当然，有了这样的提高以后，知识工作者的生产力每年提高的速度就会慢下来。但是，通过在工作中不断学习，生产力和工作质量每年还可以提高4%～6%。这意味着，知识工作者生产力提高的速度要比20世纪体力劳动者生产力提高的速度快得多。

而且，知识工作者的知识越渊博、承担的责任越大，他的生产力提高的速度也就越快。这种生产力的提高不仅表现在数量上，而且表现在质量上。

提高知识工作者的生产力需要管理层的参与和承诺，还需要管理层做出具体行动。它首先需要管理层认识到，知识工作者不是一种成本，而是一种资产。而资产需要不断增值，所以应该让知识工作者这种资产产生更多的效益，具有更高的价值。因此，提高知识工作者的生产力是管理层的责任。每个企业都在高喊“以人为本，人是企业宝贵的资产”。什么叫以人为本？是以人为成本，还是以人为资本？既然人是企业宝贵的资产，为什么在资产负债表上看不到人的价值？任何读过大学一年级财务课的学生都知道：资产负债表所列的资产必须是能以货币形式计量的资产。也许是难以给每个人标价，因此人的价值没有在资产负债表中表现出来。我们同时也知道：资产负债表是为企业破产清算而发明的一种度量工具。我们还知道：人在文明的社会是不能买卖的。但是，很少有人知道：人的价值在资本市场已得到了充分的肯定，并以货币的形式反映出来。

以宝洁公司为例，宝洁的市值为1450亿美元，而宝洁的固定资产和流动资产为450亿美元，两者之差为1000亿美元。这1000亿美元的价值源自两个方面：宝洁人员和宝洁的品牌。如果没有人来创造、当然，有了这样的提高以后，知识工作者的生产力每年提高的速度就会慢下来。但是，通过在工作中不断学习，生产力和工作质量每年还可以提高4%～6%。这意味着，知识工作者生产力提高的速度要比20世纪体力劳动者生产力提高的速度快得多。

而且，知识工作者的知识越渊博、承担的责任越大，他的生产力提高的速度也就越快。这种生产力的提高不仅表现在数量上，而且表现在质量上。

提高知识工作者的生产力需要管理层的参与和承诺，还需要管理层做出具体行动。它首先需要管理层认识到，知识工作者不是一种成本，而是一种资产。而资产需要不断增值，所以应该让知识工作者这种资产产生更多的效益，具有更高的价值。因此，提高知识工作者的生产力是管理层的责任。每个企业都在高喊“以人为本，人是企业宝贵的资产”。什么叫以人为本？是以人为成本，还是以人为资本？既然人是企业宝贵的资产，为什么在资产负债表上看不到人的价值？任何读过大学一年级财务课的学生都知道：资产负债表所列的资产必须是能以货币形式计量的资产。也许是难以给每个人标价，因此人的价值没有在资产负债表中表现出来。我们同时也知道：资产负债表是为企业破产清算而发明的一种度量工具。我们还知道：人在文明的社会是不能买卖的。但是，很少有人知道：人的价值在资本市场已得到了充分的肯定，并以货币的形式反映出来。

以宝洁公司为例，宝洁的市值为1450亿美元，而宝洁的固定资产和流动资产为450亿美元，两者之差为1000亿美元。这1000亿美元的价值源自两个方面：宝洁人员和宝洁的品牌。如果没有人来创造、发明和创建品牌的话，宝洁就不会有任何品牌，因此，宝洁人是宝洁公司的重要资产。我们终于明白了一个道理：人确实比机器厂房还值钱。

德鲁克每次看到的知识工作者的生产力迅速提高，都是因为知识工作者个人——特别是管理者和专业人员个人的努力，而与管理层是否督促他们这样做没有多大关系。决定知识工作者的生产力提高的大部分因素，都是掌握在知识工作者个人手里的。大多数情况下都是知识工作者个人首先采取行动并做出榜样，然后组织才发生了转变，才开始重视知识工作者的生产力。

需要强调的是，知识工作者的生产力问题对于管理层是一个挑战，而且也是管理层应该承担的责任。对于一家公司或一个国家来说，真正的也是唯一的竞争优势，就是知识工作者的生产力。21世纪管理者面对的挑战就是提高知识工作者的生产力，人类的福祉依赖于生产力的提高，这是被泰勒“科学管理”所证实的真理。德鲁克也通过对知识工作者的生产力长达40多年的研究，为我们总结了上面的提高知识工作者的生产力的5个因素。

剩下的事就是我们自己的了，那就是去实践。套用德鲁克那句家喻户晓的话来结束本节：“管理不在于知，而在于行。”让我们起而行，去提高知识工作者的生产力吧。

（2003年）发明和创建品牌的话，宝洁就不会有任何品牌，因此，宝洁人是宝洁公司的重要资产。我们终于明白了一个道理：人确实比机器厂房还值钱。

德鲁克每次看到的知识工作者的生产力迅速提高，都是因为知识工作者个人——特别是管理者和专业人员个人的努力，而与管理层是否督促他们这样做没有多大关系。决定知识工作者的生产力提高的大部分因素，都是掌握在知识工作者个人手里的。大多数情况下都是知识工作者个人首先采取行动并做出榜样，然后组织才发生了转变，才开始重视知识工作者的生产力。

需要强调的是，知识工作者的生产力问题对于管理层是一个挑战，而且也是管理层应该承担的责任。对于一家公司或一个国家来说，真正的也是唯一的竞争优势，就是知识工作者的生产力。21世纪管理者面对的挑战就是提高知识工作者的生产力，人类的福祉依赖于生产力的提高，这是被泰勒“科学管理”所证实的真理。德鲁克也通过对知识工作者的生产力长达40多年的研究，为我们总结了上面的提高知识工作者的生产力的5个因素。

剩下的事就是我们自己的了，那就是去实践。套用德鲁克那句家喻户晓的话来结束本节：“管理不在于知，而在于行。”让我们起而行，去提高知识工作者的生产力吧。

（2003年）21世纪CEO的职责

2004年10月1日，美国德鲁克档案馆就21世纪CEO的职责举办了“智者对话”。德鲁克和宝洁公司CEO雷富礼就此各自发表了他们的看法。

以下是德鲁克的最新思想。

德鲁克：21世纪CEO的职责

CEO是美国的发明。这可能是美国对现代组织所做的最重要的贡献。大家想当然地认为，CEO没有自己的工作，他们基本上是教练和在困境时扭转乾坤的垒球内场手，否则只是在一旁指手画脚。但根据我的实践，CEO的工作不是这样的。我坐下来仔细地思考了什么是CEO的具体工作。以下便是我对CEO工作的一些看法。

首先要说的是，CEO要承担责任，而不是享有“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你参与这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命、行动、价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。21世纪CEO的职责

2004年10月1日，美国德鲁克档案馆就21世纪CEO的职责举办了“智者对话”。德鲁克和宝洁公司CEO雷富礼就此各自发表了他们的看法。

以下是德鲁克的最新思想。

德鲁克：21世纪CEO的职责

CEO是美国的发明。这可能是美国对现代组织所做的最重要的贡献。大家想当然地认为，CEO没有自己的工作，他们基本上是教练和在困境时扭转乾坤的垒球内场手，否则只是在一旁指手画脚。但根据我的实践，CEO的工作不是这样的。我坐下来仔细地思考了什么是CEO的具体工作。以下便是我对CEO工作的一些看法。

首先要说的是，CEO要承担责任，而不是享有“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你参与这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命、行动、价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内部有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。到目前为止，只有少数CEO这样做了。整合组织内外部的信息是CEO未来的主要工作之一。

同样重要的是，只有CEO才能做的，就是决定“我们的事业是什么，我们的事业应当是什么”，更为困难的是决定“我们的事业不应当是什么”。只有做出了以上的决定，CEO才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。

这对非营利组织尤为困难。在所有发达社会中，非营利组织和企业的比例至少是5:1。从根本上来说，在发达社会中企业的有效运作提供了非营利组织实现其目的所需的社会资源。社会越发达，非营利组织就越普遍。

CEO要做出平衡的决策，即在目前的需求和高度不确定的未来投资之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在。CEO必须对此做出决策，否则，如果组织涉足各个领域，分散精力和资源，则最终将一事无成。

CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源——高绩效的人。一个人越有能力，他就越有可能是高度专业化的。世界上没有通才。一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。你是把他当钢琴演奏家请来的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是将高绩效的人安排在能让其产生结果的岗位，也就是用人之长。这一点我是CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内部有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。到目前为止，只有少数CEO这样做了。整合组织内外部的信息是CEO未来的主要工作之一。

同样重要的是，只有CEO才能做的，就是决定“我们的事业是什么，我们的事业应当是什么”，更为困难的是决定“我们的事业不应当是什么”。只有做出了以上的决定，CEO才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。

这对非营利组织尤为困难。在所有发达社会中，非营利组织和企业的比例至少是5:1。从根本上来说，在发达社会中企业的有效运作提供了非营利组织实现其目的所需的社会资源。社会越发达，非营利组织就越普遍。

CEO要做出平衡的决策，即在目前的需求和高度不确定的未来投资之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在。CEO必须对此做出决策，否则，如果组织涉足各个领域，分散精力和资源，则最终将一事无成。

CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源——高绩效的人。一个人越有能力，他就越有可能是高度专业化的。世界上没有通才。一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。你是把他当钢琴演奏家请来的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是将高绩效的人安排在能让其产生结果的岗位，也就是用人之长。这一点我是从马歇尔将军那儿学来的，他是美国第二次世界大战期间的参谋总长。有一次，他的下属向他请示人事安排问题。他说：“拿一份名单来，告诉我他们能做什么，而不是不能做什么。”卓有成效的管理者要能使人发挥其长处，因为只有长处才能创造结果。

最后，这一点很重要，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。其实不然，组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。

雷富礼：CEO的作用是其职责所决定的

我完全同意德鲁克的两个重要观点：第一，CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。第二，CEO最重要的工作是配置资源和人才。这两个问题是连在一起的。

在我看来，CEO是将组织与外界连接在一起的人，这意味着，世界上任何地方的CEO都要思考一件最重要的事情：变化。变化是我们永远可以期待的永恒主题。变化变得越来越不可预测，越来越复杂，时刻都有来自四面八方的变化。

面对变化，人和组织有四种选择，忽视变化、抗拒变化、适应变化、影响变化，进而把变化转变成他们的优势。忽视和抗拒变化的人将不会生存；适应变化的人仅能生存；唯有引领变化的人才能赢，经常是大赢。

面对持续变化，CEO的工作就是创造条件使组织有能力在不断从马歇尔将军那儿学来的，他是美国第二次世界大战期间的参谋总长。有一次，他的下属向他请示人事安排问题。他说：“拿一份名单来，告诉我他们能做什么，而不是不能做什么。”卓有成效的管理者要能使人发挥其长处，因为只有长处才能创造结果。

最后，这一点很重要，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。其实不然，组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。

雷富礼：CEO的作用是其职责所决定的

我完全同意德鲁克的两个重要观点：第一，CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。第二，CEO最重要的工作是配置资源和人才。这两个问题是连在一起的。

在我看来，CEO是将组织与外界连接在一起的人，这意味着，世界上任何地方的CEO都要思考一件最重要的事情：变化。变化是我们永远可以期待的永恒主题。变化变得越来越不可预测，越来越复杂，时刻都有来自四面八方的变化。

面对变化，人和组织有四种选择，忽视变化、抗拒变化、适应变化、影响变化，进而把变化转变成他们的优势。忽视和抗拒变化的人将不会生存；适应变化的人仅能生存；唯有引领变化的人才能赢，经常是大赢。

面对持续变化，CEO的工作就是创造条件使组织有能力在不断