和条件，最大限度地促进管理者和员工广泛参与，收到了很好的效果。经过数年的咨询辅导，FS深圳公司的面貌焕然一新，效率得到大幅度提升。特别令人欣慰的是，8000多名员工参与精益改善的积极性被点燃，形成了良好的改善氛围和改善文化。自此，本土化咨询公司的落地辅导模式深得稻垣先生赞赏。在接受3A辅导的数年以及后面的多年里，FS深圳公司每年都会派出优秀改善代表，参加集团总部在东京召开的改善发表大会，而且多次获得大奖。人们一定想知道，我们是怎样做到的。

现在以生产线效率提升为样本按步骤进行解说。第一步，我们会选取一条或数条有代表性的生产线，分别命名为xxx、yyy样板线，成立由骨干员工参与的改善小组。第二步，指导改善小组制作一份现场员工听得懂的简易培训教材，并通过现场录像或图片等形式，对生产线的全员进行讲解培训，教会员工识别工序中可能存在的各种浪费或问题。第三步，让生产线的所有员工使用标准的“作业票”，把自己的作业步骤和内容写下来，识别自工序存在的浪费或问题。第四步，把员工浪费和问题汇总后，制订改善实施计划，并引导员工对自工序的问题进行改善，专家顾问手把手对改善过程进行辅导。第五步，指导员工按统一的微创新提案表格式，逐条把改善方法和成果写出来。第六步，对所有微创新提案者进行奖励，并让其中的优胜者站上讲台进行成果发表，接受公司最高领导的检阅和团队的喝彩。第七步，总结改善思路和改善方法，在其他生产线进行推广改善。

这是一个皆大欢喜的改善循环，不仅提升了效率，最大的价值在于，让全体员工参与到自主解决问题的过程中来，不仅激活了团队，和条件，最大限度地促进管理者和员工广泛参与，收到了很好的效果。经过数年的咨询辅导，FS深圳公司的面貌焕然一新，效率得到大幅度提升。特别令人欣慰的是，8000多名员工参与精益改善的积极性被点燃，形成了良好的改善氛围和改善文化。自此，本土化咨询公司的落地辅导模式深得稻垣先生赞赏。在接受3A辅导的数年以及后面的多年里，FS深圳公司每年都会派出优秀改善代表，参加集团总部在东京召开的改善发表大会，而且多次获得大奖。人们一定想知道，我们是怎样做到的。

现在以生产线效率提升为样本按步骤进行解说。第一步，我们会选取一条或数条有代表性的生产线，分别命名为xxx、yyy样板线，成立由骨干员工参与的改善小组。第二步，指导改善小组制作一份现场员工听得懂的简易培训教材，并通过现场录像或图片等形式，对生产线的全员进行讲解培训，教会员工识别工序中可能存在的各种浪费或问题。第三步，让生产线的所有员工使用标准的“作业票”，把自己的作业步骤和内容写下来，识别自工序存在的浪费或问题。第四步，把员工浪费和问题汇总后，制订改善实施计划，并引导员工对自工序的问题进行改善，专家顾问手把手对改善过程进行辅导。第五步，指导员工按统一的微创新提案表格式，逐条把改善方法和成果写出来。第六步，对所有微创新提案者进行奖励，并让其中的优胜者站上讲台进行成果发表，接受公司最高领导的检阅和团队的喝彩。第七步，总结改善思路和改善方法，在其他生产线进行推广改善。

这是一个皆大欢喜的改善循环，不仅提升了效率，最大的价值在于，让全体员工参与到自主解决问题的过程中来，不仅激活了团队，而且还能够提升员工的意识和能力。如此这般持续运营改善活动的话，就能够培养出生生不息的精益改善文化。

这仅仅是一个例子，不同的企业，可能需要采取某些不同的方式方法。但有一点是相通的，那就是，精益管理一定不能忘记造物育人的道理，想方设法引导员工参与其中，体验改善过程，同时收获改善成果和个人成长。FS深圳公司的领导层对3A团队的辅导方法心悦诚服，合作一直延续了多年。

我们和美、日咨询公司的同台竞技还发生在其他客户身上。某北方钢铁企业同时请到美国某大牌咨询公司和3A公司分别主导不同分厂的精益改善。半年之后，这家公司终止了与美国公司的合作，而与3A公司的合作延续至今。再如，某淀粉加工企业被某世界著名咨询公司的员工形象所打动，这家公司的顾问们总是西装革履，谈吐优雅，都是出自国内“985”或“211”高校的高材生，吃住在5星级酒店，往返交通等不要客户掏一分钱……于是心动了，签下了合作协议。这些顾问花了数月时间进行大量访谈调研分析后，做成了一份厚厚的咨询报告，但在落地阶段，他们就熄火了，还抱怨客户团队执行力太差。为此，老板急了，最后找到3A公司。3A专家去了之后，很快就找到了几大问题背后的深层原因，并从几条主线出发，动员员工参与改善，既出效果，又培养人才。后来，这家淀粉企业中止了和美国那家大牌咨询公司的合作，而和3A团队合作数年。

作为咨询公司，在实现客户价值最大化方面，我们有着十分清醒的认识和务实有效的做法，其核心思想就是尊重人性，激发善意和创造力。这样的精益思想和工作方法非常有效，值得所有企业管理者借而且还能够提升员工的意识和能力。如此这般持续运营改善活动的话，就能够培养出生生不息的精益改善文化。

这仅仅是一个例子，不同的企业，可能需要采取某些不同的方式方法。但有一点是相通的，那就是，精益管理一定不能忘记造物育人的道理，想方设法引导员工参与其中，体验改善过程，同时收获改善成果和个人成长。FS深圳公司的领导层对3A团队的辅导方法心悦诚服，合作一直延续了多年。

我们和美、日咨询公司的同台竞技还发生在其他客户身上。某北方钢铁企业同时请到美国某大牌咨询公司和3A公司分别主导不同分厂的精益改善。半年之后，这家公司终止了与美国公司的合作，而与3A公司的合作延续至今。再如，某淀粉加工企业被某世界著名咨询公司的员工形象所打动，这家公司的顾问们总是西装革履，谈吐优雅，都是出自国内“985”或“211”高校的高材生，吃住在5星级酒店，往返交通等不要客户掏一分钱……于是心动了，签下了合作协议。这些顾问花了数月时间进行大量访谈调研分析后，做成了一份厚厚的咨询报告，但在落地阶段，他们就熄火了，还抱怨客户团队执行力太差。为此，老板急了，最后找到3A公司。3A专家去了之后，很快就找到了几大问题背后的深层原因，并从几条主线出发，动员员工参与改善，既出效果，又培养人才。后来，这家淀粉企业中止了和美国那家大牌咨询公司的合作，而和3A团队合作数年。

作为咨询公司，在实现客户价值最大化方面，我们有着十分清醒的认识和务实有效的做法，其核心思想就是尊重人性，激发善意和创造力。这样的精益思想和工作方法非常有效，值得所有企业管理者借鉴和学习。鉴和学习。第二章　精益管理中的精益思维第二章　精益管理中的精益思维1.超越对手，需要三个精益战略思维

我们做过一个调查，许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题。大家认为，主要原因是：①竞争导致售价不断被压低；②工资水平上涨过快；③原材料或其他资源涨价……

这些也许都是事实。在管理实践中，人们经常把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好的收益。此等思维称得上是“低买高卖”的生意人思维，本无可厚非。但我要提醒的是，这三项因素通常是由大环境决定的，对所有企业来说大致是公平的。

第一，同样的产品，其售价终究是由市场或买家决定的，自己说了不算。要想提升售价，就必须在品牌、质量或服务等方面做出更多的努力，实现差异化。

第二，我们抱怨员工的工资上涨过快，却没有留意到劳动者早已经开始用脚投票，现如今招不到人是现实，可见自己说了也不算。

第三，即使你善于跟供应商博弈，期望压低进货价，但当你毫无节制地压价的时候，供应商可能有两种选择，要么诚恳地告诉你这个价格做不了，要么接受低价后偷工减料。

也就是说，企业很难通过以上三项努力，持续获得相较于对手的1.超越对手，需要三个精益战略思维

我们做过一个调查，许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题。大家认为，主要原因是：①竞争导致售价不断被压低；②工资水平上涨过快；③原材料或其他资源涨价……

这些也许都是事实。在管理实践中，人们经常把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好的收益。此等思维称得上是“低买高卖”的生意人思维，本无可厚非。但我要提醒的是，这三项因素通常是由大环境决定的，对所有企业来说大致是公平的。

第一，同样的产品，其售价终究是由市场或买家决定的，自己说了不算。要想提升售价，就必须在品牌、质量或服务等方面做出更多的努力，实现差异化。

第二，我们抱怨员工的工资上涨过快，却没有留意到劳动者早已经开始用脚投票，现如今招不到人是现实，可见自己说了也不算。

第三，即使你善于跟供应商博弈，期望压低进货价，但当你毫无节制地压价的时候，供应商可能有两种选择，要么诚恳地告诉你这个价格做不了，要么接受低价后偷工减料。

也就是说，企业很难通过以上三项努力，持续获得相较于对手的