第一步是了解为何问责制会被忽视。我们看到了五个主要原因：人们不相信有问题。在工作场所，这一点尤其明显。美国人力资

源管理协会(SHRM)的调查显示，35% 的黑人员工认为工作中存在种

族歧视，而白人员工中的这一比例为7%。这阻碍了问责制，因为那

些相信已经实现平等的人可以说他们相信公平，但不会做出任何改变

来创造公平。

他们不相信问题是企业要解决的问题。并非每个人都将多样性视

为一项商业要素，在分别考虑多样性和利润时，领导者可能会通过单

独讨论财务问题来回避多样性责任。在盈利的公司，如果在多样性目

标上表现不佳的高管实现了财务目标，董事会成员可能就不愿惩罚他

们。

他们想避免冲突。最近的一份SHRM报告显示，45%的黑人工人

和30%的白人工人认为，他们的工作场所回避讨论种族问题。这可能

是由于不适感、文化规范，或担心此类讨论会引发分歧并加剧内部团

体间的冲突。上届美国政府发布过一项行政命令（后被拜登政府撤

销），禁止在联邦政府赞助或补贴的培训项目中讨论结构性种族主义

问题，称其为“制造分裂的”做法。

占主导地位的群体觉得受到了威胁。当多样性倡议看起来像是在

质疑主导群体的规范、社会身份、地位或价值时，它们可能会被视为

一种威胁。当领导者公开将多样性倡议视为对团队文化的挑战时，他

们通常会采取逃避态度，不采取任何行动。因为，领导者自己也可能第一步是了解为何问责制会被忽视。我们看到了五个主要原因：人们不相信有问题。在工作场所，这一点尤其明显。美国人力资

源管理协会(SHRM)的调查显示，35% 的黑人员工认为工作中存在种

族歧视，而白人员工中的这一比例为7%。这阻碍了问责制，因为那

些相信已经实现平等的人可以说他们相信公平，但不会做出任何改变

来创造公平。

他们不相信问题是企业要解决的问题。并非每个人都将多样性视

为一项商业要素，在分别考虑多样性和利润时，领导者可能会通过单

独讨论财务问题来回避多样性责任。在盈利的公司，如果在多样性目

标上表现不佳的高管实现了财务目标，董事会成员可能就不愿惩罚他

们。

他们想避免冲突。最近的一份SHRM报告显示，45%的黑人工人

和30%的白人工人认为，他们的工作场所回避讨论种族问题。这可能

是由于不适感、文化规范，或担心此类讨论会引发分歧并加剧内部团

体间的冲突。上届美国政府发布过一项行政命令（后被拜登政府撤

销），禁止在联邦政府赞助或补贴的培训项目中讨论结构性种族主义

问题，称其为“制造分裂的”做法。

占主导地位的群体觉得受到了威胁。当多样性倡议看起来像是在

质疑主导群体的规范、社会身份、地位或价值时，它们可能会被视为

一种威胁。当领导者公开将多样性倡议视为对团队文化的挑战时，他

们通常会采取逃避态度，不采取任何行动。因为，领导者自己也可能担心，承认在多样性问题上的不当可能会带来不好的后果。偏袒是很难证明的。在主导群体中，偏袒是一种普遍但微妙的工

作场所歧视形式。主导群体的成员更有可能获得较高的绩效评级、能

见度、晋升机会和指导。然而，在受控实验之外，团体内的偏私是很

难明确的。因此，记录边缘化候选人遭遇的后续劣势，并进而让领导

者对促成偏袒负责，这是很难做到的

通过包含以下要素的问责计划，上述障碍可加以克服。这些建议

非常重要，能够确保领导者在引领变革时信守诺言，而不是仅仅参与

形式上的多样性活动。虽然下述任何一项都可能产生影响，但最有力

的做法都涉及所有五个要素。

透明呈现种族代表性

首先，为了克服认为没有问题的观念，公司必须对其队伍中的种

族代表性保持透明。如果没有相反的信息，人们就不会相信黑人员工

在公司高薪工作中的代表性不足，而在低薪、低地位、高风险的角色

中却占了过高比例——就像通常的情况一样。此外，如果没有数据透明度，就很难为实施任何其他形式的问责制提供理由。

为了提高透明度，领英(LikedI)和花旗(Citi)等许多公司都会发

布年度多样性报告，列出有关招聘、自然减员和概括地领导角色中种

族代表性的定量数据。通过透明化处理员工的人口统计数据，这帮助

他们更好地承担起责任。担心，承认在多样性问题上的不当可能会带来不好的后果。偏袒是很难证明的。在主导群体中，偏袒是一种普遍但微妙的工

作场所歧视形式。主导群体的成员更有可能获得较高的绩效评级、能

见度、晋升机会和指导。然而，在受控实验之外，团体内的偏私是很

难明确的。因此，记录边缘化候选人遭遇的后续劣势，并进而让领导

者对促成偏袒负责，这是很难做到的

通过包含以下要素的问责计划，上述障碍可加以克服。这些建议

非常重要，能够确保领导者在引领变革时信守诺言，而不是仅仅参与

形式上的多样性活动。虽然下述任何一项都可能产生影响，但最有力

的做法都涉及所有五个要素。

透明呈现种族代表性

首先，为了克服认为没有问题的观念，公司必须对其队伍中的种

族代表性保持透明。如果没有相反的信息，人们就不会相信黑人员工

在公司高薪工作中的代表性不足，而在低薪、低地位、高风险的角色

中却占了过高比例——就像通常的情况一样。此外，如果没有数据透明度，就很难为实施任何其他形式的问责制提供理由。

为了提高透明度，领英(LikedI)和花旗(Citi)等许多公司都会发

布年度多样性报告，列出有关招聘、自然减员和概括地领导角色中种

族代表性的定量数据。通过透明化处理员工的人口统计数据，这帮助

他们更好地承担起责任。然而，报告基本的人口统计数字只是第一步。真正的透明度还应包括诸多平等指标，例如按工作级别和晋升率对招聘进行代表性细

分；定义各个领导级别的代表性（中层与高级管理人员等）；以及情

况调查的结果。这些额外的数据点可以成为黑人、拉丁裔/亚裔和其

他代表性不足群体在经济平等、职业发展和体验质量方面的有力指标。

公开分享目标并跟踪进度

数据是对当前状态的说明，而目标则建立了标准和指标，组织可

以通过这些标准和指标来证明，它们正变得更具包容性，更公平，代

表性更高。如果没有目标，领导者和组织就无法让自己对进步负责。

这些目标应该公开以使其具有意义。

以数据驱动的公平目标的起点包括招聘、晋升、留人、环境可持

续性、工资平等以及支持商业和社会正义的投资等众多指标的百分比

增长率。我们开始看到，这种类型的目标设定正变得越来越普遍；例

如，丝芙兰去年宣布，他们将把面向黑人业主的企业的货架空间从

3%增加到15%。Salesforce 在其网站上公开记录多样性和公平性员工队伍目标。自2015年以来，他们一直在公开跟踪同工同酬方面的进

展，并在2021年花费了大约380万美元来“解决任何无法解释的薪酬

差异，使迄今为止这方面的总支出达到 1620 万美元”。然而，报告基本的人口统计数字只是第一步。真正的透明度还应包括诸多平等指标，例如按工作级别和晋升率对招聘进行代表性细

分；定义各个领导级别的代表性（中层与高级管理人员等）；以及情

况调查的结果。这些额外的数据点可以成为黑人、拉丁裔/亚裔和其

他代表性不足群体在经济平等、职业发展和体验质量方面的有力指标。

公开分享目标并跟踪进度

数据是对当前状态的说明，而目标则建立了标准和指标，组织可

以通过这些标准和指标来证明，它们正变得更具包容性，更公平，代

表性更高。如果没有目标，领导者和组织就无法让自己对进步负责。

这些目标应该公开以使其具有意义。

以数据驱动的公平目标的起点包括招聘、晋升、留人、环境可持

续性、工资平等以及支持商业和社会正义的投资等众多指标的百分比

增长率。我们开始看到，这种类型的目标设定正变得越来越普遍；例

如，丝芙兰去年宣布，他们将把面向黑人业主的企业的货架空间从

3%增加到15%。Salesforce 在其网站上公开记录多样性和公平性员工队伍目标。自2015年以来，他们一直在公开跟踪同工同酬方面的进

展，并在2021年花费了大约380万美元来“解决任何无法解释的薪酬

差异，使迄今为止这方面的总支出达到 1620 万美元”。激励领导者实践包容性领导

各层级的领导者都应该为实践包容性领导而得到奖励。这需要改

变激励结构，以奖励首席多样性官们的开创性工作，奖励那些雇用和

提拔代表性不足群体领导者的人，确定组织的行动与其价值观不一致

的领域，鼓励推进 DEI 倡议的盟友，并为代表性不足的同事仗义执

言。应该注意的是，那些带头参与员工资源小组(ERG)等自愿型多样

性努力的有色人种不能被忽视、甚至在晋升和加薪方面落后。对这些

努力的奖励应包括补偿金、计入工作时间以及在绩效评估中给予这项

工作较大的权重。

高级管理人员需要把控其业务部门在多样性、包容性、公平和公

正措施方面的表现，就像他们对待其他战略要务一样。例如，星巴克、

Chipotle 和富国银行(Wells Fargo)都表示，他们会将高管薪酬与员工

多样性目标挂钩。激励的数量级表明了你的公司是认真对待多样性还

是仅仅将其视为一种补充。

对未达到多样性目标进行处罚

除了抱负和积极的激励措施之外，问责制还关乎后果。如果不合

规没有成本，那就很难激发行为改变，在主导群体中尤其如此。

领导者和董事会成员应对违反公司价值观以及未能实现既定多样激励领导者实践包容性领导

各层级的领导者都应该为实践包容性领导而得到奖励。这需要改

变激励结构，以奖励首席多样性官们的开创性工作，奖励那些雇用和

提拔代表性不足群体领导者的人，确定组织的行动与其价值观不一致

的领域，鼓励推进 DEI 倡议的盟友，并为代表性不足的同事仗义执

言。应该注意的是，那些带头参与员工资源小组(ERG)等自愿型多样

性努力的有色人种不能被忽视、甚至在晋升和加薪方面落后。对这些

努力的奖励应包括补偿金、计入工作时间以及在绩效评估中给予这项

工作较大的权重。

高级管理人员需要把控其业务部门在多样性、包容性、公平和公

正措施方面的表现，就像他们对待其他战略要务一样。例如，星巴克、

Chipotle 和富国银行(Wells Fargo)都表示，他们会将高管薪酬与员工

多样性目标挂钩。激励的数量级表明了你的公司是认真对待多样性还

是仅仅将其视为一种补充。

对未达到多样性目标进行处罚

除了抱负和积极的激励措施之外，问责制还关乎后果。如果不合

规没有成本，那就很难激发行为改变，在主导群体中尤其如此。

领导者和董事会成员应对违反公司价值观以及未能实现既定多样性目标进行处罚。例如，经理可以拒绝审核不包括黑人或棕色人种的招聘或晋升候选人名单。更严重地违反公司价值观和反歧视政策需要

更严厉的处罚，并加大不作为的成本。

在这些情况下，解雇一名员工可能也是适当的做法，正如富兰克

林邓普顿公司(Frakli Templeto)解雇艾米·库珀(Amy Cooper)那样，

因为后者报警诬告纽约中央公园的黑人男子克里斯蒂安·库珀

(Christia Cooper)。在过去一年里，波音公司解雇了 65 人，并处罚

了另外 50 多人，原因就是“种族主义、歧视或其他仇恨行为”。

我们也看到，商界领袖在对社会层面的歧视进行处罚方面变得更

加积极。最近，72 位著名的黑人高管呼吁各公司与 43 个州正在推行

的限制性投票法作斗争。作为对乔治亚州投票法的回应，美国职业棒

球大联盟(Major League Baseball)决定将其选秀和全明星赛迁出亚特

兰大——对应的是数百万美元的收入损失。在企业实施这些政治处

罚的同时，问题就变成了如下一个：企业自身是否可以在同等程度上

负起责任来？

使用特定语言

当我们谈论个人偏见和种族主义时，我们使用的语言对我们如何

（以及是否）让彼此负责有很大的影响。例如，许多培训将偏见行为

描述为无意识的、不可避免的不幸事件，而不是关注个人或组织对抗

偏见的责任。这让参与者感觉不太有负罪感——也不太可能让自己性目标进行处罚。例如，经理可以拒绝审核不包括黑人或棕色人种的招聘或晋升候选人名单。更严重地违反公司价值观和反歧视政策需要

更严厉的处罚，并加大不作为的成本。

在这些情况下，解雇一名员工可能也是适当的做法，正如富兰克

林邓普顿公司(Frakli Templeto)解雇艾米·库珀(Amy Cooper)那样，

因为后者报警诬告纽约中央公园的黑人男子克里斯蒂安·库珀

(Christia Cooper)。在过去一年里，波音公司解雇了 65 人，并处罚

了另外 50 多人，原因就是“种族主义、歧视或其他仇恨行为”。

我们也看到，商界领袖在对社会层面的歧视进行处罚方面变得更

加积极。最近，72 位著名的黑人高管呼吁各公司与 43 个州正在推行

的限制性投票法作斗争。作为对乔治亚州投票法的回应，美国职业棒

球大联盟(Major League Baseball)决定将其选秀和全明星赛迁出亚特

兰大——对应的是数百万美元的收入损失。在企业实施这些政治处

罚的同时，问题就变成了如下一个：企业自身是否可以在同等程度上

负起责任来？

使用特定语言

当我们谈论个人偏见和种族主义时，我们使用的语言对我们如何

（以及是否）让彼此负责有很大的影响。例如，许多培训将偏见行为

描述为无意识的、不可避免的不幸事件，而不是关注个人或组织对抗

偏见的责任。这让参与者感觉不太有负罪感——也不太可能让自己