其一，容易影响被授权者的权威，造成“干群关系紧张”的局面，令授权形同虚设。

基层员工如果对某种权力无法发自内心地信服，就会自发地抵制这种权力，而且是用一种极为隐蔽的手法（亦即所谓的“阳奉阴违”。表面上听你的，背地里却消极怠工或干脆和你对着干），令你防不胜防、疲于应付。你会沮丧地发现，自己陷入了一种极为艰难的博弈状态中，几乎做每一件事都需要经过一番艰苦的博弈。在这无穷无尽的博弈中，支持你的，只有授权给你的上司；反对你的，却是大多数员工（如果不是所有员工的话）。这还不是最糟的，更糟糕的事情还在后面：你会更为沮丧地发现，上司给予你的信任和支持，绝不是无条件的，更不是无穷尽的。当你迟迟无法打开局面的时候，迟早有一天上司会跟你翻脸，会“挥泪斩马谡”，重新收回对你的授权，将你打入“冷宫”。毕竟“法不责众”，无论上司有多欣赏、多喜欢你，也不会为了你一个人而开罪所有人。

换言之，没有群众基础的授权极易让你陷入无谓的人际争端。在这种性质的博弈中，你将毫无胜算。

显然，这种状态已经不仅仅是“影响工作效率”的问题了，而是“完全无法工作”，至少是完全无法“正常”工作。

在这一过程中，被授权者的“能力”往往不重要，真正重要的是“做人”。会做人，能力差一些也玩得转；不会做人，能力再强也吃不开。问题在于，现实世界中的大多数授权行为都过分看重前者而忽其一，容易影响被授权者的权威，造成“干群关系紧张”的局面，令授权形同虚设。

基层员工如果对某种权力无法发自内心地信服，就会自发地抵制这种权力，而且是用一种极为隐蔽的手法（亦即所谓的“阳奉阴违”。表面上听你的，背地里却消极怠工或干脆和你对着干），令你防不胜防、疲于应付。你会沮丧地发现，自己陷入了一种极为艰难的博弈状态中，几乎做每一件事都需要经过一番艰苦的博弈。在这无穷无尽的博弈中，支持你的，只有授权给你的上司；反对你的，却是大多数员工（如果不是所有员工的话）。这还不是最糟的，更糟糕的事情还在后面：你会更为沮丧地发现，上司给予你的信任和支持，绝不是无条件的，更不是无穷尽的。当你迟迟无法打开局面的时候，迟早有一天上司会跟你翻脸，会“挥泪斩马谡”，重新收回对你的授权，将你打入“冷宫”。毕竟“法不责众”，无论上司有多欣赏、多喜欢你，也不会为了你一个人而开罪所有人。

换言之，没有群众基础的授权极易让你陷入无谓的人际争端。在这种性质的博弈中，你将毫无胜算。

显然，这种状态已经不仅仅是“影响工作效率”的问题了，而是“完全无法工作”，至少是完全无法“正常”工作。

在这一过程中，被授权者的“能力”往往不重要，真正重要的是“做人”。会做人，能力差一些也玩得转；不会做人，能力再强也吃不开。问题在于，现实世界中的大多数授权行为都过分看重前者而忽视后者，这才是真正的症结所在。

其二，容易影响授权者的权威，妨碍授权行为的正当性。

不成功的授权，对授权者本身的影响也堪称致命。理由很简单，授权的权力，是领导力最重要的体现方式，是领导者手中最具威力的武器。这一招不灵，会让领导者武功尽废、威信全无。群众不再信任你，就等于在事实上剥夺了你授权的权力，让你授出的所有“权”都毫无效力、极难落地。这就会带来一个极为现实也极为尴尬的问题，那就是即便你的某些授权是正确的，被授权的人是有潜力获得群众认可与支持的人，这些人也会被你所累，或者功亏一篑、铩羽而归，或者饱受煎熬，迟迟无法打开局面。

因为群众会本能地这么想：这个人是那个人任命的，一定好不了！大家只需齐心协力，给他添堵就行了！

这就是为什么“好的上司助人，坏的上司毁人”的道理。

反过来说，这种现象也给我们提了个醒：除非万不得已，在可能的情况下那些对自己有信心的“好苗子”要尽量避免和授权者（上司）靠得太近，尽量避免过早地获得职权，省得上司好心办坏事，拖自己的后腿。要尽量靠近群众，疏远上司。待水到渠成、瓜熟蒂落之后，再笑纳职权不迟。

这种做法，在大多数情况下于人于己，于上司于整个团队均有百利而无一害。视后者，这才是真正的症结所在。

其二，容易影响授权者的权威，妨碍授权行为的正当性。

不成功的授权，对授权者本身的影响也堪称致命。理由很简单，授权的权力，是领导力最重要的体现方式，是领导者手中最具威力的武器。这一招不灵，会让领导者武功尽废、威信全无。群众不再信任你，就等于在事实上剥夺了你授权的权力，让你授出的所有“权”都毫无效力、极难落地。这就会带来一个极为现实也极为尴尬的问题，那就是即便你的某些授权是正确的，被授权的人是有潜力获得群众认可与支持的人，这些人也会被你所累，或者功亏一篑、铩羽而归，或者饱受煎熬，迟迟无法打开局面。

因为群众会本能地这么想：这个人是那个人任命的，一定好不了！大家只需齐心协力，给他添堵就行了！

这就是为什么“好的上司助人，坏的上司毁人”的道理。

反过来说，这种现象也给我们提了个醒：除非万不得已，在可能的情况下那些对自己有信心的“好苗子”要尽量避免和授权者（上司）靠得太近，尽量避免过早地获得职权，省得上司好心办坏事，拖自己的后腿。要尽量靠近群众，疏远上司。待水到渠成、瓜熟蒂落之后，再笑纳职权不迟。

这种做法，在大多数情况下于人于己，于上司于整个团队均有百利而无一害。其三，容易让基层群众对团队的管理体系产生普遍性的质疑和不信任感，给团队运营带来全局性的深远影响。

正如我在前面所说，“授权”是领导力最重要的体现方式。“授权”是“管理”的前提，有权才能做事。这句话有两方面的意思：其一，只要你的权得到大家的认可，那么即便事情没有做好，大家也能原谅你，包容你，继续给你做事的机会。其二，反过来说，如果你能把事情做好，你的权还能得到进一步的巩固，让你在未来做事的过程中有更大的回旋余地和施展空间。

既然要做事，无非有两种结果：做好或做坏。没人可以例外。在大多数情况下，无论多厉害的天才，把事情做坏的概率也会远大于把事情做好的概率。这就需要你手中的权力具有极大的弹性，要非常扎实才行。因此在做事之前，必须先夯实手中的权力，否则后果不堪设想。如果权力不扎实，别说把事情做坏，即便把事情做好，你也很难令大家信服。他们会这么想：虽说这件事他做得不赖，可问题是凭什么由他来做这件事，他有做这件事的资格吗？又或者：他这次把事情做得不赖，很大程度上是因为走了狗屎运，而且还有老板在后面给他“开小灶”，跟他本人的能力没什么关系。下次就未必这么幸运了，肯定会把事情搞砸！

可见，源头不正，一切免谈。群众看不上你，你就里外不是人，好赖都是“死”。

总之，授权环节出问题，会让团队的整个管理系统彻底崩塌，团其三，容易让基层群众对团队的管理体系产生普遍性的质疑和不信任感，给团队运营带来全局性的深远影响。

正如我在前面所说，“授权”是领导力最重要的体现方式。“授权”是“管理”的前提，有权才能做事。这句话有两方面的意思：其一，只要你的权得到大家的认可，那么即便事情没有做好，大家也能原谅你，包容你，继续给你做事的机会。其二，反过来说，如果你能把事情做好，你的权还能得到进一步的巩固，让你在未来做事的过程中有更大的回旋余地和施展空间。

既然要做事，无非有两种结果：做好或做坏。没人可以例外。在大多数情况下，无论多厉害的天才，把事情做坏的概率也会远大于把事情做好的概率。这就需要你手中的权力具有极大的弹性，要非常扎实才行。因此在做事之前，必须先夯实手中的权力，否则后果不堪设想。如果权力不扎实，别说把事情做坏，即便把事情做好，你也很难令大家信服。他们会这么想：虽说这件事他做得不赖，可问题是凭什么由他来做这件事，他有做这件事的资格吗？又或者：他这次把事情做得不赖，很大程度上是因为走了狗屎运，而且还有老板在后面给他“开小灶”，跟他本人的能力没什么关系。下次就未必这么幸运了，肯定会把事情搞砸！

可见，源头不正，一切免谈。群众看不上你，你就里外不是人，好赖都是“死”。

总之，授权环节出问题，会让团队的整个管理系统彻底崩塌，团队会陷入空转与虚耗的泥潭无法自拔。把棋走到这一步，结局就只能是死棋了。

那么，如何授权才能避免这些弊端呢？

咱们下节接着说。

☆ 小 结

缺乏群众基础极易让你陷入无谓的人际争端，在这种博弈中，你将毫无胜算。

路径

越能循序渐进，授权的阻力就越小

俗话说“扶上马，走一程”。这本身就是授权技巧的体现。

那么，具体的操作技巧是什么呢？

主要有以下几个要点：

其一，不要急于授权。

无论你多么看好一个人，只要他的根基没有打好，没有形成一定的群众基础，便不宜过早授权。否则无异于拔苗助长，对其未来的发展有百害而无一利。

但是，确实存在事出紧急，不得不授权的情况。这个时候你应该队会陷入空转与虚耗的泥潭无法自拔。把棋走到这一步，结局就只能是死棋了。

那么，如何授权才能避免这些弊端呢？

咱们下节接着说。

☆ 小 结

缺乏群众基础极易让你陷入无谓的人际争端，在这种博弈中，你将毫无胜算。

路径

越能循序渐进，授权的阻力就越小

俗话说“扶上马，走一程”。这本身就是授权技巧的体现。

那么，具体的操作技巧是什么呢？

主要有以下几个要点：

其一，不要急于授权。

无论你多么看好一个人，只要他的根基没有打好，没有形成一定的群众基础，便不宜过早授权。否则无异于拔苗助长，对其未来的发展有百害而无一利。

但是，确实存在事出紧急，不得不授权的情况。这个时候你应该怎么办？简单。只需进行“临时性授权”即可。也就是说，只针对某个特定的任务进行授权，任务完成之后立刻将权力收回。这种做法有点“特派专员”的意思，关键时刻可以一用。

它的好处在于，授权者与被授权者回旋的空间都很大。即便任务完成得不好，也不会留下太多、太大的后遗症（毕竟只要事情过去，权力就会被取消，一切都会归零）。而且在这个过程中，授权者还可以对被授权者进行考察和培养，通过大量的专项任务对其进行全方位的锻炼和打磨，使其迅速成长起来。一旦条件成熟，便可以进行正式的永久性授权。反之，如果发现对方缺乏潜质，“孺子不可教”，亦可随时放弃。进可攻、退可守，操作的灵活度非常高。

这种临时性授权的做法还有一个明显好处，那就是对于从未享受过权力的甜头，也从未尝试过权力的苦头的人，特别是年轻人来说，过早过快得到权力，特别是比较大的权力，容易引发自我膨胀、滥用权力的结果（即便初获权力时诚惶诚恐、无所适从，一旦尝到权力的甜头便会很快适应，很快膨胀）。可如果权力是临时性的，便会在很大程度上避免这种情况的发生。被授权人能够在一种虚拟的权力环境中充分认识权力的本质，理解并适应权力的好与坏，对权力以及行使权力产生足够的敬畏之心。这样一来，他日一旦得到正式权力，其仕途前景便能更顺遂，更持久一些。

俗话说“扶上马，走一程”，这本身就是授权技巧的体现。给他临时性的权力，就是“扶”他上马的过程。即便刚开始心里会有所不怎么办？简单。只需进行“临时性授权”即可。也就是说，只针对某个特定的任务进行授权，任务完成之后立刻将权力收回。这种做法有点“特派专员”的意思，关键时刻可以一用。

它的好处在于，授权者与被授权者回旋的空间都很大。即便任务完成得不好，也不会留下太多、太大的后遗症（毕竟只要事情过去，权力就会被取消，一切都会归零）。而且在这个过程中，授权者还可以对被授权者进行考察和培养，通过大量的专项任务对其进行全方位的锻炼和打磨，使其迅速成长起来。一旦条件成熟，便可以进行正式的永久性授权。反之，如果发现对方缺乏潜质，“孺子不可教”，亦可随时放弃。进可攻、退可守，操作的灵活度非常高。

这种临时性授权的做法还有一个明显好处，那就是对于从未享受过权力的甜头，也从未尝试过权力的苦头的人，特别是年轻人来说，过早过快得到权力，特别是比较大的权力，容易引发自我膨胀、滥用权力的结果（即便初获权力时诚惶诚恐、无所适从，一旦尝到权力的甜头便会很快适应，很快膨胀）。可如果权力是临时性的，便会在很大程度上避免这种情况的发生。被授权人能够在一种虚拟的权力环境中充分认识权力的本质，理解并适应权力的好与坏，对权力以及行使权力产生足够的敬畏之心。这样一来，他日一旦得到正式权力，其仕途前景便能更顺遂，更持久一些。

俗话说“扶上马，走一程”，这本身就是授权技巧的体现。给他临时性的权力，就是“扶”他上马的过程。即便刚开始心里会有所不