每次只针对一件事进行批评

不光是这种人，即使是其他下属，如果上司每次批评时都牵扯到很多方面，下属也会感到厌烦。而且，这样做还会让下属难以确定，不知道究竟应该从哪里优先开始改正才好。

利用“糖果+无视”理论

表示夸奖的“糖果”，加上对低重要度问题不予批评的“无视”，就是“糖果+无视”理论。即小事不批评，直接略过。

短暂性的错误本来就是可以略过的，因为只要把握了原因，就能预防再犯。

批评原本就应该针对重要的问题，若是在并不重要的细小问题上过分批评，无异于本末倒置。而且，有的下属在不断受到批评的过程中，会觉得“为了避免受到批评，只要完成毫无难度的工作就行”。

事先明确批评标准

这类人特别害怕受到批评。从这个意义上来说，上司需要事先明确标准，什么时候发生什么事才应该批评。

如果上司做到了上述三点，但下属仍很沮丧，那么还可以使用以下方法：每次只针对一件事进行批评

不光是这种人，即使是其他下属，如果上司每次批评时都牵扯到很多方面，下属也会感到厌烦。而且，这样做还会让下属难以确定，不知道究竟应该从哪里优先开始改正才好。

利用“糖果+无视”理论

表示夸奖的“糖果”，加上对低重要度问题不予批评的“无视”，就是“糖果+无视”理论。即小事不批评，直接略过。

短暂性的错误本来就是可以略过的，因为只要把握了原因，就能预防再犯。

批评原本就应该针对重要的问题，若是在并不重要的细小问题上过分批评，无异于本末倒置。而且，有的下属在不断受到批评的过程中，会觉得“为了避免受到批评，只要完成毫无难度的工作就行”。

事先明确批评标准

这类人特别害怕受到批评。从这个意义上来说，上司需要事先明确标准，什么时候发生什么事才应该批评。

如果上司做到了上述三点，但下属仍很沮丧，那么还可以使用以下方法：聚焦于一个问题——“只要改正这里就不要紧了”

这类人对事物的思考过于深入，只会徒增不安。因此，上司应该说“只要改正这里就不要紧了”，好让他们感到安心。

错误的说法会让下属搞不清哪里错了，只会放大下属的不安，而不安一旦超过某个限度，反而会成为失误的诱因。

以提问的形式交谈聚焦于一个问题——“只要改正这里就不要紧了”

这类人对事物的思考过于深入，只会徒增不安。因此，上司应该说“只要改正这里就不要紧了”，好让他们感到安心。

错误的说法会让下属搞不清哪里错了，只会放大下属的不安，而不安一旦超过某个限度，反而会成为失误的诱因。

以提问的形式交谈错误的说法是全面否定，而且还拿以前的失败说事儿。这样一来，下属就只能回答“对不起”了，并不能解决问题。

不要过分夸大

这样说相当于给下属贴上了“屡教不改”的标签，反而会使下属犯错越来越多。

上司需要让下属知道，错误的影响并不是很大。可能有人觉得这样做是在纵容下属，但从提供安心感的意义上来说，这样做是很有必要的。

对于这种下属，“那点儿小事”是忌语。上司觉得“那点儿小事”，会让下属丧失自信。

对此，“不要失去自信”这样的鼓励也意义不大。错误的说法是全面否定，而且还拿以前的失败说事儿。这样一来，下属就只能回答“对不起”了，并不能解决问题。

不要过分夸大

这样说相当于给下属贴上了“屡教不改”的标签，反而会使下属犯错越来越多。

上司需要让下属知道，错误的影响并不是很大。可能有人觉得这样做是在纵容下属，但从提供安心感的意义上来说，这样做是很有必要的。

对于这种下属，“那点儿小事”是忌语。上司觉得“那点儿小事”，会让下属丧失自信。

对此，“不要失去自信”这样的鼓励也意义不大。6.对迟迟不着手行动的下属要和其“一起”做

有的下属虽然制订出了计划，却迟迟不能着手采取行动。负责跨年宣传活动的青山就是这种人。

课长和青山在会议上的对话如下：

上司：“ 跨年宣传活动准备得怎么样了？”

下属：“ 还没开始着手……”（糟了！）

上司：“ 还没开始做呢？”

下属：“ 对不起……”6.对迟迟不着手行动的下属要和其“一起”做

有的下属虽然制订出了计划，却迟迟不能着手采取行动。负责跨年宣传活动的青山就是这种人。

课长和青山在会议上的对话如下：

上司：“ 跨年宣传活动准备得怎么样了？”

下属：“ 还没开始着手……”（糟了！）

上司：“ 还没开始做呢？”

下属：“ 对不起……”上司：“ 究竟什么时候才能开始？”

迟迟不能行动的人，大概都有以下三个特征：

不知道该如何行动

有些纸上谈兵的人，只是不知道该如何行动而已。

他们其实很想询问上司，可上司往往会说“自己去想”，结果心怀畏惧，就再也不问了。

在这种情况下，上司不要问“难道你不知道该如何行动”，而应该问“有什么困难吗”，这样一来，下属回答起来也会比较容易。

另外，上司也可以一直陪同下属，直到下属开始着手行动。从下属行动开始到最终完成为止的过程中，上司需要随时确认进度。

没有踏出第一步的勇气（门槛高）

或许是因为受到扣分主义的影响，有的下属过度惧怕失败，踏不出第一步。

上司可以使用便于引出下属真实想法的措辞。例如，“是什么事让青山你忧心忡忡？”

这样一来，下属就会诉说自己的不安。有些时候，下属的不安来得说不清道不明，很模糊。

在这种情况下，上司可以设法逐一消除下属的不安，然后针对下上司：“ 究竟什么时候才能开始？”

迟迟不能行动的人，大概都有以下三个特征：

不知道该如何行动

有些纸上谈兵的人，只是不知道该如何行动而已。

他们其实很想询问上司，可上司往往会说“自己去想”，结果心怀畏惧，就再也不问了。

在这种情况下，上司不要问“难道你不知道该如何行动”，而应该问“有什么困难吗”，这样一来，下属回答起来也会比较容易。

另外，上司也可以一直陪同下属，直到下属开始着手行动。从下属行动开始到最终完成为止的过程中，上司需要随时确认进度。

没有踏出第一步的勇气（门槛高）

或许是因为受到扣分主义的影响，有的下属过度惧怕失败，踏不出第一步。

上司可以使用便于引出下属真实想法的措辞。例如，“是什么事让青山你忧心忡忡？”

这样一来，下属就会诉说自己的不安。有些时候，下属的不安来得说不清道不明，很模糊。

在这种情况下，上司可以设法逐一消除下属的不安，然后针对下