学习成长阶段培养的主题是“提升素质上限”。在这个阶段通过优质教育资源的投资，发掘家族年轻人的天赋与兴趣，鼓励其潜能的

最大化发挥。对于接班家族企业这一期望，对于年轻人而言还略显久

远，这个阶段主要是激发其对家族业务的兴趣。父辈可以有意识地分

享创业的经历、安排孩子参加企业工作会议、参与企业劳动等，也可

以就工作中遇到的问题征求孩子的建议，这些做法能够消除其对家族

企业工作的神秘感，形成青少年时期的企业记忆。以企业接班人作为

目标与通才类人才培养不同，需要尤为关注以下五个素质项。

自信心。接班人面对具有挑战性的局势时，对自己的能力充满信

心，或对自己的决定和看法充满信心。例如在接班人上大学选择专业

时，父母多建议选择商科；但从已经成功的企业家的数据分析来看，

大学专业与能否成为优秀的企业家之间并无实质联系；通过在学习过

程中获得学习的兴趣与动力，建立足够的自信才是目的；换句话讲，

某个兴趣领域的学习只是工具或手段，能否在学习过程中获得信心才

是关键。

果断决策。接班人应具备进行关键抉择、担当与取舍的勇气，这

是作为企业领导者的独有素质要求。企业家对企业的发展负有终极责

任，在做出重大决策时企业家是孤独的，因为他的背后此时已经没有

人可以倚靠了。做决策的素质是可以通过有意识的训练来强化的：父

母可以将生活中遇到的某些问题的决策权交给青少年后辈；这个过程

中，父母将决策的利弊分析框架与后辈进行分享；不论后辈是否做出学习成长阶段培养的主题是“提升素质上限”。在这个阶段通过优质教育资源的投资，发掘家族年轻人的天赋与兴趣，鼓励其潜能的

最大化发挥。对于接班家族企业这一期望，对于年轻人而言还略显久

远，这个阶段主要是激发其对家族业务的兴趣。父辈可以有意识地分

享创业的经历、安排孩子参加企业工作会议、参与企业劳动等，也可

以就工作中遇到的问题征求孩子的建议，这些做法能够消除其对家族

企业工作的神秘感，形成青少年时期的企业记忆。以企业接班人作为

目标与通才类人才培养不同，需要尤为关注以下五个素质项。

自信心。接班人面对具有挑战性的局势时，对自己的能力充满信

心，或对自己的决定和看法充满信心。例如在接班人上大学选择专业

时，父母多建议选择商科；但从已经成功的企业家的数据分析来看，

大学专业与能否成为优秀的企业家之间并无实质联系；通过在学习过

程中获得学习的兴趣与动力，建立足够的自信才是目的；换句话讲，

某个兴趣领域的学习只是工具或手段，能否在学习过程中获得信心才

是关键。

果断决策。接班人应具备进行关键抉择、担当与取舍的勇气，这

是作为企业领导者的独有素质要求。企业家对企业的发展负有终极责

任，在做出重大决策时企业家是孤独的，因为他的背后此时已经没有

人可以倚靠了。做决策的素质是可以通过有意识的训练来强化的：父

母可以将生活中遇到的某些问题的决策权交给青少年后辈；这个过程

中，父母将决策的利弊分析框架与后辈进行分享；不论后辈是否做出最佳决策，大家一起接受决策带来的成败；事后大家可以坐下来复盘得失。对于接班人的培养来说，缺乏决策情景的锻炼是极大的损失。

中国有句俗语是“穷人的孩子早当家”，其内涵就是强调人生早期独

立决策的重要性。

坚忍不拔。家族企业接班人面对压力或危机时展现出内在坚韧性

和自信度，尤其是面对失败的接受程度。未经失败锤炼过的自信不是

真自信。失败本就是人生的一个重要组成部分，关键在于面对失败的

态度以及从中学到什么。我们鼓励家族接班人在青少年时期积极参加

个人或团队的竞技性体育项目，如乒乓球、篮球等，因为竞技性体育

项目不仅能够强健其体魄，更能帮助其学会怎么面对失败。

进取心。进取心主要指不断超越自己，追求高标准的愿望和具体

行动。进取心不高是家境优渥的年轻人中一个普遍存在的问题。与创

始人年轻时迫切改变生存现状的心态不同，“不知为何而战”和“学

习好了又能如何”成为这类年轻人的心底疑问。解决这类问题，可以

引导他们跳出“小我”，拓宽自身的视野和格局。从现有的生活状态

中走出去，在“大江大河大历史”中感受个体的渺小、重新定义自己

的人生意义。或者说，打破他们现在的满足状态，帮助其建立更为远

大的人生目标或意义，目标与现实的落差将成为其进取的意义来源。

同理心。同理心是指通过设身处地对他人情绪和情感的认知、把

握与理解，赢得他人信任；主要体现在情绪自控、换位思考、倾听能

力以及表达尊重等方面。无论是生意场上，还是企业的内部管理，同最佳决策，大家一起接受决策带来的成败；事后大家可以坐下来复盘得失。对于接班人的培养来说，缺乏决策情景的锻炼是极大的损失。

中国有句俗语是“穷人的孩子早当家”，其内涵就是强调人生早期独

立决策的重要性。

坚忍不拔。家族企业接班人面对压力或危机时展现出内在坚韧性

和自信度，尤其是面对失败的接受程度。未经失败锤炼过的自信不是

真自信。失败本就是人生的一个重要组成部分，关键在于面对失败的

态度以及从中学到什么。我们鼓励家族接班人在青少年时期积极参加

个人或团队的竞技性体育项目，如乒乓球、篮球等，因为竞技性体育

项目不仅能够强健其体魄，更能帮助其学会怎么面对失败。

进取心。进取心主要指不断超越自己，追求高标准的愿望和具体

行动。进取心不高是家境优渥的年轻人中一个普遍存在的问题。与创

始人年轻时迫切改变生存现状的心态不同，“不知为何而战”和“学

习好了又能如何”成为这类年轻人的心底疑问。解决这类问题，可以

引导他们跳出“小我”，拓宽自身的视野和格局。从现有的生活状态

中走出去，在“大江大河大历史”中感受个体的渺小、重新定义自己

的人生意义。或者说，打破他们现在的满足状态，帮助其建立更为远

大的人生目标或意义，目标与现实的落差将成为其进取的意义来源。

同理心。同理心是指通过设身处地对他人情绪和情感的认知、把

握与理解，赢得他人信任；主要体现在情绪自控、换位思考、倾听能

力以及表达尊重等方面。无论是生意场上，还是企业的内部管理，同理心都是极大的加分项。如何将“以自我为中心”的倾向过渡到同理心？父母可以与孩子分享自己在工作生活中的类似体验；或者抓住合

适的情景进行启发式发问，“你如果是对方的话，你会怎么想，你的

感受会是什么？”

知易行难，在现实生活中，家族接班人的培养容易出现两个极端。

一种是在孩子青少年成长的关键时期，父辈投身于事业，疏于亲子间

的交流沟通，几乎是不经意间，孩子已经长大。有些父辈以管理企业

的方式管理家庭，两代人之间似乎存在一种无形的隔阂，以致平等的

交流互动都是奢望，父辈积累的人生经验与智慧也难以传给子女。另

一种则是过度关心，父母在子女的青少年时期的各个关键阶段都代其

做出当时的“最佳决策”，利用自己的资源帮助子女铺就一条成长的

阳光大道。但人生早期的过于顺遂并非财富，反而是其最终成为接班

人的最大障碍。所以说，在接班人的学习成长阶段的培养，“度”的

把握非常关键。当然，前提是父母需要首先知道“度”在哪里。

工作历练阶段培养的主题则是围绕“解决实际问题的能力”展

开。在这个阶段接班候选人需要在工作中学习建立分析问题的方法论

框架，并能解决实际问题。

工作中人才的培养是一个循序渐进的过程，有其内在的客观规

律。从职场新鲜人到企业领导人，需经历领导自我、领导团队、领导

业务、领导变革四个大阶段的蜕变。每个阶段中结合驾驭范围的大小

和复杂度的高低又有细分。这些成长阶段可以加速，却不宜跨越。因理心都是极大的加分项。如何将“以自我为中心”的倾向过渡到同理心？父母可以与孩子分享自己在工作生活中的类似体验；或者抓住合

适的情景进行启发式发问，“你如果是对方的话，你会怎么想，你的

感受会是什么？”

知易行难，在现实生活中，家族接班人的培养容易出现两个极端。

一种是在孩子青少年成长的关键时期，父辈投身于事业，疏于亲子间

的交流沟通，几乎是不经意间，孩子已经长大。有些父辈以管理企业

的方式管理家庭，两代人之间似乎存在一种无形的隔阂，以致平等的

交流互动都是奢望，父辈积累的人生经验与智慧也难以传给子女。另

一种则是过度关心，父母在子女的青少年时期的各个关键阶段都代其

做出当时的“最佳决策”，利用自己的资源帮助子女铺就一条成长的

阳光大道。但人生早期的过于顺遂并非财富，反而是其最终成为接班

人的最大障碍。所以说，在接班人的学习成长阶段的培养，“度”的

把握非常关键。当然，前提是父母需要首先知道“度”在哪里。

工作历练阶段培养的主题则是围绕“解决实际问题的能力”展

开。在这个阶段接班候选人需要在工作中学习建立分析问题的方法论

框架，并能解决实际问题。

工作中人才的培养是一个循序渐进的过程，有其内在的客观规

律。从职场新鲜人到企业领导人，需经历领导自我、领导团队、领导

业务、领导变革四个大阶段的蜕变。每个阶段中结合驾驭范围的大小

和复杂度的高低又有细分。这些成长阶段可以加速，却不宜跨越。因为每个阶段的历练都是其未来成为领导者的养分，为其提供更多的思维角度，进而使得决策更加精准高效。如接班人在职场早期有基层管

理的经历，当他作为企业领导人后决定出台一项激励制度变革时，就

能知道基层管理者的心态和反应可能是什么，这个新政策出台前需要

做什么预热准备，出台后要和员工、中基层管理者、高管怎么进行沟

通共识，这些思考将大大提升举措落地的有效性。有些家族安排子女

进入企业，上来就为其安排董事长助理等中高层岗位，意图缩短接班

时间，这种做法欲速而不达，反而为其未来成为企业领导人埋下隐患。

家族接班人的职业培养路径通过专业规划设计可以加速其成长。

从大的方向上，华为干部“之”字形培养路径是企业领先实践的代

表，干部都须从基层做起，有前台、中台、后台轮岗的经历。但家族

接班人的培养路径设计与企业的设计又有不同。企业在进行员工的职

业生涯规划时，是围绕着企业价值的最大化展开的，其设计思路遵循

的是人才发展的一般性规律，人才晋升依循的是选拔制而不是培养

制，晋升的节奏是跟着企业的发展速度进行调整的。但家族接班人培

养路径的设计则是以接班人的成长为主旨展开的：第一步是对接班人

的现有能力素质水平进行客观评估，估算出与未来作为企业领导者岗

位之间的落差；第二步则是“因人设岗”，基于“落差”规划5到8个

岗位阶梯，每个岗位从所需的“知识技能”“解决问题的能力”和

“承担责任性的大小”三个维度进行规划；第三步是整个过程中的监

控与辅导，每季度对接班人进行评估，一旦胜任现有岗位则安排进入为每个阶段的历练都是其未来成为领导者的养分，为其提供更多的思维角度，进而使得决策更加精准高效。如接班人在职场早期有基层管

理的经历，当他作为企业领导人后决定出台一项激励制度变革时，就

能知道基层管理者的心态和反应可能是什么，这个新政策出台前需要

做什么预热准备，出台后要和员工、中基层管理者、高管怎么进行沟

通共识，这些思考将大大提升举措落地的有效性。有些家族安排子女

进入企业，上来就为其安排董事长助理等中高层岗位，意图缩短接班

时间，这种做法欲速而不达，反而为其未来成为企业领导人埋下隐患。

家族接班人的职业培养路径通过专业规划设计可以加速其成长。

从大的方向上，华为干部“之”字形培养路径是企业领先实践的代

表，干部都须从基层做起，有前台、中台、后台轮岗的经历。但家族

接班人的培养路径设计与企业的设计又有不同。企业在进行员工的职

业生涯规划时，是围绕着企业价值的最大化展开的，其设计思路遵循

的是人才发展的一般性规律，人才晋升依循的是选拔制而不是培养

制，晋升的节奏是跟着企业的发展速度进行调整的。但家族接班人培

养路径的设计则是以接班人的成长为主旨展开的：第一步是对接班人

的现有能力素质水平进行客观评估，估算出与未来作为企业领导者岗

位之间的落差；第二步则是“因人设岗”，基于“落差”规划5到8个

岗位阶梯，每个岗位从所需的“知识技能”“解决问题的能力”和

“承担责任性的大小”三个维度进行规划；第三步是整个过程中的监

控与辅导，每季度对接班人进行评估，一旦胜任现有岗位则安排进入到下一个岗位，晋升的节奏与接班人的成长速度相契合。这种成长路径的定制化思路，一方面能够最小化个人因拔苗助长而带来压力和焦

虑，另一方面也降低了因为岗位的不胜任带给组织的危害。以上这些

是可以培养加速的核心关键点。

家族年轻人大学毕业后是直接进入家族企业工作，还是先去其他

企业？工作起点的选择是一个普遍的问题。我们的建议是先在外面的

企业证明自己之后，再回到家族企业任职。因为接班人大学毕业后过

早加入家族企业中工作，不利于其格局视野的拓展，他容易将企业经

营的现实情况视为合理，失去变革调整的视角和思考；企业创始人和

员工在面对年轻接班人的工作业绩表现时，也容易出现宽严皆误的处

境。而外面企业工作机会的选择，最好是相较于家族企业的“升维企

业”，如业务规模更大、管理更为复杂如全国性或全球性企业、所处

的行业竞争更为激烈等；当然也可以是自主创业，探索行业未来的发

展趋势或颠覆性机会。当历练过的接班人回到家族企业任职时，相当

于从“升维环境”进入到“降维环境”，工作表现自信、从容，也能

够帮助企业迈上一个新台阶。李锦记家族则明确规定，下一代拥有自

主选择是否接手家族生意的权利，但后代进入家族企业，必须符合三

个条件：一是至少要读到大学毕业，之后至少要在外部公司工作3至

5年；二是应聘流程和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从

基层做起；三是如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起

色，一样要被炒鱿鱼；但如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要到下一个岗位，晋升的节奏与接班人的成长速度相契合。这种成长路径的定制化思路，一方面能够最小化个人因拔苗助长而带来压力和焦

虑，另一方面也降低了因为岗位的不胜任带给组织的危害。以上这些

是可以培养加速的核心关键点。

家族年轻人大学毕业后是直接进入家族企业工作，还是先去其他

企业？工作起点的选择是一个普遍的问题。我们的建议是先在外面的

企业证明自己之后，再回到家族企业任职。因为接班人大学毕业后过

早加入家族企业中工作，不利于其格局视野的拓展，他容易将企业经

营的现实情况视为合理，失去变革调整的视角和思考；企业创始人和

员工在面对年轻接班人的工作业绩表现时，也容易出现宽严皆误的处

境。而外面企业工作机会的选择，最好是相较于家族企业的“升维企

业”，如业务规模更大、管理更为复杂如全国性或全球性企业、所处

的行业竞争更为激烈等；当然也可以是自主创业，探索行业未来的发

展趋势或颠覆性机会。当历练过的接班人回到家族企业任职时，相当

于从“升维环境”进入到“降维环境”，工作表现自信、从容，也能

够帮助企业迈上一个新台阶。李锦记家族则明确规定，下一代拥有自

主选择是否接手家族生意的权利，但后代进入家族企业，必须符合三

个条件：一是至少要读到大学毕业，之后至少要在外部公司工作3至

5年；二是应聘流程和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从

基层做起；三是如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起

色，一样要被炒鱿鱼；但如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要