整个A3报告的模板分为六大部分。第一部分是最上面的“表头”，包含项目名称、项目团队、创建日期、更新日期、项目负责人以及辅导老师；后面的部分依次是背景、现状与目标、原因分析、改善行动，以及结果与持续改进。整个A3报告的模板分为六大部分。第一部分是最上面的“表头”，包含项目名称、项目团队、创建日期、更新日期、项目负责人以及辅导老师；后面的部分依次是背景、现状与目标、原因分析、改善行动，以及结果与持续改进。5.4　为什么使用A3报告

也许有人会有疑问，我们已经有各种各样的报告格式、模板了，为什么还要学习一个A3报告？精益不是需要删繁就简、消除浪费吗？其实学习并使用A3报告的过程恰恰就是一个精益改善过程。A3报告并不是做加法，让我们再另外学一个东西，因为A3报告本身的逻辑就是符合PDCA循环的，与其他科学管理方法一脉相承；A3报告是做减法，在我们之前工作的基础上去繁就简、消除浪费，让报告的格式变得更简单高效，而保证核心内容不变。这样撰写报告的效率提升了，阅读沟通的效率也将得到提升。

曾经有一家巨型企业，为落实国资委的部署，全面推进精益管理，降本增效。在实施了3年的精益管理之后，他们的其中一个项目团队做了一个很大的精益改善项目，通过财务核算，该项目每年能够为公司节省4亿元的成本，可是在项目结束后的半年内，团队没有得到任何表彰，原因在于公司董事长不知道这个项目的成果。一个企业就算年收入300亿元，净利润按10%计算，节省4亿成本，相当于净利润增加4亿元，净利润增长了13%，平时需要做多少工作才能换来这种程度的净利润增长？为什么董事长会不知道呢？原来，当项目完成时，他们做了一份非常精美的PPT，将项目过程非常详细地展示了出来，只是这份PPT共有110页。当他们试图找董事长汇报工作时，董事长问需要多久，他们说要一个小时。“那改天再来，今天没有这么长时间”，董事长说。经过两次拒绝之后，项目负责人把PPT缩短到了60页，跟领导汇报说我们只需要半小时，但是需要找一个有投影仪的会5.4　为什么使用A3报告

也许有人会有疑问，我们已经有各种各样的报告格式、模板了，为什么还要学习一个A3报告？精益不是需要删繁就简、消除浪费吗？其实学习并使用A3报告的过程恰恰就是一个精益改善过程。A3报告并不是做加法，让我们再另外学一个东西，因为A3报告本身的逻辑就是符合PDCA循环的，与其他科学管理方法一脉相承；A3报告是做减法，在我们之前工作的基础上去繁就简、消除浪费，让报告的格式变得更简单高效，而保证核心内容不变。这样撰写报告的效率提升了，阅读沟通的效率也将得到提升。

曾经有一家巨型企业，为落实国资委的部署，全面推进精益管理，降本增效。在实施了3年的精益管理之后，他们的其中一个项目团队做了一个很大的精益改善项目，通过财务核算，该项目每年能够为公司节省4亿元的成本，可是在项目结束后的半年内，团队没有得到任何表彰，原因在于公司董事长不知道这个项目的成果。一个企业就算年收入300亿元，净利润按10%计算，节省4亿成本，相当于净利润增加4亿元，净利润增长了13%，平时需要做多少工作才能换来这种程度的净利润增长？为什么董事长会不知道呢？原来，当项目完成时，他们做了一份非常精美的PPT，将项目过程非常详细地展示了出来，只是这份PPT共有110页。当他们试图找董事长汇报工作时，董事长问需要多久，他们说要一个小时。“那改天再来，今天没有这么长时间”，董事长说。经过两次拒绝之后，项目负责人把PPT缩短到了60页，跟领导汇报说我们只需要半小时，但是需要找一个有投影仪的会议室来汇报。当领导好不容易有时间时，却临时找不到空闲的会议室，只好作罢。最后，他们把110页的PPT打印了出来，放到董事长办公桌上。如果你是这位董事长，拿到这份110页的详细报告，你会仔细看吗？

所以，A3报告非常重要的一个特点就是简洁清晰，并且包含了PDCA循环科学解决问题的逻辑。

A3报告在解决问题的过程中，能帮助培养具有创造性解决问题能力的员工。

A3报告能够使组织内部拥有统一的解决问题的语言。在一个团队内部，语言不统一是很麻烦的事情。遇到问题时，讨论如何解决问题永远不在一个频道上，这会严重降低管理的效率。

A3报告从一开始就把视线集中在解决问题上了。运用A3方法不是为了写另外一份报告，也不是为了精益而精益，归根到底，是希望能解决日常管理过程中的问题，并通过解决具体问题培养人的能力。议室来汇报。当领导好不容易有时间时，却临时找不到空闲的会议室，只好作罢。最后，他们把110页的PPT打印了出来，放到董事长办公桌上。如果你是这位董事长，拿到这份110页的详细报告，你会仔细看吗？

所以，A3报告非常重要的一个特点就是简洁清晰，并且包含了PDCA循环科学解决问题的逻辑。

A3报告在解决问题的过程中，能帮助培养具有创造性解决问题能力的员工。

A3报告能够使组织内部拥有统一的解决问题的语言。在一个团队内部，语言不统一是很麻烦的事情。遇到问题时，讨论如何解决问题永远不在一个频道上，这会严重降低管理的效率。

A3报告从一开始就把视线集中在解决问题上了。运用A3方法不是为了写另外一份报告，也不是为了精益而精益，归根到底，是希望能解决日常管理过程中的问题，并通过解决具体问题培养人的能力。5.5　A3方法的六个步骤

请大家回顾本章开头的问题（5.1节）。

基于该问题，我们将用一个虚拟案例来介绍A3方法的六个步骤及每个步骤的要点。每个步骤中需要用到的具体工具，会在后续章节详细介绍。

5.5.1　第一步：选择题目与组建团队

如果采用A3方法来解决这个问题，第一步我们需要完成表头，选定一个题目，组建一个团队，正式启动精益项目改善（见图5-5）。

图5-5　A3表头

5.5.2　第二步：明确问题背景

我们需要搞清楚该项目的背景，在背景部分需要重点回答两个问题：一是为什么要做这个项目？大家精力有限，而要解决的问题很多，如果问题无关痛痒，那将很难说服团队成员投入精力来解决它，尤其5.5　A3方法的六个步骤

请大家回顾本章开头的问题（5.1节）。

基于该问题，我们将用一个虚拟案例来介绍A3方法的六个步骤及每个步骤的要点。每个步骤中需要用到的具体工具，会在后续章节详细介绍。

5.5.1　第一步：选择题目与组建团队

如果采用A3方法来解决这个问题，第一步我们需要完成表头，选定一个题目，组建一个团队，正式启动精益项目改善（见图5-5）。

图5-5　A3表头

5.5.2　第二步：明确问题背景

我们需要搞清楚该项目的背景，在背景部分需要重点回答两个问题：一是为什么要做这个项目？大家精力有限，而要解决的问题很多，如果问题无关痛痒，那将很难说服团队成员投入精力来解决它，尤其当涉及多个科室的时候，更需要将此问题的严重性和紧急性向团队成员讲清楚；二是项目涵盖哪些范围？例如该项目主要关注的流程中哪里是起点，哪里是终点，或者应重点关注哪几个科室等。

在关于急临医嘱用药下送不及时的问题中，由于牵涉面广，我们不可能“煮沸整个海洋”，因此需要抓住主要矛盾予以重点突破。基于数据与讨论，我们决定选取神经内科作为试点科室，原因在于，一方面神经内科的急临医嘱数量占据全院前三，具有代表性；另一方面神经内科的刘主任很支持精益改善，也希望借此机会提高患者急临医嘱用药的安全性。流程方面，严格说来应关注从“医生开出医嘱”到“药用到患者身上”的整个过程，但考虑到项目的复杂性，项目该阶段先关注从“医生开出医嘱”到“药品送达护士站”的这一过程。据此，项目团队明确了这是一支由来自医务部、神经内科、药剂科、信息科、运行保障部、运送组的人组成的跨科室项目团队，并对目前的问题背景达成了共识（见图5-6）。而项目名称则拟定为“缩短急临医嘱用药送达护士站的时间”。当涉及多个科室的时候，更需要将此问题的严重性和紧急性向团队成员讲清楚；二是项目涵盖哪些范围？例如该项目主要关注的流程中哪里是起点，哪里是终点，或者应重点关注哪几个科室等。

在关于急临医嘱用药下送不及时的问题中，由于牵涉面广，我们不可能“煮沸整个海洋”，因此需要抓住主要矛盾予以重点突破。基于数据与讨论，我们决定选取神经内科作为试点科室，原因在于，一方面神经内科的急临医嘱数量占据全院前三，具有代表性；另一方面神经内科的刘主任很支持精益改善，也希望借此机会提高患者急临医嘱用药的安全性。流程方面，严格说来应关注从“医生开出医嘱”到“药用到患者身上”的整个过程，但考虑到项目的复杂性，项目该阶段先关注从“医生开出医嘱”到“药品送达护士站”的这一过程。据此，项目团队明确了这是一支由来自医务部、神经内科、药剂科、信息科、运行保障部、运送组的人组成的跨科室项目团队，并对目前的问题背景达成了共识（见图5-6）。而项目名称则拟定为“缩短急临医嘱用药送达护士站的时间”。