供应链金融、物业租赁、信息咨询等衍生或增值服务来获取利润。平台型公司的代表如招商银行、特斯拉，等等。

生态型公司的商业模式则更为复杂。在其生态内，产品或服务的方式是多样化的，提供方也是多样的，基本形成了企业生态链。生态性公司是典型的“羊毛出在猪身上，狗来买单”式商业模式。相比较产品型公司和平台型公司，生态型公司的生态链中，利益相关方众多，大家是一荣俱荣、一损俱损的共同体。利益相关方之间既相互合作，又相互竞争，整体生态的开放性较高。生态型公司的典型代表如支付宝、微信，等等。

企业生态的又一个重要特征是进化，进化的过程中将出现“新物种”。“新物种”是企业生态中资源要素、组织形式、产品和服务形态等的多维跨界、融合和创新，其创造力将具极大的破坏性（中性词），能摧毁旧势力，孕育新势力，永无止境。因而，生态型企业的进化能力较强，可以快速适应环境的各种变化。

所谓“没有买卖就没有伤害”。相比较产品型公司和平台型公司的直接性、显性商业模式，生态型公司的商业模式是间接的，隐性的，有助于生态企业以更公正、更客观、以用户为中心的立场去看待其所提供的产品或服务，生态中利益相关方的整体关系更具有开放性和可持续性。企业数字化转型中商业模式的重塑，就是要将企业原有的产品型或平台型商业模式转化重塑为生态型商业模式。

案例分析：维斯塔斯公司的服务型制造转型

维斯塔斯公司总部位于丹麦，是全球最大的风力系统供应商。截供应链金融、物业租赁、信息咨询等衍生或增值服务来获取利润。平台型公司的代表如招商银行、特斯拉，等等。

生态型公司的商业模式则更为复杂。在其生态内，产品或服务的方式是多样化的，提供方也是多样的，基本形成了企业生态链。生态性公司是典型的“羊毛出在猪身上，狗来买单”式商业模式。相比较产品型公司和平台型公司，生态型公司的生态链中，利益相关方众多，大家是一荣俱荣、一损俱损的共同体。利益相关方之间既相互合作，又相互竞争，整体生态的开放性较高。生态型公司的典型代表如支付宝、微信，等等。

企业生态的又一个重要特征是进化，进化的过程中将出现“新物种”。“新物种”是企业生态中资源要素、组织形式、产品和服务形态等的多维跨界、融合和创新，其创造力将具极大的破坏性（中性词），能摧毁旧势力，孕育新势力，永无止境。因而，生态型企业的进化能力较强，可以快速适应环境的各种变化。

所谓“没有买卖就没有伤害”。相比较产品型公司和平台型公司的直接性、显性商业模式，生态型公司的商业模式是间接的，隐性的，有助于生态企业以更公正、更客观、以用户为中心的立场去看待其所提供的产品或服务，生态中利益相关方的整体关系更具有开放性和可持续性。企业数字化转型中商业模式的重塑，就是要将企业原有的产品型或平台型商业模式转化重塑为生态型商业模式。

案例分析：维斯塔斯公司的服务型制造转型

维斯塔斯公司总部位于丹麦，是全球最大的风力系统供应商。截至目前，在全球77个国家和地区安装了6.42万台风机。塔维斯塔的商业模式可分为三个方向：风机制造、电力解决方案和服务。到2017年年底，未结风电订单收入达88亿欧元，未结服务合同金额达121亿欧元，服务收入已超过风机制造的收入。

塔斯维斯的价值链从研发开始，一直到项目计划与设计、寻源与制造、建筑与安装、运行和维护。

为了实现从制造向服务的转型，塔斯维斯不仅要对自己品牌的风机提供全套检查和维修服务，甚至还要能够支持竞争对手的风机设备。为了使这种服务模式对全球客户来说更有成本效益，维斯塔斯决定创建一套数字化工具，让从事维修前的计划到现场的服务全过程标准化和数字化，为建筑经理、技术人员、分包商、客户和供应商提供实时的数据访问。至目前，在全球77个国家和地区安装了6.42万台风机。塔维斯塔的商业模式可分为三个方向：风机制造、电力解决方案和服务。到2017年年底，未结风电订单收入达88亿欧元，未结服务合同金额达121亿欧元，服务收入已超过风机制造的收入。

塔斯维斯的价值链从研发开始，一直到项目计划与设计、寻源与制造、建筑与安装、运行和维护。

为了实现从制造向服务的转型，塔斯维斯不仅要对自己品牌的风机提供全套检查和维修服务，甚至还要能够支持竞争对手的风机设备。为了使这种服务模式对全球客户来说更有成本效益，维斯塔斯决定创建一套数字化工具，让从事维修前的计划到现场的服务全过程标准化和数字化，为建筑经理、技术人员、分包商、客户和供应商提供实时的数据访问。第六节

信息技术架构的重塑

企业转型过程中，无论是数字化技术的应用，抑或是产品或服务、运营或商业模式、组织形态等的重塑，都必须要有相应的信息技术架构做支撑，也必然要求后者做必要的调整或重塑。

关于信息技术应用特点的变化趋势，营销技术专家Scott Briker用坐标图做了描述，笔者将之概括为信息技术应用趋势的“四化”，如图6.15所示。第六节

信息技术架构的重塑

企业转型过程中，无论是数字化技术的应用，抑或是产品或服务、运营或商业模式、组织形态等的重塑，都必须要有相应的信息技术架构做支撑，也必然要求后者做必要的调整或重塑。

关于信息技术应用特点的变化趋势，营销技术专家Scott Briker用坐标图做了描述，笔者将之概括为信息技术应用趋势的“四化”，如图6.15所示。图6.15　信息技术应用趋势的“四化”

信息技术应用趋势的“四化”，即标准化、人性化、中心化和去中心化。这“四化”是两两相互矛盾的，标准化和人性化是一组矛盾，中心化与去中心化是一组矛盾。这两组都需要兼顾，因为企业既要快速响应市场和环境的变化，又需要寻求内部经营的效率、安全和规模效应。

（1）中心化和去中心化

为了确保内部运营的效率、安全和规模效应，并为客户提供一致性的服务，企业希望将内部的各类流程、工具和数据进行集中管理。比如，统一的订单处理流程，统一的客户主数据库，统一的CRM软件，等等。

中心化意味着业务决策的集权管理，这可能会牺牲掉业务一线，尤其是市场一线的快速决策和反应速度。中心化也意味着业务设计和落地、信息技术架构等基础设施建设的集中化，当企业的中央职能及支持服务速度或质量跟不上市场和环境变化时，一线业务的开展将受到负面影响。

在建设思路上，去中心化与中心化正好相反。去中心化有助于提高业务现场的快速反应速度，但对流程、工具和数据的集中管理带来了更大的挑战。

（2）标准化和个性化图6.15　信息技术应用趋势的“四化”

信息技术应用趋势的“四化”，即标准化、人性化、中心化和去中心化。这“四化”是两两相互矛盾的，标准化和人性化是一组矛盾，中心化与去中心化是一组矛盾。这两组都需要兼顾，因为企业既要快速响应市场和环境的变化，又需要寻求内部经营的效率、安全和规模效应。

（1）中心化和去中心化

为了确保内部运营的效率、安全和规模效应，并为客户提供一致性的服务，企业希望将内部的各类流程、工具和数据进行集中管理。比如，统一的订单处理流程，统一的客户主数据库，统一的CRM软件，等等。

中心化意味着业务决策的集权管理，这可能会牺牲掉业务一线，尤其是市场一线的快速决策和反应速度。中心化也意味着业务设计和落地、信息技术架构等基础设施建设的集中化，当企业的中央职能及支持服务速度或质量跟不上市场和环境变化时，一线业务的开展将受到负面影响。

在建设思路上，去中心化与中心化正好相反。去中心化有助于提高业务现场的快速反应速度，但对流程、工具和数据的集中管理带来了更大的挑战。

（2）标准化和个性化中心化和去中心化针对的是业务后端的建设要求，标准化和个性化则主要关注的是用户界面和用户体验。标准化的用户界面，管理和维护成本较低，但用户体验可能较差；反之，个性化的用户界面在用户体验上更好些，但开发工作量大，管理复杂，维护成本也高。

中心化、去中心化、标准化、个性化等两两之间还可以组成四个象限：

1）标准化和中心化组成一个象限。在这个象限中，内部运营的效率和信息技术架构的安全性较好，合规性较高，企业的规模效应明显。

2）标准化和去中心化组成一个象限。在这个象限中，日常性、重复性、事务性的工作实现了高度的标准化，甚至自动化，业务一线也有高度的现场决策权，既可以快速响应变化，也有利于去做业务的创新。

3）个性化和中心化组成一个象限。在这个象限中，既有后台的规模化效应，又在用户端有较好的用户体验，有助于企业文化和价值的传播。

4）个性化和去中心化组成一个象限。在这个象限中，从业务一线和用户的角度来说，高度体现了市场和用户的需求，总体上更接地气。

信息技术应用“四化”趋势，实际上是要求企业兼顾内部运营和外部变化的双向诉求，这需要对企业的信息技术架构做调整或重构，中心化和去中心化针对的是业务后端的建设要求，标准化和个性化则主要关注的是用户界面和用户体验。标准化的用户界面，管理和维护成本较低，但用户体验可能较差；反之，个性化的用户界面在用户体验上更好些，但开发工作量大，管理复杂，维护成本也高。

中心化、去中心化、标准化、个性化等两两之间还可以组成四个象限：

1）标准化和中心化组成一个象限。在这个象限中，内部运营的效率和信息技术架构的安全性较好，合规性较高，企业的规模效应明显。

2）标准化和去中心化组成一个象限。在这个象限中，日常性、重复性、事务性的工作实现了高度的标准化，甚至自动化，业务一线也有高度的现场决策权，既可以快速响应变化，也有利于去做业务的创新。

3）个性化和中心化组成一个象限。在这个象限中，既有后台的规模化效应，又在用户端有较好的用户体验，有助于企业文化和价值的传播。

4）个性化和去中心化组成一个象限。在这个象限中，从业务一线和用户的角度来说，高度体现了市场和用户的需求，总体上更接地气。

信息技术应用“四化”趋势，实际上是要求企业兼顾内部运营和外部变化的双向诉求，这需要对企业的信息技术架构做调整或重构，