主观性强。既然如此，可改用相对值排序——团队内部同事之间，就某个维度（如工作责任心、合作精神等）彼此打分排序。当更多人有机会匿名参与打分评估时，多人多视角的主观反而更接近客观，因而也更容易服众。比如某位同事的团队合作精神有待改进，如果只是由上司提出，下属未必服气。但如果在10个人的团队里，被其他9人匿名打分，团队精神排名最后，事实胜于雄辩，自然会促使这位同事自我反省。这种变通的测量方式，使用得当还可以缓解管理压力。

奖励“软性”贡献的一个好处是，可以用具体的行为诠释抽象的文化价值观。企业的文化价值观，表述容易落实难，部分原因是对符合文化价值观的行为缺少薪酬制度方面的奖励。比如，企业提倡“团队精神”，如果践行“团队精神”的人总是吃亏，时间久了，团队精神就只会流于口号。相反，如果能在薪酬上给予制度性的奖励，理念就更容易落地为行为，从而形成良性循环。“软性”贡献设置的思路是：确立企业提倡的文化价值观，把文化价值观转化成具体的行为范例，把行为纳入不同的评估维度。

“软性”贡献激励的实操建议

公司的文化价值观不同，“软性”贡献的界定也会不同，但在落地实操的思路上是有共性的。下面分享一些可能有用的建议：

1.“软性”贡献评估与文化价值观的沟通、宣讲结合：让团队明白、理解并认同公司这样倡导的初衷和为此付出的努力。

2.尽可能地为评估的维度提供易观察的行为范例：比如针对“团队精神”这一抽象价值观，可以与团队成员一起讨论并整理出在实际主观性强。既然如此，可改用相对值排序——团队内部同事之间，就某个维度（如工作责任心、合作精神等）彼此打分排序。当更多人有机会匿名参与打分评估时，多人多视角的主观反而更接近客观，因而也更容易服众。比如某位同事的团队合作精神有待改进，如果只是由上司提出，下属未必服气。但如果在10个人的团队里，被其他9人匿名打分，团队精神排名最后，事实胜于雄辩，自然会促使这位同事自我反省。这种变通的测量方式，使用得当还可以缓解管理压力。

奖励“软性”贡献的一个好处是，可以用具体的行为诠释抽象的文化价值观。企业的文化价值观，表述容易落实难，部分原因是对符合文化价值观的行为缺少薪酬制度方面的奖励。比如，企业提倡“团队精神”，如果践行“团队精神”的人总是吃亏，时间久了，团队精神就只会流于口号。相反，如果能在薪酬上给予制度性的奖励，理念就更容易落地为行为，从而形成良性循环。“软性”贡献设置的思路是：确立企业提倡的文化价值观，把文化价值观转化成具体的行为范例，把行为纳入不同的评估维度。

“软性”贡献激励的实操建议

公司的文化价值观不同，“软性”贡献的界定也会不同，但在落地实操的思路上是有共性的。下面分享一些可能有用的建议：

1.“软性”贡献评估与文化价值观的沟通、宣讲结合：让团队明白、理解并认同公司这样倡导的初衷和为此付出的努力。

2.尽可能地为评估的维度提供易观察的行为范例：比如针对“团队精神”这一抽象价值观，可以与团队成员一起讨论并整理出在实际的工作中，有哪些具体的行为能体现出团队精神。

3.不同维度、不同评估人的权重可以不同，并且可以阶段性地进行调整，比如直接上司的权重可以适度提升。

4.评估的流程尽可能简化：有条件的甚至可以考虑在系统上开发相应的程序，以简化评估的过程。流程越简单，执行起来越容易。

5.对于人数较少的团队，如少于5个人，流程可以进一步简化成团队成员自我评估、与上司沟通反馈、调整确认。

6.提成基数与提成系数相结合：把业绩等“硬性”贡献作为提成的基数，把“软性”贡献的评估结果作为奖金的系数，这会是一个简单可行的方式。例如，业绩基数（50万元）×提成比例（30%）ד软性”贡献系数（1.0~1.5）。“软性”贡献系数的范围根据各公司对“软性”贡献的重视程度而定。

7.做有耐心的长期主义者：文化价值观的建设是润物细无声的过程，较难有立竿见影的效果。通过薪酬制度对与文化价值相关的行为进行奖励或抑制，短期可能会是“流程负担”，长期则会是“成果贡献”。

软要素，硬结果

公司里离钱最近的是财务人员，但多招财务人员，公司并不能挣到更多钱。同理，业绩是很多公司追求的“终极”目标，但紧盯着某几项业绩指标，业绩未必就会更好。有些看起来“软性”的贡献，如人员发展、团队协作、基础数据建设等，往往能在很大程度上长期影的工作中，有哪些具体的行为能体现出团队精神。

3.不同维度、不同评估人的权重可以不同，并且可以阶段性地进行调整，比如直接上司的权重可以适度提升。

4.评估的流程尽可能简化：有条件的甚至可以考虑在系统上开发相应的程序，以简化评估的过程。流程越简单，执行起来越容易。

5.对于人数较少的团队，如少于5个人，流程可以进一步简化成团队成员自我评估、与上司沟通反馈、调整确认。

6.提成基数与提成系数相结合：把业绩等“硬性”贡献作为提成的基数，把“软性”贡献的评估结果作为奖金的系数，这会是一个简单可行的方式。例如，业绩基数（50万元）×提成比例（30%）ד软性”贡献系数（1.0~1.5）。“软性”贡献系数的范围根据各公司对“软性”贡献的重视程度而定。

7.做有耐心的长期主义者：文化价值观的建设是润物细无声的过程，较难有立竿见影的效果。通过薪酬制度对与文化价值相关的行为进行奖励或抑制，短期可能会是“流程负担”，长期则会是“成果贡献”。

软要素，硬结果

公司里离钱最近的是财务人员，但多招财务人员，公司并不能挣到更多钱。同理，业绩是很多公司追求的“终极”目标，但紧盯着某几项业绩指标，业绩未必就会更好。有些看起来“软性”的贡献，如人员发展、团队协作、基础数据建设等，往往能在很大程度上长期影响业绩这个“硬性”结果。所以，在薪酬机制的设计上，值得把“软性”贡献纳入。响业绩这个“硬性”结果。所以，在薪酬机制的设计上，值得把“软性”贡献纳入。与其纠结人性化还是狼性化，不如选择成年人化

我们愿意为“人性化”喝彩，但却更倾向于为“狼性化”买单！很多猎头公司的管理者，清醒地或无意识地陷入这种纠结。这种纠结有非常合理的基础，因为“人性化”是必需的，“狼性化”是必然的，而这两者有时是相互矛盾的。

从顾问对公司的重要性而言，“人性化”是必需的！

“猎头生意往往跟着猎头顾问走，而不是跟着猎头公司走。”“就具体客户而言，猎头公司的核心竞争力往往存在于顾问个人而非组织。”虽然很多猎头组织的老板未必喜欢这样的论断，但就我个人对猎头行业20多年的观察而言，这样的论断更接近于真实现状。尽管很多猎头组织付出了很多努力来改变这种局面，但总体来说收效甚微。

有人预言，科技，尤其是“大数据+AI+互联网”的组合，会彻底改变这种局面。我无法预测多年之后会如何，但是就可以预见的未来而言，我个人的看法是：技术的进步对顾问个人与猎头组织博弈关系的影响大体上是中性的，可能对顾问个人更加有利。因为在这种科与其纠结人性化还是狼性化，不如选择成年人化

我们愿意为“人性化”喝彩，但却更倾向于为“狼性化”买单！很多猎头公司的管理者，清醒地或无意识地陷入这种纠结。这种纠结有非常合理的基础，因为“人性化”是必需的，“狼性化”是必然的，而这两者有时是相互矛盾的。

从顾问对公司的重要性而言，“人性化”是必需的！

“猎头生意往往跟着猎头顾问走，而不是跟着猎头公司走。”“就具体客户而言，猎头公司的核心竞争力往往存在于顾问个人而非组织。”虽然很多猎头组织的老板未必喜欢这样的论断，但就我个人对猎头行业20多年的观察而言，这样的论断更接近于真实现状。尽管很多猎头组织付出了很多努力来改变这种局面，但总体来说收效甚微。

有人预言，科技，尤其是“大数据+AI+互联网”的组合，会彻底改变这种局面。我无法预测多年之后会如何，但是就可以预见的未来而言，我个人的看法是：技术的进步对顾问个人与猎头组织博弈关系的影响大体上是中性的，可能对顾问个人更加有利。因为在这种科技发展的大趋势下，猎头顾问个体对猎头公司的数据、品牌、办公室基础设施的依赖程度在降低，而中高端猎头业务是“关系型”生意的本质并没有多大的变化。

既然好的顾问对猎头业务有决定性的作用，那么看起来合理的推论应该是：猎头行业应该是最人性化的行业，猎头公司应该是管理方式非常人性化的公司，猎头顾问感受到的应该是非常人性化的管理。进而可以推论出，人性化程度高的猎头公司，业绩应该更好。然而现实往往与这种推论的差距很大。就我个人的观察而言：狼性化、绩效压力大的公司，业绩总体来说更好，却未必那么人性化。在公司文化建设上，大家会从道德上讲“以人为本”“人性化”，但每个领导真正喜欢的却是努力追求业绩并且能产出成果的下属。

想深一层会发现，狼性化是必然的！

首先，日益激烈的竞争格局客观上推动了猎头公司更趋向于“狼性化”。因为在后付费模式下，客户的选择太多。如果在同等条件下，对手比你更具有“狼性”，也就是更勤奋、更勇敢、更灵活，那么你很有可能就输了。

其次，猎头成单的基本要素也决定了“狼性化”的必然。猎头成单的要素可以简要概括为：成单的数量=推荐数量×推荐精准度。“推荐精准度”的提升，需要较长时间的努力，同时对顾问本身的基础素质也有较高的要求。因为这需要以顾问的“技能成长、知识成长、人脉积累”为基础。而“推荐数量”的提升则相对容易，对顾问的基础素质要求也相对较低，只要顾问有态度、有行动，短期就能奏效。纵技发展的大趋势下，猎头顾问个体对猎头公司的数据、品牌、办公室基础设施的依赖程度在降低，而中高端猎头业务是“关系型”生意的本质并没有多大的变化。

既然好的顾问对猎头业务有决定性的作用，那么看起来合理的推论应该是：猎头行业应该是最人性化的行业，猎头公司应该是管理方式非常人性化的公司，猎头顾问感受到的应该是非常人性化的管理。进而可以推论出，人性化程度高的猎头公司，业绩应该更好。然而现实往往与这种推论的差距很大。就我个人的观察而言：狼性化、绩效压力大的公司，业绩总体来说更好，却未必那么人性化。在公司文化建设上，大家会从道德上讲“以人为本”“人性化”，但每个领导真正喜欢的却是努力追求业绩并且能产出成果的下属。

想深一层会发现，狼性化是必然的！

首先，日益激烈的竞争格局客观上推动了猎头公司更趋向于“狼性化”。因为在后付费模式下，客户的选择太多。如果在同等条件下，对手比你更具有“狼性”，也就是更勤奋、更勇敢、更灵活，那么你很有可能就输了。

其次，猎头成单的基本要素也决定了“狼性化”的必然。猎头成单的要素可以简要概括为：成单的数量=推荐数量×推荐精准度。“推荐精准度”的提升，需要较长时间的努力，同时对顾问本身的基础素质也有较高的要求。因为这需要以顾问的“技能成长、知识成长、人脉积累”为基础。而“推荐数量”的提升则相对容易，对顾问的基础素质要求也相对较低，只要顾问有态度、有行动，短期就能奏效。纵