（避免减薪降职）。由此可见，虽然动机不同，但殊途同归，都能有效地激发行动。

那么，管理者如何利用员工逃避痛苦、得到快乐的心理激发员工的行动力呢？

（1）激励员工为逃避痛苦而行动

要想激励员工为逃避痛苦而行动，管理者在面谈中首先要了解他们有什么样的表现。一般来说，为了逃避痛苦而行动的员工有以下3个特征。

①该员工一般业绩不突出、成长缓慢。

②该员工在与管理者沟通的过程中经常会关注惩罚措施是什么，并追问惩罚措施的细节、标准和适用范围等。

③该员工经常自信心不足，在沟通时经常进行自我批评，例如，表达“我工作能力不强，业绩完成得也不是很好”等。

管理者在与这类员工面谈时可采取负向激励的方式，强调让这类员工感到痛苦的点，如降薪、扣奖金等，并伴有一定的口头告诫。在说话的同时，管理者也可以适当地使用皱眉、耸肩等身体语言，通过情绪传递增强负向激励的效果。

当然，凡事过犹不及，管理者在面谈时也要关注员工的情绪变化。当员工表现出很痛苦或很愤怒时，管理者也要适可而止。毕竟面谈的（避免减薪降职）。由此可见，虽然动机不同，但殊途同归，都能有效地激发行动。

那么，管理者如何利用员工逃避痛苦、得到快乐的心理激发员工的行动力呢？

（1）激励员工为逃避痛苦而行动

要想激励员工为逃避痛苦而行动，管理者在面谈中首先要了解他们有什么样的表现。一般来说，为了逃避痛苦而行动的员工有以下3个特征。

①该员工一般业绩不突出、成长缓慢。

②该员工在与管理者沟通的过程中经常会关注惩罚措施是什么，并追问惩罚措施的细节、标准和适用范围等。

③该员工经常自信心不足，在沟通时经常进行自我批评，例如，表达“我工作能力不强，业绩完成得也不是很好”等。

管理者在与这类员工面谈时可采取负向激励的方式，强调让这类员工感到痛苦的点，如降薪、扣奖金等，并伴有一定的口头告诫。在说话的同时，管理者也可以适当地使用皱眉、耸肩等身体语言，通过情绪传递增强负向激励的效果。

当然，凡事过犹不及，管理者在面谈时也要关注员工的情绪变化。当员工表现出很痛苦或很愤怒时，管理者也要适可而止。毕竟面谈的目的是激励员工更好地工作，而不是为了打击员工，甚至“逼走”员工。

（2）激励员工为得到快乐而行动

为了得到快乐而行动的员工一般也有以下3个特征。

①这类员工一般业绩很亮眼，能力突出。

②这类员工在与管理者沟通的过程中经常会关注奖励措施是什么，并追问有关奖励的详细信息、标准和适用范围等。

③这类员工经常自信满满，在沟通中常会回顾自己的成绩或对团队做出的贡献等，例如，“我在上一个季度做出××成绩，也给团队带来了一定的价值”。

如果管理者发现员工出现以上3种行为，说明他们属于为了得到快乐而行动的员工。针对这种类型的员工，管理者在1对1面谈中，首先要称赞他们，认可他们的业绩和能力，感谢他们对企业的付出。

其次，管理者在激发他们付出行动时，要多强调行动之后可以得到什么好处，如升职、加薪、奖金、带薪休假、旅游大奖、培训机会等。当然，管理者将这些好处一一罗列时，只要对面谈对象最看重的那个点进行强调即可。如果不知道对方最看重什么，管理者可以在1对1面谈中直接问：“如果达成这次的业绩目标，你想要什么奖励？”如果条件允许，管理者要尽可能地满足对方的要求，并当场予以承诺，让员工能够为了获得更多、更大的快乐而积极行动。目的是激励员工更好地工作，而不是为了打击员工，甚至“逼走”员工。

（2）激励员工为得到快乐而行动

为了得到快乐而行动的员工一般也有以下3个特征。

①这类员工一般业绩很亮眼，能力突出。

②这类员工在与管理者沟通的过程中经常会关注奖励措施是什么，并追问有关奖励的详细信息、标准和适用范围等。

③这类员工经常自信满满，在沟通中常会回顾自己的成绩或对团队做出的贡献等，例如，“我在上一个季度做出××成绩，也给团队带来了一定的价值”。

如果管理者发现员工出现以上3种行为，说明他们属于为了得到快乐而行动的员工。针对这种类型的员工，管理者在1对1面谈中，首先要称赞他们，认可他们的业绩和能力，感谢他们对企业的付出。

其次，管理者在激发他们付出行动时，要多强调行动之后可以得到什么好处，如升职、加薪、奖金、带薪休假、旅游大奖、培训机会等。当然，管理者将这些好处一一罗列时，只要对面谈对象最看重的那个点进行强调即可。如果不知道对方最看重什么，管理者可以在1对1面谈中直接问：“如果达成这次的业绩目标，你想要什么奖励？”如果条件允许，管理者要尽可能地满足对方的要求，并当场予以承诺，让员工能够为了获得更多、更大的快乐而积极行动。随着时代的发展，“胡萝卜”的效果正在被其他要素（成就感、尊重等）削弱，而“大棒”更不能随意使用。所以，管理者在1对1面谈中要想激发员工行动的两大动机，一定要关注员工的情绪变化以规避风险。

不行动的心理根源：行动目标和需求不一致

员工做出行动是为了逃避痛苦和得到快乐，但如果以上两种方式都没能激发员工做出行动，管理者就要思考另一个问题，即员工不行动的心理根源是什么。

海丽跟同事抱怨：“我觉得工作没有动力。我来公司是为了挣钱，但老板总是跟我谈‘个人成长需要’，这不是我的追求啊！”

为什么海丽会发出如此“感叹”，觉得工作没有动力呢？其本质原因在于海丽觉得自己的行动和需求是不一致的。海丽想要的是“金钱”，而她的老板却跟她谈“个人发展”，老板给的不是海丽想要的。当一个人行动的目标和需求不一致时，就很难有足够的动力去行动。

人有以下六大需求，如图2-3所示。随着时代的发展，“胡萝卜”的效果正在被其他要素（成就感、尊重等）削弱，而“大棒”更不能随意使用。所以，管理者在1对1面谈中要想激发员工行动的两大动机，一定要关注员工的情绪变化以规避风险。

不行动的心理根源：行动目标和需求不一致

员工做出行动是为了逃避痛苦和得到快乐，但如果以上两种方式都没能激发员工做出行动，管理者就要思考另一个问题，即员工不行动的心理根源是什么。

海丽跟同事抱怨：“我觉得工作没有动力。我来公司是为了挣钱，但老板总是跟我谈‘个人成长需要’，这不是我的追求啊！”

为什么海丽会发出如此“感叹”，觉得工作没有动力呢？其本质原因在于海丽觉得自己的行动和需求是不一致的。海丽想要的是“金钱”，而她的老板却跟她谈“个人发展”，老板给的不是海丽想要的。当一个人行动的目标和需求不一致时，就很难有足够的动力去行动。

人有以下六大需求，如图2-3所示。图2-3 人的六大需求

确定性是指人们追求稳定、想安心度过的需求。例如，员工与企业签订工作合同，保障自身利益和在公司任职期间的权益。

多样性也称为“不确定性”，是指人们内心都喜欢变化的、丰富的、惊喜的、充满活力和挑战的事物。例如，员工喜欢有挑战的工作。

重要性是指每个人都希望自己是重要的、受重视的，想被承认、被表扬，想被人尊敬。例如，员工希望自己在工作中担任要职、在项目中担任重要角色等。

爱与连接是指自己与他人之间的连接，如工作中的同事关系、上下级关系等。图2-3 人的六大需求

确定性是指人们追求稳定、想安心度过的需求。例如，员工与企业签订工作合同，保障自身利益和在公司任职期间的权益。

多样性也称为“不确定性”，是指人们内心都喜欢变化的、丰富的、惊喜的、充满活力和挑战的事物。例如，员工喜欢有挑战的工作。

重要性是指每个人都希望自己是重要的、受重视的，想被承认、被表扬，想被人尊敬。例如，员工希望自己在工作中担任要职、在项目中担任重要角色等。

爱与连接是指自己与他人之间的连接，如工作中的同事关系、上下级关系等。成长是指人们需要感受成长带来的乐趣与意义。例如，员工在工作中获得了某一技能或经验，实现了成长。

贡献是指人们想超越自我，想对他人、对社会有所影响和帮助，想过更有意义的人生，体验真正的喜悦和成就感。例如，员工在工作中取得了突出的成绩，推动了公司的发展等。

这六大需求基本是人类的共同需求，只是需求的重要程度因人而异。六大需求中有些需求之间是对立的关系。也就是说，如果满足某一种需求，就会难以满足另一种需求。例如，确定性需求和多样性需求，重要性需求和爱与连接需求。六大需求之间同样存在相互促进的关系。也就是说，如果满足了某一种需求，另一种需求就会变得更强。例如，成长需求和贡献需求。

如果管理者能够深度理解以上六大需求，就会知道员工在工作中不作为、不行动背后的心理原因。很多时候，当员工的行动目标与其心理需求不一致甚至对立时，就很难激发员工积极地行动。

例如，管理者承诺实现业绩目标后，在同样的岗位上给员工晋升两级。这看起来很有激励性，满足的是员工确定性的心理需求。但如果该员工的心理需求是多样性，或者他早就厌烦了该岗位的工作，希望能够换一个更有趣的岗位继续工作，那么此时管理者给出的行动目标和员工的心理需求之间就是不一致的。在这种情况下，该行动目标对于该员工来说就不具备激励性。

因此，如果管理者想通过1对1面谈激发员工的行动力，不但要了解员工的真实心理需求，还要将行动目标和员工的心理需求统一起成长是指人们需要感受成长带来的乐趣与意义。例如，员工在工作中获得了某一技能或经验，实现了成长。

贡献是指人们想超越自我，想对他人、对社会有所影响和帮助，想过更有意义的人生，体验真正的喜悦和成就感。例如，员工在工作中取得了突出的成绩，推动了公司的发展等。

这六大需求基本是人类的共同需求，只是需求的重要程度因人而异。六大需求中有些需求之间是对立的关系。也就是说，如果满足某一种需求，就会难以满足另一种需求。例如，确定性需求和多样性需求，重要性需求和爱与连接需求。六大需求之间同样存在相互促进的关系。也就是说，如果满足了某一种需求，另一种需求就会变得更强。例如，成长需求和贡献需求。

如果管理者能够深度理解以上六大需求，就会知道员工在工作中不作为、不行动背后的心理原因。很多时候，当员工的行动目标与其心理需求不一致甚至对立时，就很难激发员工积极地行动。

例如，管理者承诺实现业绩目标后，在同样的岗位上给员工晋升两级。这看起来很有激励性，满足的是员工确定性的心理需求。但如果该员工的心理需求是多样性，或者他早就厌烦了该岗位的工作，希望能够换一个更有趣的岗位继续工作，那么此时管理者给出的行动目标和员工的心理需求之间就是不一致的。在这种情况下，该行动目标对于该员工来说就不具备激励性。

因此，如果管理者想通过1对1面谈激发员工的行动力，不但要了解员工的真实心理需求，还要将行动目标和员工的心理需求统一起