巴的人（因为坐飞机太贵了）？”

表8-1　利用SCAMPER进行构思巴的人（因为坐飞机太贵了）？”

表8-1　利用SCAMPER进行构思美国西南航空公司的高管提出并回答了一系列关于SCAMPER的问题，这引导他们提出了一种创新性的客户价值主张。例如，避开那些规模更大（更拥堵）、对网络航空公司而言更为便利的机场，转而选择不拥堵的机场。他们取消了网络航空公司给客户提供的许多服务，包括在航班上提供全餐、长途航班、商务休息室、商务舱和座位选择，同时还对许多其他服务进行了优化：增加了每日航班的班次，提高了客户服务的友好度和可靠性。通过避开航空枢纽，美国西南航空公司能让客户以更快的速度到达目的地。最重要的是，美国西南航空公司实现了比网络航空公司低得多的成本结构，机票价格大幅下调。这一经过重新设计的创新性价值主张，帮助美国西南航空公司成为历史上持续盈利时间最长的航空公司。

如何对概念进行评价和选择：原则与方法

通过以生成许多解决方案概念的方式进行发散推理之后，我们就要确定将哪些概念推进到原型设计和测试环节，以实现聚合。这一步提出了两个关键的问题：如何进行概念的评估和选择，应由谁来进行评估和选择。我们将在这里着重讨论这两个问题。

结构化方法是进行概念评估的最佳方式。第一步，我们需要确定接下来会用到的定义标准，以便对概念池进行评估。第二步，这些标准使得你能按规则操作，对这些想法的相对优势和劣势进行比较，并选出一个或多个进行原型设计。

这些目标和标准，需要能应对三个广泛的领域：用户愿望、技术和组织可行性，以及财务活力。定义阶段的目的，是帮助你了解用户美国西南航空公司的高管提出并回答了一系列关于SCAMPER的问题，这引导他们提出了一种创新性的客户价值主张。例如，避开那些规模更大（更拥堵）、对网络航空公司而言更为便利的机场，转而选择不拥堵的机场。他们取消了网络航空公司给客户提供的许多服务，包括在航班上提供全餐、长途航班、商务休息室、商务舱和座位选择，同时还对许多其他服务进行了优化：增加了每日航班的班次，提高了客户服务的友好度和可靠性。通过避开航空枢纽，美国西南航空公司能让客户以更快的速度到达目的地。最重要的是，美国西南航空公司实现了比网络航空公司低得多的成本结构，机票价格大幅下调。这一经过重新设计的创新性价值主张，帮助美国西南航空公司成为历史上持续盈利时间最长的航空公司。

如何对概念进行评价和选择：原则与方法

通过以生成许多解决方案概念的方式进行发散推理之后，我们就要确定将哪些概念推进到原型设计和测试环节，以实现聚合。这一步提出了两个关键的问题：如何进行概念的评估和选择，应由谁来进行评估和选择。我们将在这里着重讨论这两个问题。

结构化方法是进行概念评估的最佳方式。第一步，我们需要确定接下来会用到的定义标准，以便对概念池进行评估。第二步，这些标准使得你能按规则操作，对这些想法的相对优势和劣势进行比较，并选出一个或多个进行原型设计。

这些目标和标准，需要能应对三个广泛的领域：用户愿望、技术和组织可行性，以及财务活力。定义阶段的目的，是帮助你了解用户希望从解决方案中得到什么。你现在必须将这些设计规则转化为详细的评估标准。最终的解决方案也必须是可行的，技术必须到位，组织应具有实施技术的必要资源和能力。还有一点，你需要从经济可持续的角度进行评估，来确定解决方案的开发和执行程度。

与非结构化方法相比，结构化方法有很多优点。因为你将根据与用户和问题所有者相关的标准来对概念进行评估，所以更有可能选择同时适合这两方面的概念。在评估标准中体现设计规则，可以促使你去选择用户眼中比现有解决方案更具吸引力的潜在解决方案。结构化方法还能促使你应用客观标准，给出选择背后的推理过程，从而减少认知偏见对概念选择的影响。

虽然概念选择是一个收敛的过程，但你不太可能立即就确定主导概念，马上开始建立原型。概念评估和选择的过程是迭代的。这个过程很可能会在团队中触发关键的对话，通过将一些想法组合成新的想法，并对其他的想法进行修改，以实现概念的进一步细化，而这也将带来更多轮的评估。

概念的评估和选择，需遵循以下6个步骤：

1．构造选择矩阵。在行中输入评估标准，在列的顶部输入概念的标题。你可以对标准进行加权（以百分比表示），以反映重要性上的差异。你需要一个基准或参考概念来对标评估过程，这可以是传统解决方案，现成的一流解决方案，或集合中的任何概念。

2．给概念打分。你可以使用一个简单的评分系统，该系统由三个级别组成：比基准参考概念“更好”（+）、“类似”（0）和“更差”希望从解决方案中得到什么。你现在必须将这些设计规则转化为详细的评估标准。最终的解决方案也必须是可行的，技术必须到位，组织应具有实施技术的必要资源和能力。还有一点，你需要从经济可持续的角度进行评估，来确定解决方案的开发和执行程度。

与非结构化方法相比，结构化方法有很多优点。因为你将根据与用户和问题所有者相关的标准来对概念进行评估，所以更有可能选择同时适合这两方面的概念。在评估标准中体现设计规则，可以促使你去选择用户眼中比现有解决方案更具吸引力的潜在解决方案。结构化方法还能促使你应用客观标准，给出选择背后的推理过程，从而减少认知偏见对概念选择的影响。

虽然概念选择是一个收敛的过程，但你不太可能立即就确定主导概念，马上开始建立原型。概念评估和选择的过程是迭代的。这个过程很可能会在团队中触发关键的对话，通过将一些想法组合成新的想法，并对其他的想法进行修改，以实现概念的进一步细化，而这也将带来更多轮的评估。

概念的评估和选择，需遵循以下6个步骤：

1．构造选择矩阵。在行中输入评估标准，在列的顶部输入概念的标题。你可以对标准进行加权（以百分比表示），以反映重要性上的差异。你需要一个基准或参考概念来对标评估过程，这可以是传统解决方案，现成的一流解决方案，或集合中的任何概念。

2．给概念打分。你可以使用一个简单的评分系统，该系统由三个级别组成：比基准参考概念“更好”（+）、“类似”（0）和“更差”（-）。也可以利用赋值为1～5的分数表。你可以按行来评分（专注于一项指标，对每个概念按该指标进行打分，之后再转到下一个指标），或按列来评分（专注于一个概念，并根据每个标准对其进行评分，然后再转移到下一个概念）。当团队合作进行这项工作时，你可以利用团队共识对想法进行打分，或利用无记名投票的平均值来对想法进行打分。

3．概念排名。对概念进行打分后，将每个概念的得分相加，并记录在选择矩阵的底部。按照最好到最差的分数对概念进行排序。

4．对概念进行结合与改进。在对概念进行排名之后，与团队讨论这个排序是否有意义。如果有，就要去寻找方法来对概念进行组合或改进。如果一个得分很高的概念在一两个指标上得分较低，那么就要想办法确定怎样才能在不降低其在其他标准上的表现的情况下，在这些方面进行改进。同时也要注意那些在高分和低分上相互映射的概念，思考怎样利用某个概念的高分方面来弥补另一个概念的低分方面。

5．选择一个或多个概念。额外的评估环节之中，你和团队要对修改后的概念进行讨论，在对结果感到满意后就可以决定将哪些概念推进到原型阶段。如果有时间和资源，你可以考虑将两三个概念引入原型设计。

6．对结果和过程进行反思。在这个过程的最后，花时间和你的团队成员讨论他们对评估和选择过程的满意度与舒适度。如果有人意见不一致，就要找出问题的根源。这可能会引导团队对完整性和清晰（-）。也可以利用赋值为1～5的分数表。你可以按行来评分（专注于一项指标，对每个概念按该指标进行打分，之后再转到下一个指标），或按列来评分（专注于一个概念，并根据每个标准对其进行评分，然后再转移到下一个概念）。当团队合作进行这项工作时，你可以利用团队共识对想法进行打分，或利用无记名投票的平均值来对想法进行打分。

3．概念排名。对概念进行打分后，将每个概念的得分相加，并记录在选择矩阵的底部。按照最好到最差的分数对概念进行排序。

4．对概念进行结合与改进。在对概念进行排名之后，与团队讨论这个排序是否有意义。如果有，就要去寻找方法来对概念进行组合或改进。如果一个得分很高的概念在一两个指标上得分较低，那么就要想办法确定怎样才能在不降低其在其他标准上的表现的情况下，在这些方面进行改进。同时也要注意那些在高分和低分上相互映射的概念，思考怎样利用某个概念的高分方面来弥补另一个概念的低分方面。

5．选择一个或多个概念。额外的评估环节之中，你和团队要对修改后的概念进行讨论，在对结果感到满意后就可以决定将哪些概念推进到原型阶段。如果有时间和资源，你可以考虑将两三个概念引入原型设计。

6．对结果和过程进行反思。在这个过程的最后，花时间和你的团队成员讨论他们对评估和选择过程的满意度与舒适度。如果有人意见不一致，就要找出问题的根源。这可能会引导团队对完整性和清晰度的标准进行回顾，并对各项打分进行修改。人们会花时间来反思过程，识别问题出错的可能性，并增强团队对设计思维路径下一阶段的信心和决心。

虽然概念评估的结构化方法可以增加人们找到理想解决方案的机会，但是由谁来执行这个关键的任务也很重要。当我们深度参与创造过程时，就算采用的是设计思维这样以用户为导向的方法，也有可能沉迷于自己的想法无法自拔，高估自身想法成功的机会，从而导致“假阳性”（即对拙劣的概念予以放行）。相比之下，没有参与创意产生过程的外部人员，例如评估项目提案的管理者，更有可能低估新解决方案的价值，而高估传统的、熟悉的解决方案的价值，从而增加“假阴性”的风险（即对胜出概念进行否决）。

克服这些挑战的一个方法，是邀请富有创造力的同行参与进来，也就是非项目团队成员，积极创建针对类似问题的解决方案的人士。与不参与创意产生过程的管理者相比，同行的风险厌恶程度更低，对新想法更开放，可以降低假阴性的可能性。而且，他们对你的想法也没有过多的介入，这能使他们给出更加客观的评估，防止假阳性的发生。这些外部人士可以帮助你提高找到有创意的点子的机会，将点子带入原型和测试阶段。我们接下来将对此进行研究。

阶段4：原型

原型，是从抽象领域转换回具体领域的阶段。原型的核心思想是使抽象概念具体化，这样用户就可以与这些概念进行有意义的交互，度的标准进行回顾，并对各项打分进行修改。人们会花时间来反思过程，识别问题出错的可能性，并增强团队对设计思维路径下一阶段的信心和决心。

虽然概念评估的结构化方法可以增加人们找到理想解决方案的机会，但是由谁来执行这个关键的任务也很重要。当我们深度参与创造过程时，就算采用的是设计思维这样以用户为导向的方法，也有可能沉迷于自己的想法无法自拔，高估自身想法成功的机会，从而导致“假阳性”（即对拙劣的概念予以放行）。相比之下，没有参与创意产生过程的外部人员，例如评估项目提案的管理者，更有可能低估新解决方案的价值，而高估传统的、熟悉的解决方案的价值，从而增加“假阴性”的风险（即对胜出概念进行否决）。

克服这些挑战的一个方法，是邀请富有创造力的同行参与进来，也就是非项目团队成员，积极创建针对类似问题的解决方案的人士。与不参与创意产生过程的管理者相比，同行的风险厌恶程度更低，对新想法更开放，可以降低假阴性的可能性。而且，他们对你的想法也没有过多的介入，这能使他们给出更加客观的评估，防止假阳性的发生。这些外部人士可以帮助你提高找到有创意的点子的机会，将点子带入原型和测试阶段。我们接下来将对此进行研究。

阶段4：原型

原型，是从抽象领域转换回具体领域的阶段。原型的核心思想是使抽象概念具体化，这样用户就可以与这些概念进行有意义的交互，