式是企业管理中的一个永恒话题，如学习型组织、扁平组织、合弄制组织、阿米巴组织、青色组织等，而这些模式的底层有很多共通的理念，其中最重要的就是激发个体、高效协作。敏捷不是描述组织的结构或运作形式，而是组织产出的结果，是性能。

敏捷最早来源于软件开发领域。传统的软件开发方法是确定开发需求后，通过大团队花很长时间进行开发测试，然后在市场上推广。但是，随着需求变化速度不断加快、开发复杂度不断提升，这种大项目、长周期的开发方式容易产生延期、质量不稳定、产品很快过时等问题。

互联网的普及为软件开发提供了新的思路。2001年年初，17名软件开发人员在美国犹他州成立了敏捷联盟，发布了敏捷软件开发宣言。敏捷方式和传统方式的主要区别如表1-1所示。

表1-1　敏捷方式和传统方式的主要区别

敏捷的理念，之后从软件开发和互联网企业的管理，又进一步扩展到其他行业的管理。实际上，敏捷和传统企业的精益管理具有共同的基因，即持续改善。

敏捷组织的性能包括三个方面：一是外部适应力，能够及时感知式是企业管理中的一个永恒话题，如学习型组织、扁平组织、合弄制组织、阿米巴组织、青色组织等，而这些模式的底层有很多共通的理念，其中最重要的就是激发个体、高效协作。敏捷不是描述组织的结构或运作形式，而是组织产出的结果，是性能。

敏捷最早来源于软件开发领域。传统的软件开发方法是确定开发需求后，通过大团队花很长时间进行开发测试，然后在市场上推广。但是，随着需求变化速度不断加快、开发复杂度不断提升，这种大项目、长周期的开发方式容易产生延期、质量不稳定、产品很快过时等问题。

互联网的普及为软件开发提供了新的思路。2001年年初，17名软件开发人员在美国犹他州成立了敏捷联盟，发布了敏捷软件开发宣言。敏捷方式和传统方式的主要区别如表1-1所示。

表1-1　敏捷方式和传统方式的主要区别

敏捷的理念，之后从软件开发和互联网企业的管理，又进一步扩展到其他行业的管理。实际上，敏捷和传统企业的精益管理具有共同的基因，即持续改善。

敏捷组织的性能包括三个方面：一是外部适应力，能够及时感知外部环境变化和评估内部能力，并根据评估结果进行调整，改变自己来适应环境。二是柔韧力，在被动适应或主动试错失败之后，还有活下去并自我恢复的能力。三是成长力，在适应和恢复的过程中，实现学习和成长的能力。外部环境变化和评估内部能力，并根据评估结果进行调整，改变自己来适应环境。二是柔韧力，在被动适应或主动试错失败之后，还有活下去并自我恢复的能力。三是成长力，在适应和恢复的过程中，实现学习和成长的能力。敏捷需要把人当人

组织到底是像机器还是像生物体？两种不同类比的关键在于是把组织中的人当成机械的零件还是作为生物体的人。当外部指令作用在零件上时，我们可以用简单的物理定律来描述零件的反作用力，由于零件没有学习和适应能力，因此反作用力是线性的。而当外部指令作用在真实的人身上时，人作为一种复杂系统，具有学习和适应能力，他的反应是复杂的、非线性的。这种由人的适应能力导致的对任何管理行为的复杂反应，我称之为管理的二阶效应。

橡树资本创始人霍华德·马克斯（Howard Marks）在《投资最重要的事》（The Most Importat Thig:Ucommo Sese for the [1]Thoughtful Ivestor）一书中提到了二阶效应。一阶效应是表面和直观的，是大家都能看得到的，比如为了让工作更高效、质量更好，上司最好直接告诉下属要干什么。二阶效应更深刻，是对一阶效应计划要采取的行动进行后果评估，综合考虑不同事物间的互动关系和时间上的滞后效应，可能发现当初看起来好的决策会产生不好的后果。

很多企业发展到一定规模后，业务越来越复杂，企业想培养出更多有企业家精神、有责任感的领导者往往很难。如果回溯到创业早期、企业还小的时候创业者和员工之间的工作方式，就会理解为什么有现在这种结果了。如果上司一直给下属发指令来告诉他要干什么，那么下属慢慢地就失去了主动思考的意愿和能力，从而产生对上司决策的依赖；当企业发展到一定规模，决策的复杂程度超过上司的能力时，敏捷需要把人当人

组织到底是像机器还是像生物体？两种不同类比的关键在于是把组织中的人当成机械的零件还是作为生物体的人。当外部指令作用在零件上时，我们可以用简单的物理定律来描述零件的反作用力，由于零件没有学习和适应能力，因此反作用力是线性的。而当外部指令作用在真实的人身上时，人作为一种复杂系统，具有学习和适应能力，他的反应是复杂的、非线性的。这种由人的适应能力导致的对任何管理行为的复杂反应，我称之为管理的二阶效应。

橡树资本创始人霍华德·马克斯（Howard Marks）在《投资最重要的事》（The Most Importat Thig:Ucommo Sese for the [1]Thoughtful Ivestor）一书中提到了二阶效应。一阶效应是表面和直观的，是大家都能看得到的，比如为了让工作更高效、质量更好，上司最好直接告诉下属要干什么。二阶效应更深刻，是对一阶效应计划要采取的行动进行后果评估，综合考虑不同事物间的互动关系和时间上的滞后效应，可能发现当初看起来好的决策会产生不好的后果。

很多企业发展到一定规模后，业务越来越复杂，企业想培养出更多有企业家精神、有责任感的领导者往往很难。如果回溯到创业早期、企业还小的时候创业者和员工之间的工作方式，就会理解为什么有现在这种结果了。如果上司一直给下属发指令来告诉他要干什么，那么下属慢慢地就失去了主动思考的意愿和能力，从而产生对上司决策的依赖；当企业发展到一定规模，决策的复杂程度超过上司的能力时，就是这个团队的成长边界。这时，如果希望在过去环境中成长起来且长期听话的管理者，摇身一变成为具有企业家精神的领导者，就不太现实了。因此，短期看起来提高效率的做法，是以牺牲长期发展为代价的。

当然，既然有二阶效应，我们也可以考虑三阶、四阶，一直到N阶效应，但是越往后，外部世界的复杂度就越高，也就越难做出因果判断。如果想太多的话，就只能“无为而治”，不去做任何干预。的确，也有企业家是按这种方式管理企业的，最终导致企业逐渐失去方向感和凝聚力。因此，在二阶效应的问题上，不能不想，也不能想太多，其中的度就是对事物间因果关系可理解的深度。

机器范式的组织使用“命令—执行—检查—反馈”的逻辑，即上司发出命令而下属执行，然后通过检查来发现执行效果和命令之间的差别，并反馈给上司来制定新的命令。这种模式的一阶效应是执行效率高，但是二阶效应是反射链条长、及时性低，执行者缺乏工作的自主性和成就感，进而影响工作质量；同时团队成员的决策能力得不到提高，难以培养人才梯队。

而生物范式的组织使用“发现—决策—行动—反馈”的逻辑，即下属团队发现外部机会或风险后，与上司共同制定应对策略，接着执行和评估结果，再根据评估结果调整策略。这种模式的一阶效应是决策链条短、反应迅速，同时团队有更强的主动性和成就感；二阶效应是初始决策质量也许不稳定，但是可以培养团队能力和领导梯队。

因此，在VUCA环境中，希望建立起敏捷能力的企业，特别是知就是这个团队的成长边界。这时，如果希望在过去环境中成长起来且长期听话的管理者，摇身一变成为具有企业家精神的领导者，就不太现实了。因此，短期看起来提高效率的做法，是以牺牲长期发展为代价的。

当然，既然有二阶效应，我们也可以考虑三阶、四阶，一直到N阶效应，但是越往后，外部世界的复杂度就越高，也就越难做出因果判断。如果想太多的话，就只能“无为而治”，不去做任何干预。的确，也有企业家是按这种方式管理企业的，最终导致企业逐渐失去方向感和凝聚力。因此，在二阶效应的问题上，不能不想，也不能想太多，其中的度就是对事物间因果关系可理解的深度。

机器范式的组织使用“命令—执行—检查—反馈”的逻辑，即上司发出命令而下属执行，然后通过检查来发现执行效果和命令之间的差别，并反馈给上司来制定新的命令。这种模式的一阶效应是执行效率高，但是二阶效应是反射链条长、及时性低，执行者缺乏工作的自主性和成就感，进而影响工作质量；同时团队成员的决策能力得不到提高，难以培养人才梯队。

而生物范式的组织使用“发现—决策—行动—反馈”的逻辑，即下属团队发现外部机会或风险后，与上司共同制定应对策略，接着执行和评估结果，再根据评估结果调整策略。这种模式的一阶效应是决策链条短、反应迅速，同时团队有更强的主动性和成就感；二阶效应是初始决策质量也许不稳定，但是可以培养团队能力和领导梯队。

因此，在VUCA环境中，希望建立起敏捷能力的企业，特别是知识型员工比例高的企业，应该打造符合生物范式的敏捷组织。如果考虑物联网、人工智能和机器人在未来可能会大量取代人去做重复性的常规工作，敏捷组织应该是每一个面向未来的企业的必经之路。

[1] 马克斯.投资最重要的事［M］.李莉，石继志，译.北京：中信出版社，2019.识型员工比例高的企业，应该打造符合生物范式的敏捷组织。如果考虑物联网、人工智能和机器人在未来可能会大量取代人去做重复性的常规工作，敏捷组织应该是每一个面向未来的企业的必经之路。

[1] 马克斯.投资最重要的事［M］.李莉，石继志，译.北京：中信出版社，2019.