导公司所做的每一个决定和每一项倡议。在选择了这样一个词（最好具有一定的前瞻性）之后，你现在就得“更上一层楼”，改善工作环境，提升客户互动，同时全面授权，让员工不必时时、事事都等待审批。在理想的情况下，“人性化”会成为一个自我实现的预言。

简而言之，走出“囚笼”，展现人性。

勇气

你是否在学校、公司或市政大楼的楼道看到过红色的消防应急标志？显然，安装它们的目的是当发生火灾时，这些标志能引导你安全离开房间。但问题是，如果真的发生了火灾，红色的应急标志可能起不到应有的作用。房间起火后，很快就会被烟雾包围，慌忙之中，人们趴到地上，朝着最近的出口爬去。但出口在哪里呢？房间内浓烟滚滚，什么都看不见。那么，为什么要把应急标志安装在楼道里呢？要知道，如果人们被困在房间里，他们是不可能看到这些标志的。把应急标志安装在距离地板更近的地方岂不是更有意义吗？毕竟，这对人们逃离火灾现场更有帮助。在斯堪的纳维亚和日本，现在越来越多的公司已经开始这样做了。

是的，这就是它们的不同之处。这些公司有勇气挑战传统的安全概念，转而实施更合乎常识的策略。

第二步是勇气。在公司和员工开始推行一系列小规模变革之后，如果短时间内就取得了积极成效，那么勇气就有了。换句话说，在这个时候，鸡终于被引出了笼子。通常而言，这种情况会发生在我称之为“90天干预”期间。导公司所做的每一个决定和每一项倡议。在选择了这样一个词（最好具有一定的前瞻性）之后，你现在就得“更上一层楼”，改善工作环境，提升客户互动，同时全面授权，让员工不必时时、事事都等待审批。在理想的情况下，“人性化”会成为一个自我实现的预言。

简而言之，走出“囚笼”，展现人性。

勇气

你是否在学校、公司或市政大楼的楼道看到过红色的消防应急标志？显然，安装它们的目的是当发生火灾时，这些标志能引导你安全离开房间。但问题是，如果真的发生了火灾，红色的应急标志可能起不到应有的作用。房间起火后，很快就会被烟雾包围，慌忙之中，人们趴到地上，朝着最近的出口爬去。但出口在哪里呢？房间内浓烟滚滚，什么都看不见。那么，为什么要把应急标志安装在楼道里呢？要知道，如果人们被困在房间里，他们是不可能看到这些标志的。把应急标志安装在距离地板更近的地方岂不是更有意义吗？毕竟，这对人们逃离火灾现场更有帮助。在斯堪的纳维亚和日本，现在越来越多的公司已经开始这样做了。

是的，这就是它们的不同之处。这些公司有勇气挑战传统的安全概念，转而实施更合乎常识的策略。

第二步是勇气。在公司和员工开始推行一系列小规模变革之后，如果短时间内就取得了积极成效，那么勇气就有了。换句话说，在这个时候，鸡终于被引出了笼子。通常而言，这种情况会发生在我称之为“90天干预”期间。注意，我没有说“5年干预”，甚至也没有说“1年干预”，是的，我说的是“90天”，相当于华尔街90天的季报收益计划。你要告诉公司如何改变。在这种情况下，大多数公司都会倾听你的意见，认为改变是必要的，结果也会是好的。问题在于，几个月之后，最初的热情就会不可避免地消退，它们意识到它们并不是真的想要改变，并会迅速回到默认心态。

所以，与其解释我想要帮它们做出哪些改变，不如建议它们直接采取行动。打个比方，设想在你第一次骑自行车之前，有人坚持让你读完82页的自行车手册，这可能对你一点帮助都没有。你要做的就是骑上自行车，摇晃，踩脚踏板，继续摇晃，摔倒，重新上车，骑几英尺，再次摔倒。只有到这时候，你才应该花时间阅读那本手册。

所谓“90天干预”策略，就是要在90天的时间内，以一种快速、准确而高效的方式完成工作。嘀嘀嗒嗒的时钟会为这一进程注入一种紧迫感，而这种紧迫感通常又会化解公司的办公室政治。依我个人经验来看，员工越忙于和越专注于实现目标，内部政治就越有可能消失。因为要在90天内实施一系列小规模变革，谁又有时间在同事背后嚼舌根或搞各种小动作呢？

要把勇气聚焦到小的、容易获取的胜利上，聚焦到那些所谓的“证据点”上，也就是全公司范围内的、可快速解决的常识性问题上，因为这会带来立竿见影的效果，让每个人都感到更轻松自在。比如，出台新的规定，取消电子邮件中的抄送和密送；再比如，如果同事的办公桌和你的办公桌相距不超过20英尺（约6米），那么你不能通过电话、电子邮件或短信息和他们进行交流，而是起身，走上前去和他注意，我没有说“5年干预”，甚至也没有说“1年干预”，是的，我说的是“90天”，相当于华尔街90天的季报收益计划。你要告诉公司如何改变。在这种情况下，大多数公司都会倾听你的意见，认为改变是必要的，结果也会是好的。问题在于，几个月之后，最初的热情就会不可避免地消退，它们意识到它们并不是真的想要改变，并会迅速回到默认心态。

所以，与其解释我想要帮它们做出哪些改变，不如建议它们直接采取行动。打个比方，设想在你第一次骑自行车之前，有人坚持让你读完82页的自行车手册，这可能对你一点帮助都没有。你要做的就是骑上自行车，摇晃，踩脚踏板，继续摇晃，摔倒，重新上车，骑几英尺，再次摔倒。只有到这时候，你才应该花时间阅读那本手册。

所谓“90天干预”策略，就是要在90天的时间内，以一种快速、准确而高效的方式完成工作。嘀嘀嗒嗒的时钟会为这一进程注入一种紧迫感，而这种紧迫感通常又会化解公司的办公室政治。依我个人经验来看，员工越忙于和越专注于实现目标，内部政治就越有可能消失。因为要在90天内实施一系列小规模变革，谁又有时间在同事背后嚼舌根或搞各种小动作呢？

要把勇气聚焦到小的、容易获取的胜利上，聚焦到那些所谓的“证据点”上，也就是全公司范围内的、可快速解决的常识性问题上，因为这会带来立竿见影的效果，让每个人都感到更轻松自在。比如，出台新的规定，取消电子邮件中的抄送和密送；再比如，如果同事的办公桌和你的办公桌相距不超过20英尺（约6米），那么你不能通过电话、电子邮件或短信息和他们进行交流，而是起身，走上前去和他们面对面交谈。

为什么这些小的举措如此重要？不妨回过头来想想先前的那些鸡。当研究人员把玉米粒放到房间中央位置时，鸡是一动不动的；即便是把玉米粒放到笼子里，它们也没有太多的反应。但当研究人员把玉米粒放到距离笼门一两英寸的地方时，它们争相跑出笼子，并待在外面。鸡与鸡之间，给了彼此改变的“权利”乃至“勇气”。

换一种方法。假设我给管理层提交了一份长长的变革清单，而其中的一两个项目并没有达到预期效果，那么公司中那些唱反调的人就会把它们作为证据，表示即便是那些看似无足轻重的变革，也注定要失败。如此一来，那些小的举措就会成为负面证据点。在举办研讨会期间，我会采取集思广益的方法，让员工集体讨论简单问题的解决方案。十之八九，有人会提议通过某种应用来解决，对此，我的回应总是一贯的：如果你不能在不使用应用的情况下解决这个问题，那么在大多数情况下，这个问题是无法解决的。首先要尝试人力解决，然后再考虑通过应用等方式解决。但通常而言，99%的问题都无须通过应用来解决。

现在，我们再从运营的角度来看，这些小的改变或小的证据点都不会对公司产生深远影响。但通过打破公司制度领域的坚冰，可以消除员工的疑虑，进而对公司文化产生显著影响。如果小的改变可以收到立竿见影的积极效果，那么你可以想象更大规模的改变会给公司带来什么。

最重要的是，这些变化往往来自你最意想不到的员工。在最初的们面对面交谈。

为什么这些小的举措如此重要？不妨回过头来想想先前的那些鸡。当研究人员把玉米粒放到房间中央位置时，鸡是一动不动的；即便是把玉米粒放到笼子里，它们也没有太多的反应。但当研究人员把玉米粒放到距离笼门一两英寸的地方时，它们争相跑出笼子，并待在外面。鸡与鸡之间，给了彼此改变的“权利”乃至“勇气”。

换一种方法。假设我给管理层提交了一份长长的变革清单，而其中的一两个项目并没有达到预期效果，那么公司中那些唱反调的人就会把它们作为证据，表示即便是那些看似无足轻重的变革，也注定要失败。如此一来，那些小的举措就会成为负面证据点。在举办研讨会期间，我会采取集思广益的方法，让员工集体讨论简单问题的解决方案。十之八九，有人会提议通过某种应用来解决，对此，我的回应总是一贯的：如果你不能在不使用应用的情况下解决这个问题，那么在大多数情况下，这个问题是无法解决的。首先要尝试人力解决，然后再考虑通过应用等方式解决。但通常而言，99%的问题都无须通过应用来解决。

现在，我们再从运营的角度来看，这些小的改变或小的证据点都不会对公司产生深远影响。但通过打破公司制度领域的坚冰，可以消除员工的疑虑，进而对公司文化产生显著影响。如果小的改变可以收到立竿见影的积极效果，那么你可以想象更大规模的改变会给公司带来什么。

最重要的是，这些变化往往来自你最意想不到的员工。在最初的面谈中，如果我发现某个所谓的低级别员工——假设叫吉姆——有一个非常好的想法，那么我会立即提交给首席执行官。而首席执行官的回应通常都是一样的，“真没想到这样一项政策还没有落实到位”。然后，我会给吉姆授权，让他在组织内全面落实这个想法。同时，这也相当于给他（以及他的同事）发出了一个信号，他（以及其他任何人）的想法同其他所有人的想法一样，都很宝贵。多年来，我一直把这个方法称为“电梯通道”，因为它概括了我的一种信念，那就是公司基层的意见和建议可以绕过“死气沉沉的中间层”直达高层，进而在高层授权下，迅速在组织内实施变革。这个中间层，也就是公司的中层管理人员，他们经常超负荷工作，争抢资源，缺乏推动变革的使命或激励因素，而最终的结果就是导致组织瘫痪。

接下来，我会让员工想象一下，如果公司里有人觉得变革的想法是幼稚的或毫无意义的，那么这个人会有何反应，以及这个人会用什么方式阻止变革。我发现，当员工被要求扮演一个高声反对变革的唱反调者时，他们就会意识到那些反对的声音是多么愚蠢。所以，自一开始，就要在组织内注入一种积极的思维模式。

一个好的或创新的想法就像是一个完美的矩形。当这个矩形穿过一个组织时，通常会出现这样的情况：它的4个棱角——鲜明、新颖或令人难忘——被彻底磨平，再也显示不出独特之处。最终，这个矩形就会变成一个试图取悦所有人的圆环。但问题是，当你试图取悦所有人时，你谁也取悦不了。公司同意实施的小规模变革是完整的矩形吗？或者，它们已经被全面打磨，现在看起来更像是圆角？其中涉及哪些折中方案？面谈中，如果我发现某个所谓的低级别员工——假设叫吉姆——有一个非常好的想法，那么我会立即提交给首席执行官。而首席执行官的回应通常都是一样的，“真没想到这样一项政策还没有落实到位”。然后，我会给吉姆授权，让他在组织内全面落实这个想法。同时，这也相当于给他（以及他的同事）发出了一个信号，他（以及其他任何人）的想法同其他所有人的想法一样，都很宝贵。多年来，我一直把这个方法称为“电梯通道”，因为它概括了我的一种信念，那就是公司基层的意见和建议可以绕过“死气沉沉的中间层”直达高层，进而在高层授权下，迅速在组织内实施变革。这个中间层，也就是公司的中层管理人员，他们经常超负荷工作，争抢资源，缺乏推动变革的使命或激励因素，而最终的结果就是导致组织瘫痪。

接下来，我会让员工想象一下，如果公司里有人觉得变革的想法是幼稚的或毫无意义的，那么这个人会有何反应，以及这个人会用什么方式阻止变革。我发现，当员工被要求扮演一个高声反对变革的唱反调者时，他们就会意识到那些反对的声音是多么愚蠢。所以，自一开始，就要在组织内注入一种积极的思维模式。

一个好的或创新的想法就像是一个完美的矩形。当这个矩形穿过一个组织时，通常会出现这样的情况：它的4个棱角——鲜明、新颖或令人难忘——被彻底磨平，再也显示不出独特之处。最终，这个矩形就会变成一个试图取悦所有人的圆环。但问题是，当你试图取悦所有人时，你谁也取悦不了。公司同意实施的小规模变革是完整的矩形吗？或者，它们已经被全面打磨，现在看起来更像是圆角？其中涉及哪些折中方案？负责实施变革计划的员工需要不断强化最初的概念，而有时候，这是一个持续反复的过程。他们需要把这个概念准确地写下来，记下在哪些地方被降格实施，然后回溯、改造，并进一步锐化最初概念的“4个棱角”。

你可能会想，为什么还要写下来呢？这是因为，公司的免疫系统会重新发挥作用，而人的想法有时候也会改变。在公司，事后批评时有发生，员工头脑中无形的繁文缛节会蒙蔽他们，而在你意识到这些之前，各种折中和降格方案已经将鲜明的棱角打磨成了令人极端感伤的圆角。把最初的想法写下来，有助于后期的复核。在此基础上，你可以把最初的概念和改进后的概念进行对比。不过，在大多数时候，这个概念会越改越退步。

举例来说，几年前，我被要求提供一个方案，旨在帮助缓解癌症儿童在做fMRI（功能性磁共振成像）之前以及过程中的焦虑。受美国各地类似挑战的启发，我们团队的目标是塑造一种舒适感，让这些孩子在那些冰冷的、容易引发恐惧的现代机器里不再感到难受。

我们决定复制一个大多数孩子都喜欢的环境——海滩，重现一种舒缓氛围，最大限度地减轻他们心中的恐惧和忧虑。这个基础概念很简单，我们将会把fMRI扫描室变成一个类似于海滩的地方。如果这个概念是一个有着4个尖锐棱角的矩形，那么它看起来是这样的：第一个角代表巨大的沙堡；第二个角播放海浪声和鸟鸣声；第三个角是长凳，长凳上种着几株海滩植物，植物上方是海洋画；第四个角是把技术人员单调的工作服换成更具热带气息的套装。负责实施变革计划的员工需要不断强化最初的概念，而有时候，这是一个持续反复的过程。他们需要把这个概念准确地写下来，记下在哪些地方被降格实施，然后回溯、改造，并进一步锐化最初概念的“4个棱角”。

你可能会想，为什么还要写下来呢？这是因为，公司的免疫系统会重新发挥作用，而人的想法有时候也会改变。在公司，事后批评时有发生，员工头脑中无形的繁文缛节会蒙蔽他们，而在你意识到这些之前，各种折中和降格方案已经将鲜明的棱角打磨成了令人极端感伤的圆角。把最初的想法写下来，有助于后期的复核。在此基础上，你可以把最初的概念和改进后的概念进行对比。不过，在大多数时候，这个概念会越改越退步。

举例来说，几年前，我被要求提供一个方案，旨在帮助缓解癌症儿童在做fMRI（功能性磁共振成像）之前以及过程中的焦虑。受美国各地类似挑战的启发，我们团队的目标是塑造一种舒适感，让这些孩子在那些冰冷的、容易引发恐惧的现代机器里不再感到难受。

我们决定复制一个大多数孩子都喜欢的环境——海滩，重现一种舒缓氛围，最大限度地减轻他们心中的恐惧和忧虑。这个基础概念很简单，我们将会把fMRI扫描室变成一个类似于海滩的地方。如果这个概念是一个有着4个尖锐棱角的矩形，那么它看起来是这样的：第一个角代表巨大的沙堡；第二个角播放海浪声和鸟鸣声；第三个角是长凳，长凳上种着几株海滩植物，植物上方是海洋画；第四个角是把技术人员单调的工作服换成更具热带气息的套装。