比方说，你每天开车上下班。下班时，你面临下列选择：回家、去健身房或者去酒吧。你可能会毫不费力地做出决定，但是在选择其中一项之前，你会事先考虑一下这三个选项各自的吸引力。最终你选择回家。那么，你就完成了一项日常任务的蓝色工作部分——做出决定。

既然决定已经做出，而且你正朝着自己的车走去，你便不会再考虑后续的任务了。此刻你已进入红色工作模式。除非这是你的一份新工作，而且是在一个陌生的城市里，否则你很可能极为熟悉回家的路。这些知识将你的大脑从耗神的计划工作中解放出来。你在开车时甚至还可能会胡思乱想一会儿。回到家后，你可能不会再去回想开车回家过程中的细节。你已完成了这项任务的红色工作部分。

再举一个运动方面的例子。在开放水域游泳时，游泳场地通常是用大的橙色浮标指示的。如果头部朝下臀部向上地游，效率会更高，因此游泳者大部分时间都保持这个姿势。这样他们会游得更快，但是却看不到前进的方向。有时，他们觉得有必要抬起头，找到浮标并且调整方向，来检查自己的位置。这个过程便产生了一种节奏：（1）找到浮标（蓝色工作）；（2）朝那个方向游一段时间（红色工作）；（3）抬头查看进度。埋头游的时间越长，意味着总体上游得更快，但是最终可能会更严重地偏离方向，完全抵消了速度带来的领先优势。

我喜欢这个例子，因为它与我在企业中所看到的情况完全相似，他们制定决策然后埋头苦干。企业自然而然会倾向于避免中断生产工比方说，你每天开车上下班。下班时，你面临下列选择：回家、去健身房或者去酒吧。你可能会毫不费力地做出决定，但是在选择其中一项之前，你会事先考虑一下这三个选项各自的吸引力。最终你选择回家。那么，你就完成了一项日常任务的蓝色工作部分——做出决定。

既然决定已经做出，而且你正朝着自己的车走去，你便不会再考虑后续的任务了。此刻你已进入红色工作模式。除非这是你的一份新工作，而且是在一个陌生的城市里，否则你很可能极为熟悉回家的路。这些知识将你的大脑从耗神的计划工作中解放出来。你在开车时甚至还可能会胡思乱想一会儿。回到家后，你可能不会再去回想开车回家过程中的细节。你已完成了这项任务的红色工作部分。

再举一个运动方面的例子。在开放水域游泳时，游泳场地通常是用大的橙色浮标指示的。如果头部朝下臀部向上地游，效率会更高，因此游泳者大部分时间都保持这个姿势。这样他们会游得更快，但是却看不到前进的方向。有时，他们觉得有必要抬起头，找到浮标并且调整方向，来检查自己的位置。这个过程便产生了一种节奏：（1）找到浮标（蓝色工作）；（2）朝那个方向游一段时间（红色工作）；（3）抬头查看进度。埋头游的时间越长，意味着总体上游得更快，但是最终可能会更严重地偏离方向，完全抵消了速度带来的领先优势。

我喜欢这个例子，因为它与我在企业中所看到的情况完全相似，他们制定决策然后埋头苦干。企业自然而然会倾向于避免中断生产工作去停下来思考。与游泳者一样，它们前进的速度比较快，但是方向可能是错的。同样，太过频繁地停止生产以进行蓝色工作会导致不必要的干扰和业绩的下降。

任何企业都有一个最佳的平衡点，但是找到这个平衡点需要技巧和经验。随着游泳者在开放水域游泳的熟练程度的提高，他们将学会如何更笔直地向前游更长的距离，从而延长了抬头查看（蓝色工作）的时间间隔。他们利用左右两侧，有时甚至是其他游泳者作为线索，从而减少和延迟抬头动作。经过一段时间之后，他们会找到红色工作和蓝色工作之间的平衡点，用以实现效率的最大化。

埃尔法罗号上的决策工作（蓝色工作）包括不顾暴风雨坚持出海，选择没有保护屏障的大西洋航线，以及驶过朗姆礁横道继续沿原路线航行。埃尔法罗号上的执行工作（红色工作）包括在波涛汹涌的海面上操作动力装置的润滑油系统，将货物固定在货舱中，以及对进水的船做出反应。船员们有可能是在执行方面犯了错误，这一点我们永远无法确切知道。不管怎么说，最初的决定已经让这只船在劫难逃。最终的结果取决于埃尔法罗号是否会沿危险系数高的大西洋航线行驶，而不取决于它沿这条航线行驶的技巧有多么高超。

在埃尓法罗号上，船长和船员并没有将这些视为在结构上可拆分的决定。船长说，他会选择没有保护屏障的大西洋航线（意思是说他会一直沿这条航线行驶到波多黎各）。这就好比是那位先看了一眼浮标后只顾埋头继续游再也不看一眼浮标的游泳的人。

在这个案例中，若想在蓝色工作和红色工作之间更好地建立平作去停下来思考。与游泳者一样，它们前进的速度比较快，但是方向可能是错的。同样，太过频繁地停止生产以进行蓝色工作会导致不必要的干扰和业绩的下降。

任何企业都有一个最佳的平衡点，但是找到这个平衡点需要技巧和经验。随着游泳者在开放水域游泳的熟练程度的提高，他们将学会如何更笔直地向前游更长的距离，从而延长了抬头查看（蓝色工作）的时间间隔。他们利用左右两侧，有时甚至是其他游泳者作为线索，从而减少和延迟抬头动作。经过一段时间之后，他们会找到红色工作和蓝色工作之间的平衡点，用以实现效率的最大化。

埃尔法罗号上的决策工作（蓝色工作）包括不顾暴风雨坚持出海，选择没有保护屏障的大西洋航线，以及驶过朗姆礁横道继续沿原路线航行。埃尔法罗号上的执行工作（红色工作）包括在波涛汹涌的海面上操作动力装置的润滑油系统，将货物固定在货舱中，以及对进水的船做出反应。船员们有可能是在执行方面犯了错误，这一点我们永远无法确切知道。不管怎么说，最初的决定已经让这只船在劫难逃。最终的结果取决于埃尔法罗号是否会沿危险系数高的大西洋航线行驶，而不取决于它沿这条航线行驶的技巧有多么高超。

在埃尓法罗号上，船长和船员并没有将这些视为在结构上可拆分的决定。船长说，他会选择没有保护屏障的大西洋航线（意思是说他会一直沿这条航线行驶到波多黎各）。这就好比是那位先看了一眼浮标后只顾埋头继续游再也不看一眼浮标的游泳的人。

在这个案例中，若想在蓝色工作和红色工作之间更好地建立平衡，就应该从一开始就发现另外的决策点：我们将决定是否出海；我们将决定是否开始走大西洋航线；然后在到达朗姆礁后，我们将决定选择大西洋航线还是旧巴哈马海峡。在这些决策点之间，团队可以专心致志于红色工作。

在所有组织中，尤其是极度偏重流程的组织，例如电厂、医院和制造企业，都倾向于将注意力集中在红色工作中所犯的错误，而对蓝色工作中的错误，尤其是在建立红色工作—蓝色工作平衡方面的错误却认识不足。

其原因在于，执行工作中的错误能够即刻显示出来：机长将自动驾驶仪调错了位置；医生给患者服用了错误的药物；电厂操作员打开了错误的断路器。执行性错误表现为违反政策和程序，或者技术错误。检查和评估人员喜欢这些类型的错误，因为它们是无可辩驳、没有歧义的：你是否洗过手？你是否在启动柴油发动机之前启动了润滑油泵？你是否检查过飞机襟翼？简单明了。

而我们因此也就成为流程的奴隶。比方说我们需要提高安全飞行这样的结果，于是便去收集操作人员反馈的有关提高飞行安全性的想法。我们注意到没有检查地面襟翼与在空中遇到的问题之间存在关联。然后，我们制定出一个具体指导地面襟翼检测的操作步骤。检查人员依照该操作步骤进行检查。

决策中的错误就比较难以发现和衡量。埃尔法罗号的船员直到马上就要沉船的那一刻才断定，沿着没有安全屏障的大西洋航线行驶——这个48小时前做出的决定——是一项糟糕的决定。在商业行为衡，就应该从一开始就发现另外的决策点：我们将决定是否出海；我们将决定是否开始走大西洋航线；然后在到达朗姆礁后，我们将决定选择大西洋航线还是旧巴哈马海峡。在这些决策点之间，团队可以专心致志于红色工作。

在所有组织中，尤其是极度偏重流程的组织，例如电厂、医院和制造企业，都倾向于将注意力集中在红色工作中所犯的错误，而对蓝色工作中的错误，尤其是在建立红色工作—蓝色工作平衡方面的错误却认识不足。

其原因在于，执行工作中的错误能够即刻显示出来：机长将自动驾驶仪调错了位置；医生给患者服用了错误的药物；电厂操作员打开了错误的断路器。执行性错误表现为违反政策和程序，或者技术错误。检查和评估人员喜欢这些类型的错误，因为它们是无可辩驳、没有歧义的：你是否洗过手？你是否在启动柴油发动机之前启动了润滑油泵？你是否检查过飞机襟翼？简单明了。

而我们因此也就成为流程的奴隶。比方说我们需要提高安全飞行这样的结果，于是便去收集操作人员反馈的有关提高飞行安全性的想法。我们注意到没有检查地面襟翼与在空中遇到的问题之间存在关联。然后，我们制定出一个具体指导地面襟翼检测的操作步骤。检查人员依照该操作步骤进行检查。

决策中的错误就比较难以发现和衡量。埃尔法罗号的船员直到马上就要沉船的那一刻才断定，沿着没有安全屏障的大西洋航线行驶——这个48小时前做出的决定——是一项糟糕的决定。在商业行为中亦是如此。买张彩票会不会是个不错的决定？上大学、结婚或者在一家有股票期权的初创公司工作怎么样？我们会认真思考每一个问题，但是在一段时间内却无法知晓其结果。

在一家货运公司里，卡车的装载量、时间和地点是由管理层（蓝色工作者）决定的。在卡车的维修计划方面也是如此。司机（红色工作者）的级别很低，只负责从预定的位置沿着预定的路线开车运送预定的荷载。这是将蓝色工作分配给蓝色工作者而将红色工作分配给红色工作者的经典案例。

卡车在路上抛锚会怎样？司机会挨批评。这是一次操作性失误，但是其根本原因极有可能是车辆的工作负荷以及维护流程。

下次在公司遇到问题时，你可以思考一下：这是单纯的执行问题，还是由于过去（也可能是很遥远的过去）的某个决策导致了我们沿着一个更容易发生这种操作性问题的方向前进？这一问题的根源是否在于以往错误的蓝色工作？

在某些情况下，导致问题的原因在于对蓝色工作缺乏参与。这些情况更难辨识。因为没有参与决策，就不清楚是否有人做出了某个决策，所以也就谈不上对这个决策进行评估。人们只是持续不断地做着自己正在做的事。我们将此称为工业时代的“持续”战术。

会思考的动物

在灵长类动物的大脑不断进化的过程中，大自然单纯地按照其中亦是如此。买张彩票会不会是个不错的决定？上大学、结婚或者在一家有股票期权的初创公司工作怎么样？我们会认真思考每一个问题，但是在一段时间内却无法知晓其结果。

在一家货运公司里，卡车的装载量、时间和地点是由管理层（蓝色工作者）决定的。在卡车的维修计划方面也是如此。司机（红色工作者）的级别很低，只负责从预定的位置沿着预定的路线开车运送预定的荷载。这是将蓝色工作分配给蓝色工作者而将红色工作分配给红色工作者的经典案例。

卡车在路上抛锚会怎样？司机会挨批评。这是一次操作性失误，但是其根本原因极有可能是车辆的工作负荷以及维护流程。

下次在公司遇到问题时，你可以思考一下：这是单纯的执行问题，还是由于过去（也可能是很遥远的过去）的某个决策导致了我们沿着一个更容易发生这种操作性问题的方向前进？这一问题的根源是否在于以往错误的蓝色工作？

在某些情况下，导致问题的原因在于对蓝色工作缺乏参与。这些情况更难辨识。因为没有参与决策，就不清楚是否有人做出了某个决策，所以也就谈不上对这个决策进行评估。人们只是持续不断地做着自己正在做的事。我们将此称为工业时代的“持续”战术。

会思考的动物

在灵长类动物的大脑不断进化的过程中，大自然单纯地按照其“适应变异”的原则运行着：创造出多种多样的物种，然后根据其到达生育年龄和延续物种的能力来判断哪些是有益的、哪些是有害的。

大自然是极其讲求实效的。人脑每天消耗的热量竟然占到了我们每日卡路里消耗总量的20%至25%。这一事实证明了这种决策能力的价值。大多数动物的大脑都与其身体大小大致成比例，但人脑却不是如此。人脑比其本应该有的尺寸大三倍。

人类决策能力的增强是有实际用处的，因为早期人类需要猎取食物。人类缺乏其他食肉动物的大型牙齿和爪子，只能依靠自己的能力以智取胜。人类的大脑使其能够互相交流和合作，来打败比他们大得多的动物。较大的脑容量也使诸如语言之类的创新成为可能。语言的创造是受团队合作和狩猎的需求驱动的，并且反过来又对这些活动起到了促进作用。

人类的这种大容量的大脑具有思考、想象和反思的能力。这使得蓝色工作成为人类特有的活动。这就是为什么如果将蓝色工作从人类活动中排除掉，情况就会不尽人意的原因。

尽管大脑具有神奇的力量和复杂性，但它就像自然界中的其他事物一样，是讲求实效的——换句话说，是懒惰的。它总想尽可能地少劳动。

在进行思考的过程中，人的大脑会力求让这一过程尽快完成。为此，它会不断地寻找有规律可循的模式。哪怕它发现的只是某个模式的蛛丝马迹，它也会创建一个相关的启发式——经验法则——来最大限度地减少进一步的思考。这种认知捷径有助于绕开针对这一问“适应变异”的原则运行着：创造出多种多样的物种，然后根据其到达生育年龄和延续物种的能力来判断哪些是有益的、哪些是有害的。

大自然是极其讲求实效的。人脑每天消耗的热量竟然占到了我们每日卡路里消耗总量的20%至25%。这一事实证明了这种决策能力的价值。大多数动物的大脑都与其身体大小大致成比例，但人脑却不是如此。人脑比其本应该有的尺寸大三倍。

人类决策能力的增强是有实际用处的，因为早期人类需要猎取食物。人类缺乏其他食肉动物的大型牙齿和爪子，只能依靠自己的能力以智取胜。人类的大脑使其能够互相交流和合作，来打败比他们大得多的动物。较大的脑容量也使诸如语言之类的创新成为可能。语言的创造是受团队合作和狩猎的需求驱动的，并且反过来又对这些活动起到了促进作用。

人类的这种大容量的大脑具有思考、想象和反思的能力。这使得蓝色工作成为人类特有的活动。这就是为什么如果将蓝色工作从人类活动中排除掉，情况就会不尽人意的原因。

尽管大脑具有神奇的力量和复杂性，但它就像自然界中的其他事物一样，是讲求实效的——换句话说，是懒惰的。它总想尽可能地少劳动。

在进行思考的过程中，人的大脑会力求让这一过程尽快完成。为此，它会不断地寻找有规律可循的模式。哪怕它发现的只是某个模式的蛛丝马迹，它也会创建一个相关的启发式——经验法则——来最大限度地减少进一步的思考。这种认知捷径有助于绕开针对这一问