从方法论层面看，当初我们所借鉴的汽车行业生产单元制造模式，是基于精益生产理念的做法。精益（lea）是一组指导原则，其目的是在速度、质量和客户需求之间达到更好的平衡，核心是不停地、无情地消灭任何不增加价值的工作，比如无用的制造流程、管理流程、产品功能、会议方式等。精益理念非常强调系统，认为团队应该是一个整体，解决问题需要从更高层的系统角度去思考。精益同时强调对个体的尊重，认为正在做一件事的人是最合适的人，他们需要的是必要的支持而不是具体的指令。字节跳动公司在管理中所强调的“cotext，ot cotrol”（提供背景，而不是控制），也与这一精益理念相符。

这些精益理念其实与敏捷一脉相承，实际上最初的软件敏捷开发方法就是脱胎于丰田生产系统的精益理念，在底层有很强的一致性。如果回到当初讨论的流程太长的问题上，假如有人提出“精益管理能否解决这个问题”，我们可能就会从精益管理的视角来着手，进而形成一套不同的话语体系。实际上，我曾经考虑过是否可以用六西格玛方法来提高管理效能，但这套体系主要是解决标准化的制造和服务过程的流程稳定性问题，而房地产生产是非连续、非标准化的制造过程，龙湖走的又是差异化战略，与六西格玛方法的匹配度不高。

在提出、设计、推广使用工作站模式的过程中，有一条贯穿始终的主线，即解决问题需要有“四层面”思维，才能产生足够高的管理杠杆。

·第一层面是解决眼前问题，例如在审批流程太长的问题上，可以通过合并审批节点、超时不审批视为自动同意等方式来解决，但会从方法论层面看，当初我们所借鉴的汽车行业生产单元制造模式，是基于精益生产理念的做法。精益（lea）是一组指导原则，其目的是在速度、质量和客户需求之间达到更好的平衡，核心是不停地、无情地消灭任何不增加价值的工作，比如无用的制造流程、管理流程、产品功能、会议方式等。精益理念非常强调系统，认为团队应该是一个整体，解决问题需要从更高层的系统角度去思考。精益同时强调对个体的尊重，认为正在做一件事的人是最合适的人，他们需要的是必要的支持而不是具体的指令。字节跳动公司在管理中所强调的“cotext，ot cotrol”（提供背景，而不是控制），也与这一精益理念相符。

这些精益理念其实与敏捷一脉相承，实际上最初的软件敏捷开发方法就是脱胎于丰田生产系统的精益理念，在底层有很强的一致性。如果回到当初讨论的流程太长的问题上，假如有人提出“精益管理能否解决这个问题”，我们可能就会从精益管理的视角来着手，进而形成一套不同的话语体系。实际上，我曾经考虑过是否可以用六西格玛方法来提高管理效能，但这套体系主要是解决标准化的制造和服务过程的流程稳定性问题，而房地产生产是非连续、非标准化的制造过程，龙湖走的又是差异化战略，与六西格玛方法的匹配度不高。

在提出、设计、推广使用工作站模式的过程中，有一条贯穿始终的主线，即解决问题需要有“四层面”思维，才能产生足够高的管理杠杆。

·第一层面是解决眼前问题，例如在审批流程太长的问题上，可以通过合并审批节点、超时不审批视为自动同意等方式来解决，但会牺牲决策质量。

·第二层面是解决结构问题，通过迭代体系甚至重构体系，让这类问题在未来不出现或少出现，例如，通过线下讨论达成共识后再通过审批流程实现过程留痕。

·第三层面是解决能力建设问题，让组织在做一件事的时候必须能同时强化那些长期有价值的工作方法和能力，例如通过工作站模式让组织有一种协同解决问题的方法并锻炼大家解决问题的能力。

·第四层面是解决价值观问题，在上述三层面问题的解决过程中一定会有一些艰难的决定，必须要上升到价值观才能做出判断。这就需要通过在真实场景中不断磨炼，最终把价值观融入大家的习惯之中，成为组织共同的行为准则和决策依据。比如，通过工作站模式解决问题让每个人更加开放学习、结果导向、平等讨论。

组织能力建设，其实就是坚持把四层面思维持续、有纪律地应用在不同的问题上，而不是寄希望于用各种课程和培训来提高大家的知识。这才是真正意义上的行动学习。牺牲决策质量。

·第二层面是解决结构问题，通过迭代体系甚至重构体系，让这类问题在未来不出现或少出现，例如，通过线下讨论达成共识后再通过审批流程实现过程留痕。

·第三层面是解决能力建设问题，让组织在做一件事的时候必须能同时强化那些长期有价值的工作方法和能力，例如通过工作站模式让组织有一种协同解决问题的方法并锻炼大家解决问题的能力。

·第四层面是解决价值观问题，在上述三层面问题的解决过程中一定会有一些艰难的决定，必须要上升到价值观才能做出判断。这就需要通过在真实场景中不断磨炼，最终把价值观融入大家的习惯之中，成为组织共同的行为准则和决策依据。比如，通过工作站模式解决问题让每个人更加开放学习、结果导向、平等讨论。

组织能力建设，其实就是坚持把四层面思维持续、有纪律地应用在不同的问题上，而不是寄希望于用各种课程和培训来提高大家的知识。这才是真正意义上的行动学习。跨专业职能协作

在工作站模式中，围绕特定问题动态建立项目团队，团队成员来自不同的专业职能条线或不同的业务层级和单位，这种多样性会带来不同背景的专业知识和业务信息，让解决方案更优，后期执行效果更好。在这种项目型的场景中，由于大家直接面对具体问题，能多视角、近距离地观察和交流，协作起来更容易。而集团（或全公司）层面各种专业条线之间的协作，需要对企业的现在和未来有全面的理解，需要更多抽象思维能力、理论能力和战略能力，难度要高不少。那么，我们应该怎么思考专业条线间的协作，做到交圈穿透？

跨专业职能的协作方法与企业组织架构的选择相关。企业的组织架构是最显性、最容易在一张纸上画出来的组织元素。比如，到底应该是职能主导还是业务（区域、产品或项目）主导，还是采用职能和业务同时管理的矩阵式架构？在矩阵式架构中，到底是应该采用强职能或强业务，还是不同发展阶段有不同的模式？但是，当以“企业即算法、管理即决策”的视角去看一家企业时，我们更应该关注一家企业如何制定并执行决策，而组织架构只是影响决策与执行的因素之一。

很多企业在规模大了以后，发现要管理的事情越来越多，会采用事业部制，这似乎是最容易的解决方案。通过把大组织分解为五脏俱全的小组织来降低管理幅度和复杂度，让事业部团队在其业务范围内更具主动性和自由度。这样的组织，在最顶层像是一家控股或投资公跨专业职能协作

在工作站模式中，围绕特定问题动态建立项目团队，团队成员来自不同的专业职能条线或不同的业务层级和单位，这种多样性会带来不同背景的专业知识和业务信息，让解决方案更优，后期执行效果更好。在这种项目型的场景中，由于大家直接面对具体问题，能多视角、近距离地观察和交流，协作起来更容易。而集团（或全公司）层面各种专业条线之间的协作，需要对企业的现在和未来有全面的理解，需要更多抽象思维能力、理论能力和战略能力，难度要高不少。那么，我们应该怎么思考专业条线间的协作，做到交圈穿透？

跨专业职能的协作方法与企业组织架构的选择相关。企业的组织架构是最显性、最容易在一张纸上画出来的组织元素。比如，到底应该是职能主导还是业务（区域、产品或项目）主导，还是采用职能和业务同时管理的矩阵式架构？在矩阵式架构中，到底是应该采用强职能或强业务，还是不同发展阶段有不同的模式？但是，当以“企业即算法、管理即决策”的视角去看一家企业时，我们更应该关注一家企业如何制定并执行决策，而组织架构只是影响决策与执行的因素之一。

很多企业在规模大了以后，发现要管理的事情越来越多，会采用事业部制，这似乎是最容易的解决方案。通过把大组织分解为五脏俱全的小组织来降低管理幅度和复杂度，让事业部团队在其业务范围内更具主动性和自由度。这样的组织，在最顶层像是一家控股或投资公司，采用财务管控或战略管控的模式，不会深度介入下属事业部的运营，但会根据不同事业部的现状和未来预期进行战略管控，并进行相应的财务和人力资源分配。

这个思路在实践过程中也产生了一些经典的管理框架，如波士顿咨询公司的波士顿矩阵，就是根据每个事业部业务的市场份额和增长率，把业务分为四种类型，即明星类（高增长、高份额）、问题类（高增长、低份额）、现金牛类（低增长、高份额）、瘦狗类（低增长、低份额），然后有针对性地分配资源。

苹果公司则走了一条不一样的路。《哈佛商业评论》2020年刊登[1]的一篇题为“How Apple is Orgaized for Iovatio”的文章指出，在1997年乔布斯回归苹果公司之前，苹果公司和其他同等规模的公司一样，采用事业部制，根据不同产品线划分部门，每个部门自负盈亏。乔布斯认为，这样的管理模式无法支撑创新，他在重新掌舵苹果公司后把各个产品线下的职能部门，合并为一个个按照专业划分的团队，而整个苹果公司只有一张损益表，CEO是唯一负责财务结果的人。从1998年至今，苹果公司一直采用职能主导架构。它的基本假设是顶级专业团队在平衡产品价值和成本方面，会比侧重管理的总经理们更能创造出顶级的产品。

以这种方式管理将近14万人，是巨大的挑战。如果深入了解的话就会发现，苹果公司内部采用的工作理念类似工作站模式，即围绕一个产品（如某个iPhoe产品），不同专业的人在一起共同解决问题。这就要求高管具有三个能力：深厚的专业知识、对细节的专注、协作式讨论，同时要有超越专业、站在苹果公司整体的视角和立场。司，采用财务管控或战略管控的模式，不会深度介入下属事业部的运营，但会根据不同事业部的现状和未来预期进行战略管控，并进行相应的财务和人力资源分配。

这个思路在实践过程中也产生了一些经典的管理框架，如波士顿咨询公司的波士顿矩阵，就是根据每个事业部业务的市场份额和增长率，把业务分为四种类型，即明星类（高增长、高份额）、问题类（高增长、低份额）、现金牛类（低增长、高份额）、瘦狗类（低增长、低份额），然后有针对性地分配资源。

苹果公司则走了一条不一样的路。《哈佛商业评论》2020年刊登[1]的一篇题为“How Apple is Orgaized for Iovatio”的文章指出，在1997年乔布斯回归苹果公司之前，苹果公司和其他同等规模的公司一样，采用事业部制，根据不同产品线划分部门，每个部门自负盈亏。乔布斯认为，这样的管理模式无法支撑创新，他在重新掌舵苹果公司后把各个产品线下的职能部门，合并为一个个按照专业划分的团队，而整个苹果公司只有一张损益表，CEO是唯一负责财务结果的人。从1998年至今，苹果公司一直采用职能主导架构。它的基本假设是顶级专业团队在平衡产品价值和成本方面，会比侧重管理的总经理们更能创造出顶级的产品。

以这种方式管理将近14万人，是巨大的挑战。如果深入了解的话就会发现，苹果公司内部采用的工作理念类似工作站模式，即围绕一个产品（如某个iPhoe产品），不同专业的人在一起共同解决问题。这就要求高管具有三个能力：深厚的专业知识、对细节的专注、协作式讨论，同时要有超越专业、站在苹果公司整体的视角和立场。龙湖也经历了专业条线从松散协作到紧密协作的过程。我在2012年加入龙湖时，公司采用矩阵式架构，矩阵的每个节点需要面对两个不同的上级，一个是专业线上级、另一个是业务线上级。这两个上级往往（而且应该）对节点上的员工有不同的要求，一个代表专业标准而另一个代表项目成果。员工应该能把两方面的要求作为输入，在上级的支持下，创造性地解决问题，找到能同时满足两方面要求的最优方案。

矩阵式架构在中国的实践难度很大，主要因为在科层制组织和文化氛围中成长起来的员工，习惯了执行上级命令，缺乏自主解决复杂问题的意愿和能力，在矩阵式组织里就会手足无措，不知道到底应该听谁的。如果上级本身也没有矩阵式组织的工作经验，专业线和业务线之间也不会进行太多讨论，只是把压力传导给节点上的员工。因此，矩阵式架构流畅运行的重要前提，是组织要有协同解决问题的意愿和能力。

龙湖当时的文化可以很好地支持协作意愿，但在方法上还有不少欠缺。有时会看到大家非常激烈地讨论很长时间，知无不言言无不尽，但难以形成高质量的结论，原因是大家没有好的协同解决复杂问题的工作方法，很难把输入信息处理后形成更深一层的结论。

我第一次参加全公司中高层半年会时发现，会前大家并没有一起讨论交圈，而是各自直接在大会上总结过去、展望未来，导致台下的听众接收到的信息很零散。从积极的一面看，这种状态也揭示出专业职能负责人有足够大的思考自由度和磨合宽容度，可以支持更多的创新想法。但是从创新想法到系统做法再到业务结果，需要更多跨专业龙湖也经历了专业条线从松散协作到紧密协作的过程。我在2012年加入龙湖时，公司采用矩阵式架构，矩阵的每个节点需要面对两个不同的上级，一个是专业线上级、另一个是业务线上级。这两个上级往往（而且应该）对节点上的员工有不同的要求，一个代表专业标准而另一个代表项目成果。员工应该能把两方面的要求作为输入，在上级的支持下，创造性地解决问题，找到能同时满足两方面要求的最优方案。

矩阵式架构在中国的实践难度很大，主要因为在科层制组织和文化氛围中成长起来的员工，习惯了执行上级命令，缺乏自主解决复杂问题的意愿和能力，在矩阵式组织里就会手足无措，不知道到底应该听谁的。如果上级本身也没有矩阵式组织的工作经验，专业线和业务线之间也不会进行太多讨论，只是把压力传导给节点上的员工。因此，矩阵式架构流畅运行的重要前提，是组织要有协同解决问题的意愿和能力。

龙湖当时的文化可以很好地支持协作意愿，但在方法上还有不少欠缺。有时会看到大家非常激烈地讨论很长时间，知无不言言无不尽，但难以形成高质量的结论，原因是大家没有好的协同解决复杂问题的工作方法，很难把输入信息处理后形成更深一层的结论。

我第一次参加全公司中高层半年会时发现，会前大家并没有一起讨论交圈，而是各自直接在大会上总结过去、展望未来，导致台下的听众接收到的信息很零散。从积极的一面看，这种状态也揭示出专业职能负责人有足够大的思考自由度和磨合宽容度，可以支持更多的创新想法。但是从创新想法到系统做法再到业务结果，需要更多跨专业