人力资源哲学对这种理论的补益甚少：如果我们善待员工，时时关心他们的想法，他们就会更加全心全意地回应，这样就能改善他们的劳动生产率。美国公司的管理层总是开空头支票，说要挖掘他们最重要的资源——人的潜力。戴明痛心地说道：“在美国，最大的浪费就是没能充分利用人的能力。”美国的管理方式所需进行的基本思维转型中，首先是要改变根本态度，重新看待人固有的尊严和价值，以及他们的“内在动机”所固有的尊严和价值，以此来最大程度地发挥他们的能力。管理层必须在最深刻的意义上赋予员工权力，消除自己制造的障碍和阻滞，它们会摧毁和挫败员工本来准备奉献的内心承诺、创造和质量服务。在工作中收获喜悦和骄傲是所有人的权利，而正是目前的管理方式剥夺了它。要达到全面质量，管理人员必须成为领导人员，最大限度地挖掘出员工的潜力，使他们能够为工作贡献出自己的观点、创造力、革新思想、对细节的注意，以及对程序和产品的分析。换句话说，管理者必须成为把权力充分下放的领导者。

转型的基础戴明全面质量理论的主体解释了“做什么”，对于“为什么”这些事情应该做，也给出了部分解答，但是对于“怎么”进行实践才能做到这些事情却鲜有提及。以原则为核心的领导方式补充了缺失的这个全面质量组成部分：如何改变人和组织的行为模式，从而从被动的、以监管为方针的管理方式变成主动积极的、以授权为方针的管理方式？人力资源哲学对这种理论的补益甚少：如果我们善待员工，时时关心他们的想法，他们就会更加全心全意地回应，这样就能改善他们的劳动生产率。美国公司的管理层总是开空头支票，说要挖掘他们最重要的资源——人的潜力。戴明痛心地说道：“在美国，最大的浪费就是没能充分利用人的能力。”美国的管理方式所需进行的基本思维转型中，首先是要改变根本态度，重新看待人固有的尊严和价值，以及他们的“内在动机”所固有的尊严和价值，以此来最大程度地发挥他们的能力。管理层必须在最深刻的意义上赋予员工权力，消除自己制造的障碍和阻滞，它们会摧毁和挫败员工本来准备奉献的内心承诺、创造和质量服务。在工作中收获喜悦和骄傲是所有人的权利，而正是目前的管理方式剥夺了它。要达到全面质量，管理人员必须成为领导人员，最大限度地挖掘出员工的潜力，使他们能够为工作贡献出自己的观点、创造力、革新思想、对细节的注意，以及对程序和产品的分析。换句话说，管理者必须成为把权力充分下放的领导者。

转型的基础戴明全面质量理论的主体解释了“做什么”，对于“为什么”这些事情应该做，也给出了部分解答，但是对于“怎么”进行实践才能做到这些事情却鲜有提及。以原则为核心的领导方式补充了缺失的这个全面质量组成部分：如何改变人和组织的行为模式，从而从被动的、以监管为方针的管理方式变成主动积极的、以授权为方针的管理方式？戴明的“14个要点”不仅仅是一个单纯的核对清单，上面列着达到全面质量所需做的事情。这些要点互相之间整体协调、相辅相成、完整无缺。他们必须被当作互相联系的模式、方法和程序系统来看待和采用，也就是说，它们是一个完整的管理和领导框架，利用这个框架是为了使企业员工产出的产品和服务达到最大限度的效能和质量。“七个习惯”是以原则为核心的领导方式的关键因素，它们反映了有效的人际互动中恒久不变的基本原则。对个人和人际问题来说，它们不是轻易就能做到的速效方案。相反，它们是基础的原则，这条原则如果长期不懈地用于不计其数的特定实践的话，就会成为一种行为方式，从而使人、关系和组织的基本转变成为可能。就像有了戴明的“14个要点”那样，“七个习惯”也是整体协调、相辅相成、完整无缺、先后有序的。它们互为基础，为成功的人际关系和组织效能提供了实用性和凝聚力都很强的基础。以原则为核心的领导方式包含“七个习惯”和相关的基础原则。因为这种领导方式关注基本的原则和可行的程序，所以真实而深刻的思维和个性转型是能够产生的。只有组织内部的个人首先达成从内到外的转变后，深邃而持久的文化转轨才会在组织内发生（例如承诺全面质量）。不但个人转变必须先于组织转变，而且个人质量也必须先于组织质量。譬如说，当技能训练仅仅聚焦于方法和技巧时，个人的基础设想和模式就很少发生改变。因此，如果监管人员坚持认为，必须对手下不断进行检查和监控，否则他们就会生产出质量不过硬的产品，或者认为，雇员过多地掌握行动的权力，会威胁到监管人员的饭碗，那么，为增进团队建设而开设的沟通技巧课程估计不会产生持久的效益。但是，假设监管人员形成了一种新的行为模式，认为雇员都很能戴明的“14个要点”不仅仅是一个单纯的核对清单，上面列着达到全面质量所需做的事情。这些要点互相之间整体协调、相辅相成、完整无缺。他们必须被当作互相联系的模式、方法和程序系统来看待和采用，也就是说，它们是一个完整的管理和领导框架，利用这个框架是为了使企业员工产出的产品和服务达到最大限度的效能和质量。“七个习惯”是以原则为核心的领导方式的关键因素，它们反映了有效的人际互动中恒久不变的基本原则。对个人和人际问题来说，它们不是轻易就能做到的速效方案。相反，它们是基础的原则，这条原则如果长期不懈地用于不计其数的特定实践的话，就会成为一种行为方式，从而使人、关系和组织的基本转变成为可能。就像有了戴明的“14个要点”那样，“七个习惯”也是整体协调、相辅相成、完整无缺、先后有序的。它们互为基础，为成功的人际关系和组织效能提供了实用性和凝聚力都很强的基础。以原则为核心的领导方式包含“七个习惯”和相关的基础原则。因为这种领导方式关注基本的原则和可行的程序，所以真实而深刻的思维和个性转型是能够产生的。只有组织内部的个人首先达成从内到外的转变后，深邃而持久的文化转轨才会在组织内发生（例如承诺全面质量）。不但个人转变必须先于组织转变，而且个人质量也必须先于组织质量。譬如说，当技能训练仅仅聚焦于方法和技巧时，个人的基础设想和模式就很少发生改变。因此，如果监管人员坚持认为，必须对手下不断进行检查和监控，否则他们就会生产出质量不过硬的产品，或者认为，雇员过多地掌握行动的权力，会威胁到监管人员的饭碗，那么，为增进团队建设而开设的沟通技巧课程估计不会产生持久的效益。但是，假设监管人员形成了一种新的行为模式，认为雇员都很能干且渴望做出质量上的奉献，而且授权会提高监管人员的总体效能。利用行为准则为核心的授权方式，监管人员就能够帮助雇员发挥出他们的潜力。只有在鼓励高度信任的一致体制和结构中运用这些基本的模式，有效沟通技能的培训才能够产生长期持久的效用。和谐地纳入“七个习惯”及相关原则能够使人和组织实现转型。成功达到全面质量的关键因素正是这样的转型，而很多人和组织缺少的也正是这个关键因素。干且渴望做出质量上的奉献，而且授权会提高监管人员的总体效能。利用行为准则为核心的授权方式，监管人员就能够帮助雇员发挥出他们的潜力。只有在鼓励高度信任的一致体制和结构中运用这些基本的模式，有效沟通技能的培训才能够产生长期持久的效用。和谐地纳入“七个习惯”及相关原则能够使人和组织实现转型。成功达到全面质量的关键因素正是这样的转型，而很多人和组织缺少的也正是这个关键因素。第二十七章　七个习惯和戴明的14个

要点 许多经理人员忽视了全面质量的一个重要原则：如果不循序渐进地完善相互依存的人际关系就不可能不断改善相互依存的体系和程序。实践与七个习惯相关的原则和方法能提高人们在相互依存状态下的工作效率——这是实现最大限度的交流、合作、协力、创造、改进、革新以及全面质量的必要条件。人际效率是全面质量宗旨的根本，比如打破部门之间的壁垒、与供货商建立伙伴关系、让所有人都参与质量改革、设立领导班子、不断改善与革新、预先考虑到并设法满足客户的需求等等。W. 爱德华兹·戴明说：如果没有一套对原始数据进行解释并做出必要预测的理论，原始数据就毫无意义。统计分析的目的就是帮助管理层形成这样一种理论来了解、预测、最终控制质量的最大敌人：变化。管理层的主要宗旨是保障所有体系的稳定和准确预测各种程序的结果。一旦具备了稳定性和可预见性，程序就可以得到控制和改善，变数就会减少。统计分析是了解、预测从而减少体系及其组成部分的变数的基本工具。在组成一切企业体系或程序的成分当中，哪一样是最重要也最善变、最不稳定、最难以预料的呢？当然是人！戴明说，百分之九十以上的问题或缺陷是体系而非个人造成的。但一切体系中的其他所有成分都是由人来设计、开发和控制的。人越第二十七章　七个习惯和戴明的14个

要点 许多经理人员忽视了全面质量的一个重要原则：如果不循序渐进地完善相互依存的人际关系就不可能不断改善相互依存的体系和程序。实践与七个习惯相关的原则和方法能提高人们在相互依存状态下的工作效率——这是实现最大限度的交流、合作、协力、创造、改进、革新以及全面质量的必要条件。人际效率是全面质量宗旨的根本，比如打破部门之间的壁垒、与供货商建立伙伴关系、让所有人都参与质量改革、设立领导班子、不断改善与革新、预先考虑到并设法满足客户的需求等等。W. 爱德华兹·戴明说：如果没有一套对原始数据进行解释并做出必要预测的理论，原始数据就毫无意义。统计分析的目的就是帮助管理层形成这样一种理论来了解、预测、最终控制质量的最大敌人：变化。管理层的主要宗旨是保障所有体系的稳定和准确预测各种程序的结果。一旦具备了稳定性和可预见性，程序就可以得到控制和改善，变数就会减少。统计分析是了解、预测从而减少体系及其组成部分的变数的基本工具。在组成一切企业体系或程序的成分当中，哪一样是最重要也最善变、最不稳定、最难以预料的呢？当然是人！戴明说，百分之九十以上的问题或缺陷是体系而非个人造成的。但一切体系中的其他所有成分都是由人来设计、开发和控制的。人越不稳定或容易受变数的影响，其业绩越难以预料，他们设计和实施的体系也就越不稳定和容易变化。管理层设法稳定大家的表现、使他们更加始终如一、更具有可预见性是一举两得。产品的质量会更加始终如一，而体系和程序也会更加稳定、更具有可预见性。戴明说，我们必须了解大家，了解他们的交往，了解他们工作和学习的方式——他们的内在和外在动力。在运用于全面质量时，以原则为核心的领导作风能使人更有内在动力、个人表现更为始终如一从而更乐于精益求精。它有助于人们按照全面质量的目标和本组织的方针路线来设计、实施和监督执行更加稳定的程序和体系。通过积极处世和实践七个习惯及相关方法，人们的表现和他们与别人的交往不再受情绪波动或他人的言行支配，转而受稳定、恒久的原则制约。

用七个习惯来实施戴明的14个要点我们来简要分析一下怎样把七个习惯运用于戴明的14个要点及全面质量的其他相关原则。戴明提出的要点用括号标注。 习惯一：积极处世——自我意识、个人构想和责任感原则积极处世不仅仅是指积极进取或坚决果断。它是指既要主动出击，又要根据自己的原则（而不是自己的心情和情绪或别人的行为）对外界的刺激做出反应。积极处世就要摒弃这样一种观点：人和组织受遗传、历史和环境因素的控制。积极处世的人和组织有自我意识；愿意对自己的行为负责；出现问题时不怪罪和指责别人；在自己的管辖范围内兢兢业业；在希望对别人产生更大的影响力时首先改变和锻炼自不稳定或容易受变数的影响，其业绩越难以预料，他们设计和实施的体系也就越不稳定和容易变化。管理层设法稳定大家的表现、使他们更加始终如一、更具有可预见性是一举两得。产品的质量会更加始终如一，而体系和程序也会更加稳定、更具有可预见性。戴明说，我们必须了解大家，了解他们的交往，了解他们工作和学习的方式——他们的内在和外在动力。在运用于全面质量时，以原则为核心的领导作风能使人更有内在动力、个人表现更为始终如一从而更乐于精益求精。它有助于人们按照全面质量的目标和本组织的方针路线来设计、实施和监督执行更加稳定的程序和体系。通过积极处世和实践七个习惯及相关方法，人们的表现和他们与别人的交往不再受情绪波动或他人的言行支配，转而受稳定、恒久的原则制约。

用七个习惯来实施戴明的14个要点我们来简要分析一下怎样把七个习惯运用于戴明的14个要点及全面质量的其他相关原则。戴明提出的要点用括号标注。 习惯一：积极处世——自我意识、个人构想和责任感原则积极处世不仅仅是指积极进取或坚决果断。它是指既要主动出击，又要根据自己的原则（而不是自己的心情和情绪或别人的行为）对外界的刺激做出反应。积极处世就要摒弃这样一种观点：人和组织受遗传、历史和环境因素的控制。积极处世的人和组织有自我意识；愿意对自己的行为负责；出现问题时不怪罪和指责别人；在自己的管辖范围内兢兢业业；在希望对别人产生更大的影响力时首先改变和锻炼自