能不能完全消化？因为变化非常快，而且激烈。这是成长的机会，可以借此磨练自己，但是不是太过头了？要不要休息一下？”科尔贝格

担任CEO、开始转变运营模式之后，Assurat年度股东回报从前十年

的10.1%提升至14.6%。

鲁思说，Assurat近年来发展出了新的“肌肉”和“弹性”，比

以往更能处理变革。现在Assurat可以更加开放地尝试新事物，并从

失败中学习。公司已经对1000名员工进行了IT管理敏捷原则的培训，

引入新的焦点——客户、创新、试验和学习。

现在要采取的措施

生活在这个前所未有的时代，我们身为领导者面对的难题是，如

何在一个难以预测、加速变化的世界里，打造一个能繁荣发展的企业。

那么，如何提升变革力？

1了解事实。许多公司和高管一头雾水地猜测下一步发展。要深

入了解现状，确定自身变革力基准，了解本公司和竞争对手的相对位

置。明确自己能在哪些地方做出具体的改进、哪些地方必须改进。现在迈出的一小步，胜过将来的一大步——要向达美航空停售中间座

位时那样，试验、学习、迭代。

2颠覆工作方式。不要从各个项目的角度考虑，要从组织转变的

层面应对当前和即将到来的变革——Assurat从分散的独立业务集合能不能完全消化？因为变化非常快，而且激烈。这是成长的机会，可以借此磨练自己，但是不是太过头了？要不要休息一下？”科尔贝格

担任CEO、开始转变运营模式之后，Assurat年度股东回报从前十年

的10.1%提升至14.6%。

鲁思说，Assurat近年来发展出了新的“肌肉”和“弹性”，比

以往更能处理变革。现在Assurat可以更加开放地尝试新事物，并从

失败中学习。公司已经对1000名员工进行了IT管理敏捷原则的培训，

引入新的焦点——客户、创新、试验和学习。

现在要采取的措施

生活在这个前所未有的时代，我们身为领导者面对的难题是，如

何在一个难以预测、加速变化的世界里，打造一个能繁荣发展的企业。

那么，如何提升变革力？

1了解事实。许多公司和高管一头雾水地猜测下一步发展。要深

入了解现状，确定自身变革力基准，了解本公司和竞争对手的相对位

置。明确自己能在哪些地方做出具体的改进、哪些地方必须改进。现在迈出的一小步，胜过将来的一大步——要向达美航空停售中间座

位时那样，试验、学习、迭代。

2颠覆工作方式。不要从各个项目的角度考虑，要从组织转变的

层面应对当前和即将到来的变革——Assurat从分散的独立业务集合转型为一个同呼吸共命运的组织，就是这样做的。把变革当作一个财务状况的问题，积极投资发展持续成功所需的力量。

3调动领导者。转型为下一代领导者提供了绝好的训练场。如果

希望打破旧有模式，采用新的方法，并提升至关重要的变革力，你有

很多事情要做：必须精心安排团队合作，确立共同的抱负，制定行动

计划。上文提到的物流公司，聚集40位高管在欧洲开会就是为了这

个。

眼下正是最需要公司衡量、了解和提升变革力的时候。本文可以

就此提供参考。研究并提高企业变革力，可以打造更敏捷、更具韧性

的组织，大大提升竞争力。

戴维·米切尔什是贝恩公司东京办公室合伙人，负责全球变革管理及实践业务。凯文·墨菲是贝恩公司华盛顿办公室合伙人，负责贝恩的共同创造卓越中心。转型为一个同呼吸共命运的组织，就是这样做的。把变革当作一个财务状况的问题，积极投资发展持续成功所需的力量。

3调动领导者。转型为下一代领导者提供了绝好的训练场。如果

希望打破旧有模式，采用新的方法，并提升至关重要的变革力，你有

很多事情要做：必须精心安排团队合作，确立共同的抱负，制定行动

计划。上文提到的物流公司，聚集40位高管在欧洲开会就是为了这

个。

眼下正是最需要公司衡量、了解和提升变革力的时候。本文可以

就此提供参考。研究并提高企业变革力，可以打造更敏捷、更具韧性

的组织，大大提升竞争力。

戴维·米切尔什是贝恩公司东京办公室合伙人，负责全球变革管理及实践业务。凯文·墨菲是贝恩公司华盛顿办公室合伙人，负责贝恩的共同创造卓越中心。特写 Feature 可持续发展

循环

商业模式THE CIRCULAR BUSINESS MODEL

阿塔莱·阿塔苏（Atalay Atasu）塞利纳·杜马（Célie Dumas）卢克·凡·沃森霍夫（Luk N. Va Wassehove）| 文牛文静 | 译 时青靖 | 校 李源 | 编辑

选择适合企业资源和 能力的战略。

核心观点

问题

循环商业模式承诺二手产品可以通过翻新重新投入使用或

被回收，这对制造商来说很有吸引力，但很难持续。特写 Feature 可持续发展

循环

商业模式THE CIRCULAR BUSINESS MODEL

阿塔莱·阿塔苏（Atalay Atasu）塞利纳·杜马（Célie Dumas）卢克·凡·沃森霍夫（Luk N. Va Wassehove）| 文牛文静 | 译 时青靖 | 校 李源 | 编辑

选择适合企业资源和 能力的战略。

核心观点

问题

循环商业模式承诺二手产品可以通过翻新重新投入使用或

被回收，这对制造商来说很有吸引力，但很难持续。原因

选择循环模式战略的管理者往往没有考虑到相应的资源、

能力和限制因素。

解决方法

三种打造循环商业模式的基本战略分别是：保留产品所有

权，延长使用周期和设计为可回收。管理者选择模式时，应该

考虑获取二手产品的难度和回收原材料、零部件或完整产品的

难度。这些因素加上产品的内在价值，决定了某种循环模式下

产品可以复原的价值。原因

选择循环模式战略的管理者往往没有考虑到相应的资源、

能力和限制因素。

解决方法

三种打造循环商业模式的基本战略分别是：保留产品所有

权，延长使用周期和设计为可回收。管理者选择模式时，应该

考虑获取二手产品的难度和回收原材料、零部件或完整产品的

难度。这些因素加上产品的内在价值，决定了某种循环模式下

产品可以复原的价值。