资源。

图4-1　心智战场与物理战场

产品战场

产品战场上的活动包括把产品生产出来的全部运营活动，但不包括把产品销售出去的活动。产品本身及其包装的可感知质量，能够直接影响顾客的认知，所以即使在购物中心的劳力士专卖店售卖的劳力士表也必须做工精致，服务也要周到，否则就不符合顾客对奢侈品牌手表的预期，顾客就不会买账。

如果因为某个品类的生产力不足导致产品供不应求，或者只有你能做出来一种重要产品，那么产品战场上的巨大胜利就可以轻松带来资源。

图4-1　心智战场与物理战场

产品战场

产品战场上的活动包括把产品生产出来的全部运营活动，但不包括把产品销售出去的活动。产品本身及其包装的可感知质量，能够直接影响顾客的认知，所以即使在购物中心的劳力士专卖店售卖的劳力士表也必须做工精致，服务也要周到，否则就不符合顾客对奢侈品牌手表的预期，顾客就不会买账。

如果因为某个品类的生产力不足导致产品供不应求，或者只有你能做出来一种重要产品，那么产品战场上的巨大胜利就可以轻松带来渠道、媒介和心智战场的胜利。

比如，在太空发射领域，美国太空探索技术公司（SpaceX）发明的“猎鹰9号”可回收式火箭把太空发射成本降低了10倍。这种在产品战场上的压倒性胜利，使顾客自动找上门来，订单排了30个月，兵不血刃就取得了渠道战场的胜利；同时，全世界的媒体也都在免费报道“猎鹰9号”的每次发射，媒介战场也不费一兵一卒就取得了胜利；最后，连与太空发射市场完全无关的普通人都知道了“猎鹰9号”，所以它在心智战场也取得了压倒性胜利。

其实世界上还有其他企业也在做可回收式火箭，但媒体只关注第一不关注第二，所以后来者如果不在媒介上做大量投入，就会默默无闻。

当年中国从计划经济走向市场经济的时候，彩电是供不应求的商品。当时，军工企业长虹能够生产彩电，成了军转民最成功的企业之一，长虹股票也在20世纪90年代成为A股龙头之一。这也是产品战场压倒性胜利带来其他战场轻松取胜的例子。但后来长虹因为缺乏正确的战略理论指导，在日趋激烈的市场竞争中一错再错，光环不再。

渠道战场

在市场经济中，供不应求的品类非常少，绝大部分品类都是供求平衡的，这时物理战场的重心就可能变成了渠道，比如瓶装水的竞争。这个品类早期有两个代表性品牌，一个是娃哈哈，一个是乐百氏。从产品来看，乐百氏比娃哈哈的包装设计更洋气，但娃哈哈通过渠道创新，建立了供销联合体，通过合理的利益分配机制，使得娃哈哈的产渠道、媒介和心智战场的胜利。

比如，在太空发射领域，美国太空探索技术公司（SpaceX）发明的“猎鹰9号”可回收式火箭把太空发射成本降低了10倍。这种在产品战场上的压倒性胜利，使顾客自动找上门来，订单排了30个月，兵不血刃就取得了渠道战场的胜利；同时，全世界的媒体也都在免费报道“猎鹰9号”的每次发射，媒介战场也不费一兵一卒就取得了胜利；最后，连与太空发射市场完全无关的普通人都知道了“猎鹰9号”，所以它在心智战场也取得了压倒性胜利。

其实世界上还有其他企业也在做可回收式火箭，但媒体只关注第一不关注第二，所以后来者如果不在媒介上做大量投入，就会默默无闻。

当年中国从计划经济走向市场经济的时候，彩电是供不应求的商品。当时，军工企业长虹能够生产彩电，成了军转民最成功的企业之一，长虹股票也在20世纪90年代成为A股龙头之一。这也是产品战场压倒性胜利带来其他战场轻松取胜的例子。但后来长虹因为缺乏正确的战略理论指导，在日趋激烈的市场竞争中一错再错，光环不再。

渠道战场

在市场经济中，供不应求的品类非常少，绝大部分品类都是供求平衡的，这时物理战场的重心就可能变成了渠道，比如瓶装水的竞争。这个品类早期有两个代表性品牌，一个是娃哈哈，一个是乐百氏。从产品来看，乐百氏比娃哈哈的包装设计更洋气，但娃哈哈通过渠道创新，建立了供销联合体，通过合理的利益分配机制，使得娃哈哈的产品到达了更多零售终端。据报道，娃哈哈进入的全国零售终端超过600万个，在竞争中胜过了乐百氏，娃哈哈创始人宗庆后也曾经三次问鼎中国内地首富。在那个时代，市场上充满了“终端制胜、渠道为王”的说法。

那么，企业在渠道战场上的行动是如何影响、操控顾客心智的呢？

首先，顾客会从品牌出现在什么渠道来判断品牌的档次。当某品牌手表出现在旅游摊贩这种渠道里的时候，顾客就会认为它是个低档品牌，就算是劳力士出现在这种渠道里，顾客也会认为是假货；而出现在豪华购物中心时，顾客就愿意相信它是奢侈品牌或真货。比如，大多数卤鸭脖品牌都是街边小店、夫妻店，但当顾客在机场、高铁站、地铁站、商业中心看见周黑鸭门店时，就会觉得周黑鸭是一个高端的卤鸭脖品牌。

其次，当品牌覆盖的渠道非常广泛，从购物中心、百货商场到超市、便利店，从一个城市到另一个城市，都能看到某个品牌，那么顾客会觉得这是一个全国性大品牌，从而更愿意购买。比如百果园在全国已有4000多家门店，这种高能见度就让顾客觉得它是一个全国性大品牌，同等条件下顾客就会优先选择它。

媒介战场

品牌除了通过产品和渠道影响顾客心智，更多时候还需要通过媒介来与顾客沟通，影响和操控顾客心智。因为随着市场竞争的加剧和参与竞争的企业实力越来越强，不同品牌在产品实力和渠道能力上的品到达了更多零售终端。据报道，娃哈哈进入的全国零售终端超过600万个，在竞争中胜过了乐百氏，娃哈哈创始人宗庆后也曾经三次问鼎中国内地首富。在那个时代，市场上充满了“终端制胜、渠道为王”的说法。

那么，企业在渠道战场上的行动是如何影响、操控顾客心智的呢？

首先，顾客会从品牌出现在什么渠道来判断品牌的档次。当某品牌手表出现在旅游摊贩这种渠道里的时候，顾客就会认为它是个低档品牌，就算是劳力士出现在这种渠道里，顾客也会认为是假货；而出现在豪华购物中心时，顾客就愿意相信它是奢侈品牌或真货。比如，大多数卤鸭脖品牌都是街边小店、夫妻店，但当顾客在机场、高铁站、地铁站、商业中心看见周黑鸭门店时，就会觉得周黑鸭是一个高端的卤鸭脖品牌。

其次，当品牌覆盖的渠道非常广泛，从购物中心、百货商场到超市、便利店，从一个城市到另一个城市，都能看到某个品牌，那么顾客会觉得这是一个全国性大品牌，从而更愿意购买。比如百果园在全国已有4000多家门店，这种高能见度就让顾客觉得它是一个全国性大品牌，同等条件下顾客就会优先选择它。

媒介战场

品牌除了通过产品和渠道影响顾客心智，更多时候还需要通过媒介来与顾客沟通，影响和操控顾客心智。因为随着市场竞争的加剧和参与竞争的企业实力越来越强，不同品牌在产品实力和渠道能力上的差距越来越小，这时候媒介战场上的行动很可能成为决定竞争胜负的重要砝码。

从电梯广告我们就可以感受到媒介战场的激烈程度，比如在二手车交易领域中，我们可以看到瓜子二手车、人人车、优信二手车等几个品牌挥金如土的广告，更不用说互联网媒体上竞争品牌间的相互攻击。

企业在媒介战场上的行动对顾客心智的影响和操控非常直接，但很多企业的竞争地图上没有心智战场，于是传播缺乏目的，甚至传播本身成了目的，浪费了大好机会和大量资源。

比如，万众瞩目的“小米与格力10亿赌局”中，董明珠对媒体说的是，格力的空调年销售额1400亿元，领先第二名500亿元，且格力拥有8000多名工程师和14000多项专利。虽然她把小米和美的说成“小偷集团”大失风度，但网友却记住了格力是空调第一品牌而且技术先进。可以想见，格力品牌通过媒体的免费报道实现了心智预售。

反观，雷军则称小米的业务比较复杂，做了很多智能硬件，要建立一个互联网平台。虽然雷军在这场论战中很有绅士风度，但模糊了小米作为智能手机专家的品牌认知，让顾客觉得小米不是专业做手机的，而是什么都做。导致的结果是，原本风光无限的小米手机在接下来几年中频频遭遇销量危机，国内销量排名从第一滑到了第五。这就是传播缺乏目的而把传播本身当成目的的表现。

心智战场差距越来越小，这时候媒介战场上的行动很可能成为决定竞争胜负的重要砝码。

从电梯广告我们就可以感受到媒介战场的激烈程度，比如在二手车交易领域中，我们可以看到瓜子二手车、人人车、优信二手车等几个品牌挥金如土的广告，更不用说互联网媒体上竞争品牌间的相互攻击。

企业在媒介战场上的行动对顾客心智的影响和操控非常直接，但很多企业的竞争地图上没有心智战场，于是传播缺乏目的，甚至传播本身成了目的，浪费了大好机会和大量资源。

比如，万众瞩目的“小米与格力10亿赌局”中，董明珠对媒体说的是，格力的空调年销售额1400亿元，领先第二名500亿元，且格力拥有8000多名工程师和14000多项专利。虽然她把小米和美的说成“小偷集团”大失风度，但网友却记住了格力是空调第一品牌而且技术先进。可以想见，格力品牌通过媒体的免费报道实现了心智预售。

反观，雷军则称小米的业务比较复杂，做了很多智能硬件，要建立一个互联网平台。虽然雷军在这场论战中很有绅士风度，但模糊了小米作为智能手机专家的品牌认知，让顾客觉得小米不是专业做手机的，而是什么都做。导致的结果是，原本风光无限的小米手机在接下来几年中频频遭遇销量危机，国内销量排名从第一滑到了第五。这就是传播缺乏目的而把传播本身当成目的的表现。

心智战场三大物理战场上的所有行动都要服从于心智战场的需要，向心智战场协调一致地、精准地投射力量，从而操控顾客的认知。如果看不到心智战场的存在，不懂心智战场的规律，那么企业在物理战场上的行动必然就像没头苍蝇一样，即使取得成功也是误打误撞，难以持续。

就拿前面提到的娃哈哈公司来说，娃哈哈曾经推出过“非常可乐”，借助它庞大的终端零售体系，非常可乐的年销售额最高时达到70多亿元，其成功程度堪比近年的王老吉凉茶。但是，随着可口可乐和百事可乐（俗称“两乐”）进入中国并且不断下沉渠道，非常可乐和其他山寨可乐就被“两乐”不费吹灰之力地收割了。为什么呢？

因为中国消费者受美国文化输出的影响，通过电影、电视、体育比赛、商业广告等媒介早已知道正宗的可乐是可口可乐，也知道可口可乐最大竞争对手是百事可乐。因此，中国消费者早就想喝上正宗可乐，但买不到怎么办，那就先尝尝山寨可乐吧。

所以非常可乐、汾煌可乐、天府可乐、银鹭可乐等一众山寨可乐，虽然一时风光，但都是在帮“两乐”培养中国的可乐消费市场，最终的命运都是等着“两乐”来收割。现在，绝大部分山寨可乐已经难觅踪影。

如果娃哈哈知道心智战场的规律，知道强大的品牌需要在心智战场上有强大的定位根据地，那么，非常可乐就不应该叫非常可乐，而应该叫“非常气泡茶”。因为茶是中国人心智中最强大的根据地，在这个根据地中构筑“气泡茶”这么一座城池，就能够有效地抵御“两乐”的进攻。三大物理战场上的所有行动都要服从于心智战场的需要，向心智战场协调一致地、精准地投射力量，从而操控顾客的认知。如果看不到心智战场的存在，不懂心智战场的规律，那么企业在物理战场上的行动必然就像没头苍蝇一样，即使取得成功也是误打误撞，难以持续。

就拿前面提到的娃哈哈公司来说，娃哈哈曾经推出过“非常可乐”，借助它庞大的终端零售体系，非常可乐的年销售额最高时达到70多亿元，其成功程度堪比近年的王老吉凉茶。但是，随着可口可乐和百事可乐（俗称“两乐”）进入中国并且不断下沉渠道，非常可乐和其他山寨可乐就被“两乐”不费吹灰之力地收割了。为什么呢？

因为中国消费者受美国文化输出的影响，通过电影、电视、体育比赛、商业广告等媒介早已知道正宗的可乐是可口可乐，也知道可口可乐最大竞争对手是百事可乐。因此，中国消费者早就想喝上正宗可乐，但买不到怎么办，那就先尝尝山寨可乐吧。

所以非常可乐、汾煌可乐、天府可乐、银鹭可乐等一众山寨可乐，虽然一时风光，但都是在帮“两乐”培养中国的可乐消费市场，最终的命运都是等着“两乐”来收割。现在，绝大部分山寨可乐已经难觅踪影。

如果娃哈哈知道心智战场的规律，知道强大的品牌需要在心智战场上有强大的定位根据地，那么，非常可乐就不应该叫非常可乐，而应该叫“非常气泡茶”。因为茶是中国人心智中最强大的根据地，在这个根据地中构筑“气泡茶”这么一座城池，就能够有效地抵御“两乐”的进攻。