（4）成就动机更高，通过校招的群体更乐于为自己设定高目标，并展现出努力取得成功的倾向。能够加入德锐的员工，都具备强大的内驱力，能够自我激励，一步步走向目标，实现目标。

以上性格特质很好地吻合了德锐咨询关注的咨询顾问素质项，即钻研探索、影响推动、卓越交付等。我们成功录用的人，就是我们想要寻找的人。

性格测评可以帮助企业更清晰地绘制关键岗位的人才画像，从而更好更快地选择最合适的人。杰克·韦尔奇说：“幸运的是，优秀的人才到处都有，你只要知道怎么去挑选。”（4）成就动机更高，通过校招的群体更乐于为自己设定高目标，并展现出努力取得成功的倾向。能够加入德锐的员工，都具备强大的内驱力，能够自我激励，一步步走向目标，实现目标。

以上性格特质很好地吻合了德锐咨询关注的咨询顾问素质项，即钻研探索、影响推动、卓越交付等。我们成功录用的人，就是我们想要寻找的人。

性格测评可以帮助企业更清晰地绘制关键岗位的人才画像，从而更好更快地选择最合适的人。杰克·韦尔奇说：“幸运的是，优秀的人才到处都有，你只要知道怎么去挑选。”冰山下素质项筛选的四项原则

为了设计出更有效、更精准的人才画像，企业需要遵循特定的原则和方法，尽量避免一些常见误区。基于过往咨询及实战经验，我们总结出构建冰山下素质项的四项原则，分别是：咬合而非简单相关、均衡而不单一、独立而不交叉和缺一不可。冰山下素质项筛选的四项原则

为了设计出更有效、更精准的人才画像，企业需要遵循特定的原则和方法，尽量避免一些常见误区。基于过往咨询及实战经验，我们总结出构建冰山下素质项的四项原则，分别是：咬合而非简单相关、均衡而不单一、独立而不交叉和缺一不可。原则一：咬合而非简单相关

构建冰山下素质项的首要原则是“咬合而非简单相关”。

“咬合”是指这个素质项是助力员工产生高业绩的必备素质，缺少这个素质项将无法产生预期业绩。“相关”是指会影响绩效，但不是决定绩效高低的最关键的素质项。在筛选素质项的时候，是以“必要”而不是“需要”来进行素质项的筛选。

在我们过往的咨询经历中，当组织内部专家构建人才画像时，经常遇到参与人员对于胜任岗位的能力标准产生分歧，有人想要这个素质项，有人想要那个素质项，有人既想要这个素质项也想要那个素质项。这时候要引导大家重新思考这个岗位在公司内或部门内的价值定位、绩效产出标准和能力要求。标准的建立一定不能脱离岗位的实际需要，要从岗位需要出发，思考这个岗位的职责是什么，需要具体完成哪些工作任务，达成什么目标，达成目标的关键影响因素是什么。同时，在与工作绩效“咬合”的素质项中，优先选择那些培养难度较大的素质项。

抛开标准选人是不切实际的，不能期望招聘到完美的人，人才标准就是帮我们在面对不完美的人才时做出取舍。原则一：咬合而非简单相关

构建冰山下素质项的首要原则是“咬合而非简单相关”。

“咬合”是指这个素质项是助力员工产生高业绩的必备素质，缺少这个素质项将无法产生预期业绩。“相关”是指会影响绩效，但不是决定绩效高低的最关键的素质项。在筛选素质项的时候，是以“必要”而不是“需要”来进行素质项的筛选。

在我们过往的咨询经历中，当组织内部专家构建人才画像时，经常遇到参与人员对于胜任岗位的能力标准产生分歧，有人想要这个素质项，有人想要那个素质项，有人既想要这个素质项也想要那个素质项。这时候要引导大家重新思考这个岗位在公司内或部门内的价值定位、绩效产出标准和能力要求。标准的建立一定不能脱离岗位的实际需要，要从岗位需要出发，思考这个岗位的职责是什么，需要具体完成哪些工作任务，达成什么目标，达成目标的关键影响因素是什么。同时，在与工作绩效“咬合”的素质项中，优先选择那些培养难度较大的素质项。

抛开标准选人是不切实际的，不能期望招聘到完美的人，人才标准就是帮我们在面对不完美的人才时做出取舍。原则二：均衡而不单一

管理学者罗伯特·卡茨在1955年提出了管理者三大能力模型。

该能力模型包括三大能力，第一个是技术能力，比如财务经理需要懂会计、财务方面的知识技能，人力资源经理需要懂劳动合同法和招聘方法。技术能力是开展工作、完成任务的前提条件，是任务管理的基础。第二大能力叫作人际能力，是指处理工作中的人际关系的能力，不管你做什么工作，都需要跟人打交道，需要表达自己，要协调跟其他人的行动等。第三大能力叫作概念能力，是对自身思维能力的管理，指的是抽象思考、看到大局、看到整体、看到不同关系的能力，概念能力就是一种系统思考的能力。

不论是什么层级的岗位，三大能力缺一不可，但三大能力的重要性有所区别。对于基层管理者，技术能力最重要；对于高层管理者，概念能力最重要；而人际能力对于基层、中层以及高层管理者都很重要。

每一个岗位的工作都会涉及管理任务、管理他人和管理自我三个维度，分别对应着工作任务的管理、工作关系的管理和自我意识的管理。在建立人才画像时，要充分考虑是否涉及这三个方面，以避免筛选维度过于单一。原则二：均衡而不单一

管理学者罗伯特·卡茨在1955年提出了管理者三大能力模型。

该能力模型包括三大能力，第一个是技术能力，比如财务经理需要懂会计、财务方面的知识技能，人力资源经理需要懂劳动合同法和招聘方法。技术能力是开展工作、完成任务的前提条件，是任务管理的基础。第二大能力叫作人际能力，是指处理工作中的人际关系的能力，不管你做什么工作，都需要跟人打交道，需要表达自己，要协调跟其他人的行动等。第三大能力叫作概念能力，是对自身思维能力的管理，指的是抽象思考、看到大局、看到整体、看到不同关系的能力，概念能力就是一种系统思考的能力。

不论是什么层级的岗位，三大能力缺一不可，但三大能力的重要性有所区别。对于基层管理者，技术能力最重要；对于高层管理者，概念能力最重要；而人际能力对于基层、中层以及高层管理者都很重要。

每一个岗位的工作都会涉及管理任务、管理他人和管理自我三个维度，分别对应着工作任务的管理、工作关系的管理和自我意识的管理。在建立人才画像时，要充分考虑是否涉及这三个方面，以避免筛选维度过于单一。原则三：独立而不交叉

独立而不交叉原则是麦肯锡的第一个女咨询顾问芭芭拉·明托提出的MECE（mutually，exclusive，collectively，exhaustive）原则，意思是“相互独立，完全穷尽”，即对于一个重大的议题的原因分析，能够做到不重叠、不遗漏，而且能够借此把握问题的核心，并形成解决方案。所谓的“相互独立”意味着对问题的细分是在同一维度上，并且有明确区分，不可重叠。“完全穷尽”则意味着全面、周密。

构建并筛选素质项时，首先要将影响业绩结果的素质项进行列举和穷尽，其次根据业绩结果的相关性排序，筛选出排名前列的素质项，再进行精简合并，这样就不会有交叉的情况发生。强调独立而不交叉，一方面是为了不遗漏关键素质，另一方面也是从面试考察的效率出发，聚焦重点，避免重复考察而造成时间浪费。比如“持续改进”和“钻研探索”都是考察一个人的学习、总结和提升的能力，不可同时选取，再比如“先公后私”和“责任担当”，“锐意进取”和“成就动机”，一个先公后私的人，基本不会有推卸责任的情况发生，一个具有成就动机的人也绝对不会安于现状，如果研讨时同时选到了这样的素质项，需要进一步筛选。当需要多人面试或多轮面试时，清晰明确的考察项目也能更好地帮助分工。

除了要避免素质项考察内容重复之外，还要避免素质项过于空洞，比如很多管理者会提到的情商高、格局大、悟性高、领导力，这些素质项大而空，很难通过一个素质项来考察，往往需要好几个素质原则三：独立而不交叉

独立而不交叉原则是麦肯锡的第一个女咨询顾问芭芭拉·明托提出的MECE（mutually，exclusive，collectively，exhaustive）原则，意思是“相互独立，完全穷尽”，即对于一个重大的议题的原因分析，能够做到不重叠、不遗漏，而且能够借此把握问题的核心，并形成解决方案。所谓的“相互独立”意味着对问题的细分是在同一维度上，并且有明确区分，不可重叠。“完全穷尽”则意味着全面、周密。

构建并筛选素质项时，首先要将影响业绩结果的素质项进行列举和穷尽，其次根据业绩结果的相关性排序，筛选出排名前列的素质项，再进行精简合并，这样就不会有交叉的情况发生。强调独立而不交叉，一方面是为了不遗漏关键素质，另一方面也是从面试考察的效率出发，聚焦重点，避免重复考察而造成时间浪费。比如“持续改进”和“钻研探索”都是考察一个人的学习、总结和提升的能力，不可同时选取，再比如“先公后私”和“责任担当”，“锐意进取”和“成就动机”，一个先公后私的人，基本不会有推卸责任的情况发生，一个具有成就动机的人也绝对不会安于现状，如果研讨时同时选到了这样的素质项，需要进一步筛选。当需要多人面试或多轮面试时，清晰明确的考察项目也能更好地帮助分工。

除了要避免素质项考察内容重复之外，还要避免素质项过于空洞，比如很多管理者会提到的情商高、格局大、悟性高、领导力，这些素质项大而空，很难通过一个素质项来考察，往往需要好几个素质