成本类别，如对供应商或经销商的监察。

4.浪费是劳而无获的成本。

最昂贵的浪费是“无所事事”，例如机器停工期间，在维修工到

来之前或重新开工前，每个人都得等着。熔炼一炉铝合金后，每个人

都得等熔炼炉充分冷却才能去清洗它，然后再来准备熔炼下一炉不同

的合金。油轮从美国东海岸空返回波斯湾就是无所事事；香蕉专运船

从鹿特丹空返到厄瓜多尔也是无所事事；150架喷气式飞机停在飞机

库里或只载着15位购票的乘客飞行也是无所事事；还有货轮在港口

花5天的时间装卸货物（其实它只有在载货航运过程中才有钱赚），

这些都是无所事事。

这些概念与道德无关，而是与经济有关。必须承认，从科学角度

来看它们远谈不上精确。但是，由于这样的分类方法将主要的成本点

与成果联系在一起，从而使它们各自具有鲜明的特征，所以是很有必

要的。每一个成本类别所需的分析不同，控制成本的方法也不一样。

在分析生产性成本时，正确的问题是：怎么做才是最有效的？怎

么才能以最少的努力和花费产出最多的成果？

这正好可以用到第4章中描述的增量获益成本的概念。当生产性成本类别，如对供应商或经销商的监察。

4.浪费是劳而无获的成本。

最昂贵的浪费是“无所事事”，例如机器停工期间，在维修工到

来之前或重新开工前，每个人都得等着。熔炼一炉铝合金后，每个人

都得等熔炼炉充分冷却才能去清洗它，然后再来准备熔炼下一炉不同

的合金。油轮从美国东海岸空返回波斯湾就是无所事事；香蕉专运船

从鹿特丹空返到厄瓜多尔也是无所事事；150架喷气式飞机停在飞机

库里或只载着15位购票的乘客飞行也是无所事事；还有货轮在港口

花5天的时间装卸货物（其实它只有在载货航运过程中才有钱赚），

这些都是无所事事。

这些概念与道德无关，而是与经济有关。必须承认，从科学角度

来看它们远谈不上精确。但是，由于这样的分类方法将主要的成本点

与成果联系在一起，从而使它们各自具有鲜明的特征，所以是很有必

要的。每一个成本类别所需的分析不同，控制成本的方法也不一样。

在分析生产性成本时，正确的问题是：怎么做才是最有效的？怎

么才能以最少的努力和花费产出最多的成果？

这正好可以用到第4章中描述的增量获益成本的概念。当生产性成本上升至某个点时，每增加一个单位的额外投入，它所带来的获益

增量都会急剧减少，这时就不应再提高生产性成本了。

这意味着生产性成本根本不可能作为“成本”来控制。要想控制

它们，企业必须将资源集中在机会上，它需要的是“成果控制”，而

不是“成本控制”。

因此，生产性成本的衡量标准始终应该是企业投入资源的生产

率。衡量生产性成本要看三种关键资源（人力、时间和资金）获得的

成果。前面章节对成果区域及其资源配置进行了分析，成本控制为这

一分析增加了生产率的度量：作为人工生产率的成本度量，是每一美

元的雇员薪资的产出与利润；作为时间生产率的成本度量，是每人每

小时和每台机器每小时的产出与利润；作为资本生产率的成本度量，

是所用的总资金中每一美元的产出与利润。将资源聚焦于机会，是控[2]制生产性成本的唯一有效方法。

支持性成本总是急于证明自己是必不可少的。我们始终要问：

“如果什么都不做，我们所能承受的最大亏损是多少？”答案若是

“不会比最低支持性成本更大”，那么最好还是承担偶尔亏损的风险，

也要省掉支持性成本。一个人绝不应为了赚1美元而花掉超过99美分成本上升至某个点时，每增加一个单位的额外投入，它所带来的获益

增量都会急剧减少，这时就不应再提高生产性成本了。

这意味着生产性成本根本不可能作为“成本”来控制。要想控制

它们，企业必须将资源集中在机会上，它需要的是“成果控制”，而

不是“成本控制”。

因此，生产性成本的衡量标准始终应该是企业投入资源的生产

率。衡量生产性成本要看三种关键资源（人力、时间和资金）获得的

成果。前面章节对成果区域及其资源配置进行了分析，成本控制为这

一分析增加了生产率的度量：作为人工生产率的成本度量，是每一美

元的雇员薪资的产出与利润；作为时间生产率的成本度量，是每人每

小时和每台机器每小时的产出与利润；作为资本生产率的成本度量，

是所用的总资金中每一美元的产出与利润。将资源聚焦于机会，是控[2]制生产性成本的唯一有效方法。

支持性成本总是急于证明自己是必不可少的。我们始终要问：

“如果什么都不做，我们所能承受的最大亏损是多少？”答案若是

“不会比最低支持性成本更大”，那么最好还是承担偶尔亏损的风险，

也要省掉支持性成本。一个人绝不应为了赚1美元而花掉超过99美分的钱，更何况这1美元还没有十足的把握赚到，就算十有八九能赚到，

为此花99美分也太多了。

前面提到的通用产品公司控制分销成本的举措是一个好例子，可

以用来说明如果对支持性成本不加控制将是何种局面。当3000家最

小的零售商家被列入现收现付制的邮购名录时，成本的确显著下降

了。但是，维系这些商家的成本仍高于它们可能带来的回报。即使以

现收现付制邮购产品，一个小零售商家也令通用产品公司花费不少，

维系它们的总成本必定高于它们可能带来的销售利润。而完全放弃这

些不尽如人意的商家，销售额可能都未必会受影响，因为来自那些大

零售商的大订单是有利可图的，它们极有可能迅速弥补公司的损失。

如果不能一下子把支持性成本全部砍掉，我们要问：“那么我们

最少得付出多少成本和努力才能撑下去？”

支持性成本中的“最小投入”原则总是会引导企业去重新设计和

重新组织各种活动。

在制造和分销企业中，处置和移动物料可能是最大的支持性成

本。即使在不需移动物料（如金融和服务业）的行业，递送、处理、

存储与邮寄文件、保单、支票和账单这类有形物品也是比较大的成本的钱，更何况这1美元还没有十足的把握赚到，就算十有八九能赚到，

为此花99美分也太多了。

前面提到的通用产品公司控制分销成本的举措是一个好例子，可

以用来说明如果对支持性成本不加控制将是何种局面。当3000家最

小的零售商家被列入现收现付制的邮购名录时，成本的确显著下降

了。但是，维系这些商家的成本仍高于它们可能带来的回报。即使以

现收现付制邮购产品，一个小零售商家也令通用产品公司花费不少，

维系它们的总成本必定高于它们可能带来的销售利润。而完全放弃这

些不尽如人意的商家，销售额可能都未必会受影响，因为来自那些大

零售商的大订单是有利可图的，它们极有可能迅速弥补公司的损失。

如果不能一下子把支持性成本全部砍掉，我们要问：“那么我们

最少得付出多少成本和努力才能撑下去？”

支持性成本中的“最小投入”原则总是会引导企业去重新设计和

重新组织各种活动。

在制造和分销企业中，处置和移动物料可能是最大的支持性成

本。即使在不需移动物料（如金融和服务业）的行业，递送、处理、

存储与邮寄文件、保单、支票和账单这类有形物品也是比较大的成本中心。然而，极少有企业对有形物品的处理和递送成本有一星半点的

认识。许多企业连自己有货运开销都不清楚，要知道货运支出是要直

接花现钱的。

为了控制运输成本，企业应该将整个物料流程当作一个实际存在

且有经济意义的系统，在这个系统中，最小的经济投入应能创造出最

大的物质绩效。整个工作——从物料离开机器，到装箱、打包、贴

标签、运输、仓储、保管等环节，直至最终抵达顾客家中或营业场所，

都应被看作一个一体化的流程，并进行相应的分析。

要尽可能以最低成本完成这个流程，并为流程中的各方（制造

商、批发商、零售商和顾客）带来最大的经济价值。

这项任务当然不能一蹴而就。不过我们今天已经掌握了一些工具

来完成这项工作，首先是管理科学，凡是我们下工夫的地方，都已经

取得了显著的成果。

对待监察成本的最好办法是不去监察。在此，我们要问的问题是

相同的：“不监察造成的损失会比监察带来的成本更高吗？”如果答

案是“否”，那么我们最好不要监察。如果做不到这一点，我们可以

遵循“最小投入”原则，通常可选取少量但有统计效度的样本来实施中心。然而，极少有企业对有形物品的处理和递送成本有一星半点的

认识。许多企业连自己有货运开销都不清楚，要知道货运支出是要直

接花现钱的。

为了控制运输成本，企业应该将整个物料流程当作一个实际存在

且有经济意义的系统，在这个系统中，最小的经济投入应能创造出最

大的物质绩效。整个工作——从物料离开机器，到装箱、打包、贴

标签、运输、仓储、保管等环节，直至最终抵达顾客家中或营业场所，

都应被看作一个一体化的流程，并进行相应的分析。

要尽可能以最低成本完成这个流程，并为流程中的各方（制造

商、批发商、零售商和顾客）带来最大的经济价值。

这项任务当然不能一蹴而就。不过我们今天已经掌握了一些工具

来完成这项工作，首先是管理科学，凡是我们下工夫的地方，都已经

取得了显著的成果。

对待监察成本的最好办法是不去监察。在此，我们要问的问题是

相同的：“不监察造成的损失会比监察带来的成本更高吗？”如果答

案是“否”，那么我们最好不要监察。如果做不到这一点，我们可以

遵循“最小投入”原则，通常可选取少量但有统计效度的样本来实施监察并采取预防措施，而不是巨细靡遗地检查和监督每一个事件或事

务。

许多企业已将这种方法用于库存控制或质量控制。它们以不损害

企业期望的成果为前提，对未能履约的状况设定了可接受限度——

顾客所能容忍的产品质量底线、履行交付承诺的底线以及生产进度的

底线在哪里，然后通过监察小样本来进行掌控，如此，工作量和成本

自然大幅降低。

如果用小样本统计方法来控制监察成本，最简洁的方式也许是找

一个无论怎样都少不了的活动，对该活动的诸多方面加以控制和监

督，这些领域原本也是要接受监察的。

例如，某大型航运公司以投诉处理量作为整个货运业务、码头和

中转站以及乘客服务的质量控制标准。

一旦货物受损、延期交付、投错地址，顾客就会索赔，乘客遭受

伤害或个人物品受损也会引起索赔。如果目标就是以最低成本来解决

索赔问题，那么企业可以设定一个简单的统计标准，这样，95%的索

赔就不需要调查了。

然而在这家船运公司，对索赔的调查被当成一切运营活动的质量监察并采取预防措施，而不是巨细靡遗地检查和监督每一个事件或事

务。

许多企业已将这种方法用于库存控制或质量控制。它们以不损害

企业期望的成果为前提，对未能履约的状况设定了可接受限度——

顾客所能容忍的产品质量底线、履行交付承诺的底线以及生产进度的

底线在哪里，然后通过监察小样本来进行掌控，如此，工作量和成本

自然大幅降低。

如果用小样本统计方法来控制监察成本，最简洁的方式也许是找

一个无论怎样都少不了的活动，对该活动的诸多方面加以控制和监

督，这些领域原本也是要接受监察的。

例如，某大型航运公司以投诉处理量作为整个货运业务、码头和

中转站以及乘客服务的质量控制标准。

一旦货物受损、延期交付、投错地址，顾客就会索赔，乘客遭受

伤害或个人物品受损也会引起索赔。如果目标就是以最低成本来解决

索赔问题，那么企业可以设定一个简单的统计标准，这样，95%的索

赔就不需要调查了。

然而在这家船运公司，对索赔的调查被当成一切运营活动的质量