穿衣服或者开车回家这样根深蒂固的习惯，我们的大脑几乎可以进入完全自动的模式。此时，即使我们在用剃刀刮胡须或者以时速70英里在高速公路上行驶，也可以自由地遐想。因此，行动不会像思考时那样费脑筋。行动是我们的默认模式，因为它更快，更高效。我们的大脑是极其高效的。

我所说的“思考”是指为了理解周围的世界而对信息、信念、故事和假定进行认真、好奇和开放的探索。在我们的模型中，思考发生在做事情的前后。在采取行动之前，思考的结果就是决策和假设：我们将要做些什么，我们将从中学到什么？行动完成之后，思考的结果就是对我们所学东西的反思。与行动形成鲜明对比的是，思考的过程会耗费精力，并导致精神疲劳。

行动与思考之间的区别可以通过以下几种方式来解释：

我们与世界的互动行为是行动。

完善我们与世界的互动行为是思考。

 

证明和表现是行动。

增长与改进是思考。

 

专注的、排他的、积极进取和证明自我的心态最有利于行动。穿衣服或者开车回家这样根深蒂固的习惯，我们的大脑几乎可以进入完全自动的模式。此时，即使我们在用剃刀刮胡须或者以时速70英里在高速公路上行驶，也可以自由地遐想。因此，行动不会像思考时那样费脑筋。行动是我们的默认模式，因为它更快，更高效。我们的大脑是极其高效的。

我所说的“思考”是指为了理解周围的世界而对信息、信念、故事和假定进行认真、好奇和开放的探索。在我们的模型中，思考发生在做事情的前后。在采取行动之前，思考的结果就是决策和假设：我们将要做些什么，我们将从中学到什么？行动完成之后，思考的结果就是对我们所学东西的反思。与行动形成鲜明对比的是，思考的过程会耗费精力，并导致精神疲劳。

行动与思考之间的区别可以通过以下几种方式来解释：

我们与世界的互动行为是行动。

完善我们与世界的互动行为是思考。

 

证明和表现是行动。

增长与改进是思考。

 

专注的、排他的、积极进取和证明自我的心态最有利于行动。开放、好奇、探寻、改进的心态最有利于思考。

 

行动的自我完全处在当下，与世界互动，并对外界刺激做出动态反应。

思考的自我以一种超脱的、冷静的视角对正在行动的自我进行观察和反思。

后面我们还会提到弗雷德和苏，因为我们所有人的身上都有这两个人的一些影子。有时候我们会像弗雷德，整日忙碌得像个陀螺，极少停下来思考。有时候我们会像苏，对摆在面前的艰巨任务感到不知所措，常常举棋不定。

本书简介

要想理解我们现有的战术以及需要做出什么改变，关键在于理解工业时代的组织。那时的组织将员工分为领导者和跟随者，决策者和执行者。从各种头衔和工作制服上就可以看到这种划分方式遗留的痕迹。

由于决策者和执行者是两个不同的群体，领导者需要说服跟随者执行后者未曾参与构想的、不完全相信、接受的工作。这样的领导层必然是强制型的。一切都是关于让人们遵守外在指示。

在执行者眼里，可变性被视为敌人。工厂的工作需要尽可能持续开放、好奇、探寻、改进的心态最有利于思考。

 

行动的自我完全处在当下，与世界互动，并对外界刺激做出动态反应。

思考的自我以一种超脱的、冷静的视角对正在行动的自我进行观察和反思。

后面我们还会提到弗雷德和苏，因为我们所有人的身上都有这两个人的一些影子。有时候我们会像弗雷德，整日忙碌得像个陀螺，极少停下来思考。有时候我们会像苏，对摆在面前的艰巨任务感到不知所措，常常举棋不定。

本书简介

要想理解我们现有的战术以及需要做出什么改变，关键在于理解工业时代的组织。那时的组织将员工分为领导者和跟随者，决策者和执行者。从各种头衔和工作制服上就可以看到这种划分方式遗留的痕迹。

由于决策者和执行者是两个不同的群体，领导者需要说服跟随者执行后者未曾参与构想的、不完全相信、接受的工作。这样的领导层必然是强制型的。一切都是关于让人们遵守外在指示。

在执行者眼里，可变性被视为敌人。工厂的工作需要尽可能持续不变，从而取得持续不变的结果。因此，在语言模式的发展过程中顺理成章地降低了可变性。

最后，由于我们一直试图要在单位时间内挤压进更多的工作，因此总会有一种“遵守时钟”的意识，从而产生了一种注重绩效的思维模式。

现在，这一切全都发生了改变。为了组织的生存，执行者也必须是决策者。过去他们将可变性单纯地视为敌人，现在他们需要将其视为盟友。过去他们单纯地持有绩效的思维模式，现在需要持有改进的思维模式。

以下是本书的内容简介。

首先，我将阐述这些变化背后的原因，讲解应该如何思考学习，并阐明思考与行动之间的正确互动。

本书的主要部分包括已经在我们头脑中根深蒂固的六个领导力战术，以及我们希望用来取而代之的六个新的领导力战术。

然后，我将举出一些例子，来说明如何将这些新的战术应用于生活和工作中。我还将解释在战术、行动和战略层面上基于这种方法的运行节奏是什么样子的。

我们将从发生在一个真实团队中的扣人心弦的故事开始。这个团队试图排除万难完成某项任务，而最终却以失败告终。我们的目标是充分理解今天的团队，即便是在高风险、生死攸关的场景中是如何说话，如何决策的。我们即将看到的不是我们如何教他们说话，不是我不变，从而取得持续不变的结果。因此，在语言模式的发展过程中顺理成章地降低了可变性。

最后，由于我们一直试图要在单位时间内挤压进更多的工作，因此总会有一种“遵守时钟”的意识，从而产生了一种注重绩效的思维模式。

现在，这一切全都发生了改变。为了组织的生存，执行者也必须是决策者。过去他们将可变性单纯地视为敌人，现在他们需要将其视为盟友。过去他们单纯地持有绩效的思维模式，现在需要持有改进的思维模式。

以下是本书的内容简介。

首先，我将阐述这些变化背后的原因，讲解应该如何思考学习，并阐明思考与行动之间的正确互动。

本书的主要部分包括已经在我们头脑中根深蒂固的六个领导力战术，以及我们希望用来取而代之的六个新的领导力战术。

然后，我将举出一些例子，来说明如何将这些新的战术应用于生活和工作中。我还将解释在战术、行动和战略层面上基于这种方法的运行节奏是什么样子的。

我们将从发生在一个真实团队中的扣人心弦的故事开始。这个团队试图排除万难完成某项任务，而最终却以失败告终。我们的目标是充分理解今天的团队，即便是在高风险、生死攸关的场景中是如何说话，如何决策的。我们即将看到的不是我们如何教他们说话，不是我们希望他们如何说话，不是我们如何让他们说话，而是他们事实上是如何说话的。

这个案例是2015年的一起事件。当时一艘装有现代无线电设备和导航设备的集装箱货船驶入飓风后沉船。船上的33人全部丧生。要了解这种情况是如何发生的，我们无需依赖某个人对某个特定对话的不可靠的记忆。我们很幸运能够获得发生在那艘船上长达25个小时的完整的对话记录。

那艘船的名字叫埃尔法罗。在本书的最后将呈现一个假想的场景。在这一场景中，船员们因遵循不同的领导力战术手册而有可能得救。但是首先，我们必须要了解埃尔法罗号在其最后一次旅程中究竟发生了什么……们希望他们如何说话，不是我们如何让他们说话，而是他们事实上是如何说话的。

这个案例是2015年的一起事件。当时一艘装有现代无线电设备和导航设备的集装箱货船驶入飓风后沉船。船上的33人全部丧生。要了解这种情况是如何发生的，我们无需依赖某个人对某个特定对话的不可靠的记忆。我们很幸运能够获得发生在那艘船上长达25个小时的完整的对话记录。

那艘船的名字叫埃尔法罗。在本书的最后将呈现一个假想的场景。在这一场景中，船员们因遵循不同的领导力战术手册而有可能得救。但是首先，我们必须要了解埃尔法罗号在其最后一次旅程中究竟发生了什么……第一章　沉没的埃尔法罗号

星期二

距风暴中心1000英里

2015年9月29日，星期二。集装箱货船埃尔法罗号上的33名船员度过了忙碌的一天。他们完成了出海前的最后准备工作。这艘船刚刚完成一次出海，并于前一天抵达港口。与大多数船只一样，在港停泊的这段时间应该是相当忙碌的。船上的货物需要卸下来，新的集装箱和货物需要装上船并且捆扎好。他们赶着时间，好在通常起航的时间（晚上7:00）启航。和圣塔菲号上的船员一样，埃尔法罗号的船员也是一群“勇于行动”的人。

时值飓风季的高峰期，然而佛罗里达州杰克逊维尔市的海面却很平静。现在，这艘长度超过两个足球场的轮船将直接从佛罗里达州的东北角穿越熟悉的1300英里路段抵达波多黎各岛上的圣胡安。实际上，当年近40岁的埃尔法罗号首次下水，开始了它在美国东海岸和美属岛屿领地之间的航行生涯时，它的名字就叫波多黎各。第一章　沉没的埃尔法罗号

星期二

距风暴中心1000英里

2015年9月29日，星期二。集装箱货船埃尔法罗号上的33名船员度过了忙碌的一天。他们完成了出海前的最后准备工作。这艘船刚刚完成一次出海，并于前一天抵达港口。与大多数船只一样，在港停泊的这段时间应该是相当忙碌的。船上的货物需要卸下来，新的集装箱和货物需要装上船并且捆扎好。他们赶着时间，好在通常起航的时间（晚上7:00）启航。和圣塔菲号上的船员一样，埃尔法罗号的船员也是一群“勇于行动”的人。

时值飓风季的高峰期，然而佛罗里达州杰克逊维尔市的海面却很平静。现在，这艘长度超过两个足球场的轮船将直接从佛罗里达州的东北角穿越熟悉的1300英里路段抵达波多黎各岛上的圣胡安。实际上，当年近40岁的埃尔法罗号首次下水，开始了它在美国东海岸和美属岛屿领地之间的航行生涯时，它的名字就叫波多黎各。