2001年年底，惠特曼总结说，公司盈利困难的最根本原因之一，是公司的核心理念无法与当前的市场需求相匹配。现在，有必要重新思考业务的基础是什么。公司必须对自己进行重新定义，并退出非核心的业务。这一及时的举措改善了现金流，为重新定位铺就了道路。盈利状况的真正改变，不会来自紧缩的成本结构，而是来自收入的增长和利润的增加，而这一切都要基于一个新的价值定位。

基于所有这些信息和与团队的长久讨论，惠特曼形成了一个对公司进行重新定位的想法。显而易见，当富兰克林柯维公司告诉客户应该在最重要的事情上努力时，大多数人并不知道这些最重要的事情是什么。他们的研究和调查证明情况确实如此，当员工被问道：什么是公司和团队最重要的目标时，答案五花八门。这种发现指导了前进的方向。鲍勃·惠特曼以开放的心态接受了新观点，创造出了新的定位。富兰克林柯维公司未来的主要任务将是帮助客户公司实现它们最重要的目标，也就是卓越地执行它们最重要的目标。在市场营销这个新的主题上，富兰克林柯维公司将帮助客户澄清这些目标，然后提供流程和工具使他们能够实现这些目标。

这会起作用吗？重新定位不仅是个思维上的挑战，也是一种心理上的挑战——在没有必胜把握的时候，我们要有信心继续下去。确凿的数据让惠特曼坚信自己的判断。如果他和团队没有直接拜访客户，很可能就听信了内部人员的话——没有人从一家以“个人效能”闻名的公司购买“业绩”服务。他可能就不会知道，许多组织中的高层会很快就对这个新的价值定位产生兴趣，并会帮助他完善这一想法。

2002年春天，当富兰克林柯维公司开始在一些公司实施这种新2001年年底，惠特曼总结说，公司盈利困难的最根本原因之一，是公司的核心理念无法与当前的市场需求相匹配。现在，有必要重新思考业务的基础是什么。公司必须对自己进行重新定义，并退出非核心的业务。这一及时的举措改善了现金流，为重新定位铺就了道路。盈利状况的真正改变，不会来自紧缩的成本结构，而是来自收入的增长和利润的增加，而这一切都要基于一个新的价值定位。

基于所有这些信息和与团队的长久讨论，惠特曼形成了一个对公司进行重新定位的想法。显而易见，当富兰克林柯维公司告诉客户应该在最重要的事情上努力时，大多数人并不知道这些最重要的事情是什么。他们的研究和调查证明情况确实如此，当员工被问道：什么是公司和团队最重要的目标时，答案五花八门。这种发现指导了前进的方向。鲍勃·惠特曼以开放的心态接受了新观点，创造出了新的定位。富兰克林柯维公司未来的主要任务将是帮助客户公司实现它们最重要的目标，也就是卓越地执行它们最重要的目标。在市场营销这个新的主题上，富兰克林柯维公司将帮助客户澄清这些目标，然后提供流程和工具使他们能够实现这些目标。

这会起作用吗？重新定位不仅是个思维上的挑战，也是一种心理上的挑战——在没有必胜把握的时候，我们要有信心继续下去。确凿的数据让惠特曼坚信自己的判断。如果他和团队没有直接拜访客户，很可能就听信了内部人员的话——没有人从一家以“个人效能”闻名的公司购买“业绩”服务。他可能就不会知道，许多组织中的高层会很快就对这个新的价值定位产生兴趣，并会帮助他完善这一想法。

2002年春天，当富兰克林柯维公司开始在一些公司实施这种新的服务时，大家信心大增。每周五晚上，该项目的试验团队会在总部听取汇报。很快就有迹象表明，新的价值定位是正确的。他们的客户看到了业绩的巨大改变。

虽然这个故事还远没有结束，但到目前为止，这个新的重新定位看起来是正确的，盈利能力也正在向好的方向发展。公司在2002年亏损了1亿美元，在2005年却盈利2000万美元。关闭零售店给收入带来了负面的影响，但培训和咨询业务在过去的数年中保持了12%~18%的年增长率。由于一系列关闭、出售，以及对21项业务的外包（改变成本结构），公司负债额有所降低，现金流得到了改善。惠特曼和他的员工继续拜访客户公司的首席执行官和业务部门的领导，以确保一切都保持在正确的轨道上，价值定位仍旧和客户需求相关。惠特曼本人到2006年年初为止已经亲自访问了234位客户领导。这些与市场的密切接触将帮助他和他的团队及早洞察外部环境的变化，是否以及什么时候需要对企业进行重新定位。

有的时候，逆境让我们学到更多。惠特曼是在商学院毕业后的第一份工作中开始学到定位的技巧和心态的。他那时进入了一家旅游度假地产开发公司，可是仅仅在3年后，那家公司就开始进入破产流程。当时公司的首席执行官和财务总监都突然离去，他发现自己已经成为负责整改方案的最高领导。那是他人生中非常苦恼的一段日子，但一天早上他突然意识到一直以来问自己的问题是错误的——过去他一直在问自己：“我们还可以从哪里削减成本？”但现在他意识到，更好的问题应该是：“我们还可以从哪里盈利？”这是两种完全不同的思考方式。通过寻找这个如何盈利的答案，他们迎来了一线曙光，得的服务时，大家信心大增。每周五晚上，该项目的试验团队会在总部听取汇报。很快就有迹象表明，新的价值定位是正确的。他们的客户看到了业绩的巨大改变。

虽然这个故事还远没有结束，但到目前为止，这个新的重新定位看起来是正确的，盈利能力也正在向好的方向发展。公司在2002年亏损了1亿美元，在2005年却盈利2000万美元。关闭零售店给收入带来了负面的影响，但培训和咨询业务在过去的数年中保持了12%~18%的年增长率。由于一系列关闭、出售，以及对21项业务的外包（改变成本结构），公司负债额有所降低，现金流得到了改善。惠特曼和他的员工继续拜访客户公司的首席执行官和业务部门的领导，以确保一切都保持在正确的轨道上，价值定位仍旧和客户需求相关。惠特曼本人到2006年年初为止已经亲自访问了234位客户领导。这些与市场的密切接触将帮助他和他的团队及早洞察外部环境的变化，是否以及什么时候需要对企业进行重新定位。

有的时候，逆境让我们学到更多。惠特曼是在商学院毕业后的第一份工作中开始学到定位的技巧和心态的。他那时进入了一家旅游度假地产开发公司，可是仅仅在3年后，那家公司就开始进入破产流程。当时公司的首席执行官和财务总监都突然离去，他发现自己已经成为负责整改方案的最高领导。那是他人生中非常苦恼的一段日子，但一天早上他突然意识到一直以来问自己的问题是错误的——过去他一直在问自己：“我们还可以从哪里削减成本？”但现在他意识到，更好的问题应该是：“我们还可以从哪里盈利？”这是两种完全不同的思考方式。通过寻找这个如何盈利的答案，他们迎来了一线曙光，得以熬过难关继续前进。他的心态就是从那时起开始转变的。见识过那些可怕的后果后，惠特曼再也不会轻视这种情境下的事实了。他也不会自欺欺人地说事情自然会慢慢好转，或是盲目乐观地认为事情总会解决的。

惠特曼这方面的能力在他下一个工作中得到了强化。那时他担任了川梅尔·柯罗（Trammell Crow）房地产公司的财务总监。当时房地产市场突然崩溃，公司负有160亿美元的债务，其中的40亿美元已经到期违约。他必须在现金流枯竭之前，迅速面对现实。但惠特曼仍使用同一种思考方式：我们可以从哪里盈利？哪里不能盈利？他已经看到，核心业务之外的所有业务都已经不能盈利了，因此要使川梅尔·柯罗公司盈利，就必须发展新的能力。

一些定位能力的关键要素在他的职业生涯初期中不断得到强化，并变得根深蒂固。这些要素包括：剖析哪些新的或已经存在的细分市场可以有效实现盈利，哪些细分市场会萎缩；尽可能早地直面现实，不拖沓等。

惠特曼在富兰克林柯维公司积极追求成功，这使得他努力寻求正确的信息源，为想法和定位的形成奠定了基础。多次亲历重新定位的事件后，惠特曼积累的丰富经验使他的心态更为开放，减少了他对失败的畏惧并且增强了自信。惠特曼没有盲目听信销售人员，也没有沦为“渴望被喜欢”的牺牲品。他有宽广的认知视野、敏锐的观察力，可以发现那些顾客虽喜欢却不大量使用的产品的差距所在。他的认识和观察力还使他能够坚忍不拔地寻找新的需求，直到迷雾最终散尽。以熬过难关继续前进。他的心态就是从那时起开始转变的。见识过那些可怕的后果后，惠特曼再也不会轻视这种情境下的事实了。他也不会自欺欺人地说事情自然会慢慢好转，或是盲目乐观地认为事情总会解决的。

惠特曼这方面的能力在他下一个工作中得到了强化。那时他担任了川梅尔·柯罗（Trammell Crow）房地产公司的财务总监。当时房地产市场突然崩溃，公司负有160亿美元的债务，其中的40亿美元已经到期违约。他必须在现金流枯竭之前，迅速面对现实。但惠特曼仍使用同一种思考方式：我们可以从哪里盈利？哪里不能盈利？他已经看到，核心业务之外的所有业务都已经不能盈利了，因此要使川梅尔·柯罗公司盈利，就必须发展新的能力。

一些定位能力的关键要素在他的职业生涯初期中不断得到强化，并变得根深蒂固。这些要素包括：剖析哪些新的或已经存在的细分市场可以有效实现盈利，哪些细分市场会萎缩；尽可能早地直面现实，不拖沓等。

惠特曼在富兰克林柯维公司积极追求成功，这使得他努力寻求正确的信息源，为想法和定位的形成奠定了基础。多次亲历重新定位的事件后，惠特曼积累的丰富经验使他的心态更为开放，减少了他对失败的畏惧并且增强了自信。惠特曼没有盲目听信销售人员，也没有沦为“渴望被喜欢”的牺牲品。他有宽广的认知视野、敏锐的观察力，可以发现那些顾客虽喜欢却不大量使用的产品的差距所在。他的认识和观察力还使他能够坚忍不拔地寻找新的需求，直到迷雾最终散尽。相信我们在读过本章后，肯定会想起许多由于缺乏合理定位而导致失败的公司，还有那些合理定位后走向成功的公司。也许我们已经不再认为领导者个性对他们的判断力有多大影响了。回顾定位决策背后的思考过程，我们会发现，一个领导者脑中出现的那些决策选择，在很大程度上取决于他抓住事物本质、掌握外部变化时机的能力。这将是第3章的主题。

及时发现市场定位需要改变的信号，抓住机会：

·新兴行业的崛起。

·非传统竞争者开始出现。

·重要竞争者的定位发生了变化。

·新顾客群体的出现。

·消费方式受到来自新技术的廉价供应方式的影响（例如iPod）。

·顾客流失。

·在关键细分市场失去市场份额。

·新业务模式和管理模式的出现。

·毛利降低。

·现金流意外减少。

·顾客满意度下降。相信我们在读过本章后，肯定会想起许多由于缺乏合理定位而导致失败的公司，还有那些合理定位后走向成功的公司。也许我们已经不再认为领导者个性对他们的判断力有多大影响了。回顾定位决策背后的思考过程，我们会发现，一个领导者脑中出现的那些决策选择，在很大程度上取决于他抓住事物本质、掌握外部变化时机的能力。这将是第3章的主题。

及时发现市场定位需要改变的信号，抓住机会：

·新兴行业的崛起。

·非传统竞争者开始出现。

·重要竞争者的定位发生了变化。

·新顾客群体的出现。

·消费方式受到来自新技术的廉价供应方式的影响（例如iPod）。

·顾客流失。

·在关键细分市场失去市场份额。

·新业务模式和管理模式的出现。

·毛利降低。

·现金流意外减少。

·顾客满意度下降。这些信号也许在刚开始时非常微弱，发展缓慢，但随后会导致我们的业务机会的快速增加或下滑。我们必须不断地搜寻这些或其他信号，即便我们的业务正在盈利。要不断重新评估市场定位，要有自我觉察能力，做需要做的事，而不是做那些让自己心安理得的事。

附录2A

·收入增长是指销售额每年增长的数量。

·毛利是收入和与收入相对应的营业成本之间的差额。如果生产1张光盘的成本是4美元，销售价格是20美元，我们的毛利就是16美元，毛利率就是80%。从16美元中扣去10美元的销售、市场成本和其他费用，还剩6美元。6美元就是我们的利润——销售额的30%。

·收入　20美元

·减去：生产成本　4美元

·毛利总额　16美元

·减去：销售及市场费用　10美元

·利润　6美元

·资产周转率是1美元的资产投入能产生多少收入。例如，如果我们投入的资产总额为100万美元，这一年的收入是1000万美元，那么我们的周转率就是10。

·资产收益率是每投入1美元的资产，能赚取多少利润。资产收益这些信号也许在刚开始时非常微弱，发展缓慢，但随后会导致我们的业务机会的快速增加或下滑。我们必须不断地搜寻这些或其他信号，即便我们的业务正在盈利。要不断重新评估市场定位，要有自我觉察能力，做需要做的事，而不是做那些让自己心安理得的事。

附录2A

·收入增长是指销售额每年增长的数量。

·毛利是收入和与收入相对应的营业成本之间的差额。如果生产1张光盘的成本是4美元，销售价格是20美元，我们的毛利就是16美元，毛利率就是80%。从16美元中扣去10美元的销售、市场成本和其他费用，还剩6美元。6美元就是我们的利润——销售额的30%。

·收入　20美元

·减去：生产成本　4美元

·毛利总额　16美元

·减去：销售及市场费用　10美元

·利润　6美元

·资产周转率是1美元的资产投入能产生多少收入。例如，如果我们投入的资产总额为100万美元，这一年的收入是1000万美元，那么我们的周转率就是10。

·资产收益率是每投入1美元的资产，能赚取多少利润。资产收益