外部因素的影响时，既要防范风险，也要把握机遇。

正如本书第2章所描述的，全球性的成本压力将对越来越多企业的商业模式持续产生影响。比如2003年秋，美国三大连锁超市在南加利福尼亚州与其员工工会，就医疗费用问题展开了一场旷日持久、耗资巨大的拉锯战。事情的起因是什么呢？答案就是沃尔玛。沃尔玛的副食业务增长迅猛，但给员工的医疗福利低于行业平均，因而极大地冲击了传统超市连锁的利润空间。

甚至直到最后和解，人们也不清楚在极为高效的沃尔玛战车面前，这些传统连锁超市还能维持多久。如果这些企业能在10年前，即沃尔玛刚入行时，就认真思考其商业模式，那么它们今天的处境就不会如此艰难。

客户基础

客户是企业最宝贵的资产。有什么经济及行业的外部因素会影响你的客户基础？哪些因素可能导致威胁，哪些因素可能带来机会？通常情况下对企业最大的威胁是其产品或服务失去差异化优势。为什么会是这样呢？比如，电子消费品原本是发明创新和技术进步的奇迹。但由于技术普及，除了个别高端品牌外，整个行业都陷入了同质化竞争。

每个企业都必须精确定位自己的目标客户，并定期评估客户状况：是保持原样、有所进步，还是取得了快速增长。不仅如此，企业还应当深入了解客户偏好，细致分析自身相对于竞争对手的比较优势。分析判断的准确性取决于企业是否真正能从客户的视角来审视自外部因素的影响时，既要防范风险，也要把握机遇。

正如本书第2章所描述的，全球性的成本压力将对越来越多企业的商业模式持续产生影响。比如2003年秋，美国三大连锁超市在南加利福尼亚州与其员工工会，就医疗费用问题展开了一场旷日持久、耗资巨大的拉锯战。事情的起因是什么呢？答案就是沃尔玛。沃尔玛的副食业务增长迅猛，但给员工的医疗福利低于行业平均，因而极大地冲击了传统超市连锁的利润空间。

甚至直到最后和解，人们也不清楚在极为高效的沃尔玛战车面前，这些传统连锁超市还能维持多久。如果这些企业能在10年前，即沃尔玛刚入行时，就认真思考其商业模式，那么它们今天的处境就不会如此艰难。

客户基础

客户是企业最宝贵的资产。有什么经济及行业的外部因素会影响你的客户基础？哪些因素可能导致威胁，哪些因素可能带来机会？通常情况下对企业最大的威胁是其产品或服务失去差异化优势。为什么会是这样呢？比如，电子消费品原本是发明创新和技术进步的奇迹。但由于技术普及，除了个别高端品牌外，整个行业都陷入了同质化竞争。

每个企业都必须精确定位自己的目标客户，并定期评估客户状况：是保持原样、有所进步，还是取得了快速增长。不仅如此，企业还应当深入了解客户偏好，细致分析自身相对于竞争对手的比较优势。分析判断的准确性取决于企业是否真正能从客户的视角来审视自己。

根本原因

你所发现的这些趋势及问题背后的根本原因是什么？在本行业究竟如何实现盈利，或者为何出现亏损？为什么有的企业会比其竞争对手业绩出色？比如，航空业整体利润水平极低，但西南航空却能保持长期盈利，而且行业新军捷蓝航空和瑞安航空的盈利状况也相当喜人。这是为什么呢？比如制药行业，客户规模庞大，而且很多独特新药是某些患者的唯一选择，但如今制药行业的寒冬也来了。这是为什么呢？究竟需要哪些信息，才能较为准确地判断行业未来的盈利趋势呢？

需要主观判断的还有竞争对手及其他相关企业的发展与变化趋势。过去与未来的竞争态势很可能大相径庭。连锁超市也许从未关注过沃尔玛——之后自己的掘墓人；戴尔发展服务器及打印机业务让惠普猝不及防，发展消费电子零售业务更是令百思买始料未及。这样的例子不胜枚举。

客户数量越少，客户议价能力就越强，这就是那些服务企业客户的行业，身处困境的根源。与定价同样重要的是，了解客户的商业模式。还记得联合信号汽车零配件业务的教训吗？真正要为客户提供解决方案的企业，有时也能在服务客户的过程中改善自身的商业模式。

客观分析外部环境，不是一味地被动接受现实。企业要勇于打破成规、另辟蹊径，敢于彻底改造行业，使竞争对手瞬间处于劣势。戴尔和沃尔顿就是这样的典范，默多克也是如此。他于2004年收购了己。

根本原因

你所发现的这些趋势及问题背后的根本原因是什么？在本行业究竟如何实现盈利，或者为何出现亏损？为什么有的企业会比其竞争对手业绩出色？比如，航空业整体利润水平极低，但西南航空却能保持长期盈利，而且行业新军捷蓝航空和瑞安航空的盈利状况也相当喜人。这是为什么呢？比如制药行业，客户规模庞大，而且很多独特新药是某些患者的唯一选择，但如今制药行业的寒冬也来了。这是为什么呢？究竟需要哪些信息，才能较为准确地判断行业未来的盈利趋势呢？

需要主观判断的还有竞争对手及其他相关企业的发展与变化趋势。过去与未来的竞争态势很可能大相径庭。连锁超市也许从未关注过沃尔玛——之后自己的掘墓人；戴尔发展服务器及打印机业务让惠普猝不及防，发展消费电子零售业务更是令百思买始料未及。这样的例子不胜枚举。

客户数量越少，客户议价能力就越强，这就是那些服务企业客户的行业，身处困境的根源。与定价同样重要的是，了解客户的商业模式。还记得联合信号汽车零配件业务的教训吗？真正要为客户提供解决方案的企业，有时也能在服务客户的过程中改善自身的商业模式。

客观分析外部环境，不是一味地被动接受现实。企业要勇于打破成规、另辟蹊径，敢于彻底改造行业，使竞争对手瞬间处于劣势。戴尔和沃尔顿就是这样的典范，默多克也是如此。他于2004年收购了直播电视公司，终于完成了全球卫星转播系统的搭建，并在此基础上，成功打造了全球最有影响力、兼具内容与转播的媒体帝国。尽管对其商业模式仍有争议，但都无关紧要，因为默多克已经彻底颠覆了诸如康卡斯特等有线电视公司甚至电信运营商的盈利模式。

正是因为他们对外部环境的独到洞见，戴尔、沃尔顿和默多克才改变了整个行业的游戏规则。不管你是首席执行官、部门经理，还是创业者，任何企业都能用好商业模式改变企业现状，甚至颠覆整个行业。

如何制定财务目标

每家企业都需要协调一致的财务目标。当你反复权衡商业模式各要素之间相互联系及相互作用时，其实已经开始不自觉地根据客观现实，来调整财务目标了。制定财务目标的目的不在其准确性，而是在于有效地把外部环境变化与企业经营联系起来，并通过财务业绩体现出来。如果没有商业模式的指引，很多人都会把外部环境与企业经营割裂开来。

很多时候，财务目标制定过程会沦为讨价还价的数字游戏。人们关注的焦点是如何维护自身利益，而不是如何应对市场环境的变化。还有时候，财务目标是被逼无奈的。比如资本市场对企业的业绩期望，或者上司对下属的业绩要求。甚至有些时候，目标竟然是企业领导者的个人愿望。比如某公司领导者希望按每股收益排名，公司能跻身于标准普尔500指数排行的前列，而且还要位居前1/4。也许是出于虚荣心，也许是出于狂妄自大。也许能成功，也许不能。但不管结局怎样，直播电视公司，终于完成了全球卫星转播系统的搭建，并在此基础上，成功打造了全球最有影响力、兼具内容与转播的媒体帝国。尽管对其商业模式仍有争议，但都无关紧要，因为默多克已经彻底颠覆了诸如康卡斯特等有线电视公司甚至电信运营商的盈利模式。

正是因为他们对外部环境的独到洞见，戴尔、沃尔顿和默多克才改变了整个行业的游戏规则。不管你是首席执行官、部门经理，还是创业者，任何企业都能用好商业模式改变企业现状，甚至颠覆整个行业。

如何制定财务目标

每家企业都需要协调一致的财务目标。当你反复权衡商业模式各要素之间相互联系及相互作用时，其实已经开始不自觉地根据客观现实，来调整财务目标了。制定财务目标的目的不在其准确性，而是在于有效地把外部环境变化与企业经营联系起来，并通过财务业绩体现出来。如果没有商业模式的指引，很多人都会把外部环境与企业经营割裂开来。

很多时候，财务目标制定过程会沦为讨价还价的数字游戏。人们关注的焦点是如何维护自身利益，而不是如何应对市场环境的变化。还有时候，财务目标是被逼无奈的。比如资本市场对企业的业绩期望，或者上司对下属的业绩要求。甚至有些时候，目标竟然是企业领导者的个人愿望。比如某公司领导者希望按每股收益排名，公司能跻身于标准普尔500指数排行的前列，而且还要位居前1/4。也许是出于虚荣心，也许是出于狂妄自大。也许能成功，也许不能。但不管结局怎样，重要的是他将公司置于不必要的风险之中，因为他制定的目标是完全脱离现实的。

对外部环境的深入分析能够帮你判断财务目标的可行性。假如某事业部领导认为，凭借某行之有效的战略举措，部门明年销售额能实现8%的增长。但是市场总体增速仅为3%，那么达成8%的收入增长目标的可能性有多大呢？在将外部环境、团队能力及经营状况全面考虑，并与各部门专家反复探讨之后，结论很可能是：基于业务现状，8%的收入增长目标是无法达成的。除非推出新产品，真正实现差异化竞争，当然这样的可能性是微乎其微的。

那么对于企业而言，最重要的财务指标是那些呢？追求所有指标都全面提升是不现实的，必须有所取舍。比如，如果企业希望提升利润水平，那么其产品就得有差异性，这就很可能意味着研发及营销费用的增加。如果你既希望通过融资推进扩张，又担心资本结构的稳健性，尤其是债务负担已然很沉重时，那么此时财务目标的重中之重就是现金流。

如何组织企业经营

在认真分析企业外部环境，并结合财务目标进行综合分析之后，你才能开始考虑企业经营的具体问题，比如战略规划、业务运营、选人用人及管理机制。

业务运营指的是，为达成财务目标、确保战略顺利实施，企业进行的各项业务活动，其中包括推出新品、销售规划以及提升生产效率等各种举措。戴尔电脑著名的供应链管理就是其运营工作的重点；对重要的是他将公司置于不必要的风险之中，因为他制定的目标是完全脱离现实的。

对外部环境的深入分析能够帮你判断财务目标的可行性。假如某事业部领导认为，凭借某行之有效的战略举措，部门明年销售额能实现8%的增长。但是市场总体增速仅为3%，那么达成8%的收入增长目标的可能性有多大呢？在将外部环境、团队能力及经营状况全面考虑，并与各部门专家反复探讨之后，结论很可能是：基于业务现状，8%的收入增长目标是无法达成的。除非推出新产品，真正实现差异化竞争，当然这样的可能性是微乎其微的。

那么对于企业而言，最重要的财务指标是那些呢？追求所有指标都全面提升是不现实的，必须有所取舍。比如，如果企业希望提升利润水平，那么其产品就得有差异性，这就很可能意味着研发及营销费用的增加。如果你既希望通过融资推进扩张，又担心资本结构的稳健性，尤其是债务负担已然很沉重时，那么此时财务目标的重中之重就是现金流。

如何组织企业经营

在认真分析企业外部环境，并结合财务目标进行综合分析之后，你才能开始考虑企业经营的具体问题，比如战略规划、业务运营、选人用人及管理机制。

业务运营指的是，为达成财务目标、确保战略顺利实施，企业进行的各项业务活动，其中包括推出新品、销售规划以及提升生产效率等各种举措。戴尔电脑著名的供应链管理就是其运营工作的重点；对于西南航空，如何大幅提升飞机使用率则是决定成败的关键。在人才管理方面，要能知人善任，把合适的人放到合适的岗位上。很多企业都面临着现实与目标的巨大差距，问题的根源在于：战略制定与经营实际是完全脱节的，企业经营按不同职能部门展开，各部门之间各自为政、割据一方，跨部门合作简直是天方夜谭。

战略规划指的是，为企业未来市场定位及竞争优势而制定的发展战略。具体规划工作通常由战略规划部门完成，有时还会请咨询公司及投资银行参与其中。首先，分析市场，发现机会。然后，思考如何把握发展机会，比如通过扩大规模降低成本，通过技术创新提升产品或服务，以及通过拓展新的地区市场实现企业成长等。之后，在此基础上量化业务战略可能带来的收益，制定财务目标。最后，根据企业战略及财务目标，制订具体的企业经营计划。

问题到底出在哪里呢？就是因为制定业务战略的人并没有以商业模式为指引，缺乏通盘考虑。业务战略的首要任务变成了实现财务目标：“我们制定的绝佳战略，应能帮助企业达成目标。”直面现实挑战的前提是，对外部环境进行细致全面的分析，而这正是上述战略规划流程中最欠缺的。因此，财务目标的达成往往建立在想当然的完美假设之上，即企业有能力达到各项运营要求、有足够的人才储备胜任各个岗位，而且有办法保证管理机制的顺畅高效。即使在战略规划时略微关注外部环境，往往也仅限于对本行业的竞争分析。这就是当年联合信号汽车零配件业务的错误做法。显而易见，这样的外部环境分析实在过于狭隘。

此外，这样的战略规划流程无法保证实事求是、无法避免感情用于西南航空，如何大幅提升飞机使用率则是决定成败的关键。在人才管理方面，要能知人善任，把合适的人放到合适的岗位上。很多企业都面临着现实与目标的巨大差距，问题的根源在于：战略制定与经营实际是完全脱节的，企业经营按不同职能部门展开，各部门之间各自为政、割据一方，跨部门合作简直是天方夜谭。

战略规划指的是，为企业未来市场定位及竞争优势而制定的发展战略。具体规划工作通常由战略规划部门完成，有时还会请咨询公司及投资银行参与其中。首先，分析市场，发现机会。然后，思考如何把握发展机会，比如通过扩大规模降低成本，通过技术创新提升产品或服务，以及通过拓展新的地区市场实现企业成长等。之后，在此基础上量化业务战略可能带来的收益，制定财务目标。最后，根据企业战略及财务目标，制订具体的企业经营计划。

问题到底出在哪里呢？就是因为制定业务战略的人并没有以商业模式为指引，缺乏通盘考虑。业务战略的首要任务变成了实现财务目标：“我们制定的绝佳战略，应能帮助企业达成目标。”直面现实挑战的前提是，对外部环境进行细致全面的分析，而这正是上述战略规划流程中最欠缺的。因此，财务目标的达成往往建立在想当然的完美假设之上，即企业有能力达到各项运营要求、有足够的人才储备胜任各个岗位，而且有办法保证管理机制的顺畅高效。即使在战略规划时略微关注外部环境，往往也仅限于对本行业的竞争分析。这就是当年联合信号汽车零配件业务的错误做法。显而易见，这样的外部环境分析实在过于狭隘。

此外，这样的战略规划流程无法保证实事求是、无法避免感情用