轻的（尽管还有其他因素会对整体情况产生影响）。

把慷慨作为一种创新策略

心理学家亚当·格兰特（Adam Grat）因其畅销书《沃顿商学院最受欢迎的思维课》（Give ad Take：Why Helpig Others Drives Our Success）而举世闻名。在这本书中，他向人们展示了慷慨其实并不是件吃力不讨好的事，反而是件讨人喜欢的事，尤其在工作场所做一个慷慨又善良的人能为我们的成功打下基础。其中的原因有很多。一部分原因是慷慨的行为会带来积极的影响，另一部分原因是这种行为能为他人提供资源，因而让你有了回报。在商业中，“双赢”这个词语可能最不受人待见，但也最好地体现了将慷慨作为一种策略所带来的结果。

放到文化层面上说，注重互惠的文化也会关注双赢。这些文化知道创意若要得到发展与成长，是需要反馈的（这也是互惠的一种形式），也理解若要让行为变得有意义，提供不同程度的资源其实是必要的。换句话说，不管是反馈还是时间分配，公司文化里给予的越多，创新文化就会变得越深入。若尊重牢牢抓住了心理安全，人们感到内心安全，觉得自己是受重视的，互惠就会从中生长出来。大家都齐心协力地工作，创意就会日渐迸发出来，参与度也会开始增长。

比如说Netlight咨询公司，在竞争如此激烈的信息技术和管理咨询领域也能快速占有一席之地。这家公司就以奖励文化与超高利润闻名，其创新水平与项目执行方式也饱受赞誉。再看看该公司内部的文化，我们可以发现互惠就是其公司文化的核心。这家公司强调合作，轻的（尽管还有其他因素会对整体情况产生影响）。

把慷慨作为一种创新策略

心理学家亚当·格兰特（Adam Grat）因其畅销书《沃顿商学院最受欢迎的思维课》（Give ad Take：Why Helpig Others Drives Our Success）而举世闻名。在这本书中，他向人们展示了慷慨其实并不是件吃力不讨好的事，反而是件讨人喜欢的事，尤其在工作场所做一个慷慨又善良的人能为我们的成功打下基础。其中的原因有很多。一部分原因是慷慨的行为会带来积极的影响，另一部分原因是这种行为能为他人提供资源，因而让你有了回报。在商业中，“双赢”这个词语可能最不受人待见，但也最好地体现了将慷慨作为一种策略所带来的结果。

放到文化层面上说，注重互惠的文化也会关注双赢。这些文化知道创意若要得到发展与成长，是需要反馈的（这也是互惠的一种形式），也理解若要让行为变得有意义，提供不同程度的资源其实是必要的。换句话说，不管是反馈还是时间分配，公司文化里给予的越多，创新文化就会变得越深入。若尊重牢牢抓住了心理安全，人们感到内心安全，觉得自己是受重视的，互惠就会从中生长出来。大家都齐心协力地工作，创意就会日渐迸发出来，参与度也会开始增长。

比如说Netlight咨询公司，在竞争如此激烈的信息技术和管理咨询领域也能快速占有一席之地。这家公司就以奖励文化与超高利润闻名，其创新水平与项目执行方式也饱受赞誉。再看看该公司内部的文化，我们可以发现互惠就是其公司文化的核心。这家公司强调合作，公司的价值观也相当注重给予支持。公司认为，每个人的创意都有权得到诚实又有建设性的反馈，值得受到支持的项目也有权得到资源。重要的资源决议根据公司文化是全体成员共同决定的，在讲到跟创新有关的问题时，管理层的意见也可以被推翻。这家公司盈利额极高，在玻璃门评分网（Glassdoor-reviews）上评价也很好，还被认为是全国最具吸引力的工作场所之一。

要点：不管是从行为还是提供资源方面来看，没有互惠，公司文化也就不能让创意转变为创新。

责任（resposibility）：深度创新文化鼓励直言不讳，也敢于展现不足

在本书的引言里，我提到了我之前曾为一家美国大企业开过讲习班，我还在讲习班里讲过一堂废话创新课。我设计那个小插曲是为了指出创新言论是如何变得如此肤浅，最后变得毫无意义。但是在我和高管交谈的时候，我狠心使了个小计谋，于是另一方面的问题又冒了出来。我们开始谈论提问的重要性，有东西听不懂了就要表示出来。然后这些高管就表示，他们常常觉得员工随随便便就接受了事物。我说问题并不只是在肤浅创新的言论上，也在公司内员工对自己创新讨论中担任角色的不负责任上。

许多创新栽在了肤浅创新文化里，其核心原因是人们已经开始接受不参与了，甚至连价值观缺失都能接受了。我们看到创意死于被动与无反应时，其实我们看到的是这么一种文化：人们都觉得创新（或者说参与创新）不是他们的责任所在。新创意呈现出来的时候，他们公司的价值观也相当注重给予支持。公司认为，每个人的创意都有权得到诚实又有建设性的反馈，值得受到支持的项目也有权得到资源。重要的资源决议根据公司文化是全体成员共同决定的，在讲到跟创新有关的问题时，管理层的意见也可以被推翻。这家公司盈利额极高，在玻璃门评分网（Glassdoor-reviews）上评价也很好，还被认为是全国最具吸引力的工作场所之一。

要点：不管是从行为还是提供资源方面来看，没有互惠，公司文化也就不能让创意转变为创新。

责任（resposibility）：深度创新文化鼓励直言不讳，也敢于展现不足

在本书的引言里，我提到了我之前曾为一家美国大企业开过讲习班，我还在讲习班里讲过一堂废话创新课。我设计那个小插曲是为了指出创新言论是如何变得如此肤浅，最后变得毫无意义。但是在我和高管交谈的时候，我狠心使了个小计谋，于是另一方面的问题又冒了出来。我们开始谈论提问的重要性，有东西听不懂了就要表示出来。然后这些高管就表示，他们常常觉得员工随随便便就接受了事物。我说问题并不只是在肤浅创新的言论上，也在公司内员工对自己创新讨论中担任角色的不负责任上。

许多创新栽在了肤浅创新文化里，其核心原因是人们已经开始接受不参与了，甚至连价值观缺失都能接受了。我们看到创意死于被动与无反应时，其实我们看到的是这么一种文化：人们都觉得创新（或者说参与创新）不是他们的责任所在。新创意呈现出来的时候，他们可能会表现出基本的礼仪，但是不参与创新的发展其内心一点也不会感到愧疚。人们常常都把这看作员工的性格缺陷，管理层尤其会这么认为。我就经常听到执行总裁会拿“抗拒变化”和“顽固不化”来形容员工，但执行总裁也不会真正去思考原因，这也是问题。

我们之前说过，经验和专业能让我们变得保守。我们一旦在某家公司或某块领域有了自己的地位后，就会倾向于捍卫自己的地位，其中也包括捍卫地位不受创新攻击。许多人都想做侵扰者，几乎没有人会想被侵扰，这也是创新剧院与创新书籍的市场会如此广阔的原因所在。创新剧院和创新书籍不会真的威胁人们的地位，它们会提供一些平淡无味也无实际价值的东西，让你觉得自己是参与了创新，可是你实际上却是在逃避创新的责任。

领导指南：嵌入责任

每家公司都会倾向于宣称公司里的每个人都已经在承担责任了，为任务、为同事、为公司而承担责任。然而，只有在人们承担起创新责任、承担起创新文化责任、承担起创新中应该担当的角色时，深度创新文化才有可能被建立起来。为了把创新建设成日常生活的一部分，而不是茶余饭后的谈资，领导必须保证做到以下几点：

废话就是废话。每家公司都有一点空洞的创新言论。就算会引起不适，领导也要准备好对这些言论进行打击。如果领导不打算问一些关于肤浅创新的尖锐问题，也就别指望公司里的其他人能这么做。做出负责的表率，才能培养责任。

尊重不确定性与疑虑。若人们表现出了疑虑，或者觉得公司里的可能会表现出基本的礼仪，但是不参与创新的发展其内心一点也不会感到愧疚。人们常常都把这看作员工的性格缺陷，管理层尤其会这么认为。我就经常听到执行总裁会拿“抗拒变化”和“顽固不化”来形容员工，但执行总裁也不会真正去思考原因，这也是问题。

我们之前说过，经验和专业能让我们变得保守。我们一旦在某家公司或某块领域有了自己的地位后，就会倾向于捍卫自己的地位，其中也包括捍卫地位不受创新攻击。许多人都想做侵扰者，几乎没有人会想被侵扰，这也是创新剧院与创新书籍的市场会如此广阔的原因所在。创新剧院和创新书籍不会真的威胁人们的地位，它们会提供一些平淡无味也无实际价值的东西，让你觉得自己是参与了创新，可是你实际上却是在逃避创新的责任。

领导指南：嵌入责任

每家公司都会倾向于宣称公司里的每个人都已经在承担责任了，为任务、为同事、为公司而承担责任。然而，只有在人们承担起创新责任、承担起创新文化责任、承担起创新中应该担当的角色时，深度创新文化才有可能被建立起来。为了把创新建设成日常生活的一部分，而不是茶余饭后的谈资，领导必须保证做到以下几点：

废话就是废话。每家公司都有一点空洞的创新言论。就算会引起不适，领导也要准备好对这些言论进行打击。如果领导不打算问一些关于肤浅创新的尖锐问题，也就别指望公司里的其他人能这么做。做出负责的表率，才能培养责任。

尊重不确定性与疑虑。若人们表现出了疑虑，或者觉得公司里的创新话语是不切实际、很难达成的，这样的想法需要被严肃对待。公司不该惩罚持疑虑态度的人，而应该与他们建立密切联系。若人们表露自己，觉得不是很确定自己在创新文化中的位置，看看做什么事能让他们感到自在，同时也该考虑不应该强制所有人都参与创新游戏。

平衡阴阳。责任不只是支持明显的事物。领导要想建立深度创新文化，就需要把目光延伸到常规创新之外，并承担起更大的责任。若公司里的每个人都在考虑现有顾客，那领导就需要有考虑未来顾客的责任感。若每个人都关注新意，那领导就需要提醒大家执行也是很重要的。

展现不安全感。除非领导打算在讲创新的时候坦露他们自己内心的不安全感，否则公司成员是不会诚实地谈论不安全感的。通过明显表现出对某个新科技不是很理解，或者表示不知道什么才是“破坏”，领导可以让创新文化变得更为诚实，从而实现深度创新。

讲实话，讲出来

在重视责任的创新文化里，每个人和创新产生联系的方式并不是一成不变的，有的人的想法可能截然相反。之前听过我达达主义式创新课程的经理都觉得自己在承担责任：他们会记笔记，专心听讲，全力以赴，但唯一的问题是这种责任概念是有缺陷的，他们只是在敷衍了事而已。真正的责任是举手，说自己听不懂，展现出自己的弱点。这就是为什么我们在创新文化中常常需要找到自己的痛点。

我曾经和一家丹麦大科技公司有过合作。这家公司的执行团队比寻常公司都要关注创新，在自身领域相当成功，同时非常依赖数个核创新话语是不切实际、很难达成的，这样的想法需要被严肃对待。公司不该惩罚持疑虑态度的人，而应该与他们建立密切联系。若人们表露自己，觉得不是很确定自己在创新文化中的位置，看看做什么事能让他们感到自在，同时也该考虑不应该强制所有人都参与创新游戏。

平衡阴阳。责任不只是支持明显的事物。领导要想建立深度创新文化，就需要把目光延伸到常规创新之外，并承担起更大的责任。若公司里的每个人都在考虑现有顾客，那领导就需要有考虑未来顾客的责任感。若每个人都关注新意，那领导就需要提醒大家执行也是很重要的。

展现不安全感。除非领导打算在讲创新的时候坦露他们自己内心的不安全感，否则公司成员是不会诚实地谈论不安全感的。通过明显表现出对某个新科技不是很理解，或者表示不知道什么才是“破坏”，领导可以让创新文化变得更为诚实，从而实现深度创新。

讲实话，讲出来

在重视责任的创新文化里，每个人和创新产生联系的方式并不是一成不变的，有的人的想法可能截然相反。之前听过我达达主义式创新课程的经理都觉得自己在承担责任：他们会记笔记，专心听讲，全力以赴，但唯一的问题是这种责任概念是有缺陷的，他们只是在敷衍了事而已。真正的责任是举手，说自己听不懂，展现出自己的弱点。这就是为什么我们在创新文化中常常需要找到自己的痛点。

我曾经和一家丹麦大科技公司有过合作。这家公司的执行团队比寻常公司都要关注创新，在自身领域相当成功，同时非常依赖数个核心科技。我与这个团队有较长时间的接触，我给经理们开过几次讲习班，但注意到虽然每个人都很“负责”地参加，但是还有很多人看起来是一副漫不经心的样子。我觉得这个现象值得探索，所以我就开始提很多针对性问题，对象是一位较为年长的先生，他在讲习班里看起来特别不友好。在一天的课程里，我一直在向他施压（因为我觉得团队里需要有情感宣泄），他也变得越来越恼怒。最后一次施压，他爆发了。他说我们现在做的事情就只是讲讲空话而已。他越讲越愤怒，愤怒的方式也很丹麦——满脸通红。最后，他大声喊出他讨厌那些他不得不去关注的创新言论，他就想安安分分做自己的工作，这些“白痴游戏”能不能放过他。他平静下来后，我憋住不笑，问多少人同意他的情感爆发，超过1/3的人举起了手。

以此为背景，我们重新设计了公司的创新活动，经理们可以选择是否参与。这就让工作小组的规模小了很多。但有趣的是，这并没有让创新的关注度受到削弱，反而增加了！因为经理和员工都觉得他们有退出的权利，而那些选择留下的人就更加充满能量，选择退出的人很可能转而对创新项目提供支持。有人问我为什么要这么做，我说让他们退出直接的创新工作后，他们仍会觉得支持在坚持创新的人是他们的责任所在。创新不再是强制管理层做的事了，而创新项目中就会有越来越多自发参与的员工。我之后仍在跟踪这个项目，总裁告诉我有几个起先退出的人后来又回来了，其中还包括那个说要罢工的恼怒先生。他们现在觉得加入与否只是一种选择而已，在创新中承担责任也变得容易多了。

脆弱与创新心科技。我与这个团队有较长时间的接触，我给经理们开过几次讲习班，但注意到虽然每个人都很“负责”地参加，但是还有很多人看起来是一副漫不经心的样子。我觉得这个现象值得探索，所以我就开始提很多针对性问题，对象是一位较为年长的先生，他在讲习班里看起来特别不友好。在一天的课程里，我一直在向他施压（因为我觉得团队里需要有情感宣泄），他也变得越来越恼怒。最后一次施压，他爆发了。他说我们现在做的事情就只是讲讲空话而已。他越讲越愤怒，愤怒的方式也很丹麦——满脸通红。最后，他大声喊出他讨厌那些他不得不去关注的创新言论，他就想安安分分做自己的工作，这些“白痴游戏”能不能放过他。他平静下来后，我憋住不笑，问多少人同意他的情感爆发，超过1/3的人举起了手。

以此为背景，我们重新设计了公司的创新活动，经理们可以选择是否参与。这就让工作小组的规模小了很多。但有趣的是，这并没有让创新的关注度受到削弱，反而增加了！因为经理和员工都觉得他们有退出的权利，而那些选择留下的人就更加充满能量，选择退出的人很可能转而对创新项目提供支持。有人问我为什么要这么做，我说让他们退出直接的创新工作后，他们仍会觉得支持在坚持创新的人是他们的责任所在。创新不再是强制管理层做的事了，而创新项目中就会有越来越多自发参与的员工。我之后仍在跟踪这个项目，总裁告诉我有几个起先退出的人后来又回来了，其中还包括那个说要罢工的恼怒先生。他们现在觉得加入与否只是一种选择而已，在创新中承担责任也变得容易多了。

脆弱与创新