真相22　破解日企财务密码：“财务水平很一般”

和“管理报表很贴身”

一个CFO微信群里曾讨论财务体系效能的话题，一家日企（《财富》500强）中国区CFO信手回了一句：“日本企业轮岗多，很多财务人员以前是做总务、人事、计划的，他们财务水平一般，但是做出的管理报表很贴近企业的经营活动。”

这句话的信息量极其丰富，点破了有关衡量财务水平话题的真相。

我们先来看看这个行业里头号“内行”——最新版《会计法》（2017年11月5日起实施）第三十八条的规定：“会计人员应当具备从事会计工作所需要的专业能力。担任单位会计机构负责人（会计主管人员）的，应当具备会计师以上专业技术职务资格或者从事会计工作三年以上经历。”

用这个标准来衡量的话，恐怕那些从总务、人事和计划转岗而来的日企财务人员都不大合格。这也是那位日企CFO意味深长且满含纠结感的结论——“财务水平一般，但是做出的管理报表很贴近企业的经营活动”所蕴含丰富信息量之所在。

从考证、职称、学院派教育等角度来衡量，那些转岗而来的“财务水平一般”的日企财务人员，偏偏能做出贴近公司运营实际的管理报表。这句话显然还蕴藏着另一个话题，那就是很多拿着一堆专业资真相22　破解日企财务密码：“财务水平很一般”

和“管理报表很贴身”

一个CFO微信群里曾讨论财务体系效能的话题，一家日企（《财富》500强）中国区CFO信手回了一句：“日本企业轮岗多，很多财务人员以前是做总务、人事、计划的，他们财务水平一般，但是做出的管理报表很贴近企业的经营活动。”

这句话的信息量极其丰富，点破了有关衡量财务水平话题的真相。

我们先来看看这个行业里头号“内行”——最新版《会计法》（2017年11月5日起实施）第三十八条的规定：“会计人员应当具备从事会计工作所需要的专业能力。担任单位会计机构负责人（会计主管人员）的，应当具备会计师以上专业技术职务资格或者从事会计工作三年以上经历。”

用这个标准来衡量的话，恐怕那些从总务、人事和计划转岗而来的日企财务人员都不大合格。这也是那位日企CFO意味深长且满含纠结感的结论——“财务水平一般，但是做出的管理报表很贴近企业的经营活动”所蕴含丰富信息量之所在。

从考证、职称、学院派教育等角度来衡量，那些转岗而来的“财务水平一般”的日企财务人员，偏偏能做出贴近公司运营实际的管理报表。这句话显然还蕴藏着另一个话题，那就是很多拿着一堆专业资格证书、拥有中高级职称甚至在核心期刊发表了论文的国内财务人员，虽然“财务水平很高”，但很可能做不出贴近公司运营实际的管理报表。

此刻我们再回味卡普兰对管理会计在实践性方面的再三强调就会发现，国内财务领域的实务界对理论界（包括规则制定者）的领先，已经远远不是一个身位了，在应用的现实性、工具的技术性以及场景的丰富性等方面，这两个世界甚至已经开始失去了深度对话的可能性。所以，衡量财务水平的标尺，早就应该还给运营实践了。

换句话说，当前国内现有的这些衡量财务人员“专业能力”的手段，基本属于衡量一个组织财务水平的“毛”；将财务体系的管理职能以贴近公司运营现实的精准表达和价值输出的模式，来让管理层对财务的角色价值产生真切的“获得感”，才是衡量其财务水平的“皮”。皮之不存，毛将焉附？CFO的专业领导力恰恰就在于率队设计和打磨出一整套贴近公司运营现实的仪表盘体系，始终让各级管理层身处于由财务领航员全程提供数据支持的管理驾驶舱内。

最后说一个值得关注的变化，现在我身边越来越多的CFO朋友在招募财务“小白”的时候，已经不要求甚至不倾向于学会计出身的候选人了。我把这个迹象视为组织财务水平已经在一定程度上实现了“贴近公司运营现实”的重要信号，尽管这个判断的依据或许根本不符合国内财务理论界的“学术规范”。格证书、拥有中高级职称甚至在核心期刊发表了论文的国内财务人员，虽然“财务水平很高”，但很可能做不出贴近公司运营实际的管理报表。

此刻我们再回味卡普兰对管理会计在实践性方面的再三强调就会发现，国内财务领域的实务界对理论界（包括规则制定者）的领先，已经远远不是一个身位了，在应用的现实性、工具的技术性以及场景的丰富性等方面，这两个世界甚至已经开始失去了深度对话的可能性。所以，衡量财务水平的标尺，早就应该还给运营实践了。

换句话说，当前国内现有的这些衡量财务人员“专业能力”的手段，基本属于衡量一个组织财务水平的“毛”；将财务体系的管理职能以贴近公司运营现实的精准表达和价值输出的模式，来让管理层对财务的角色价值产生真切的“获得感”，才是衡量其财务水平的“皮”。皮之不存，毛将焉附？CFO的专业领导力恰恰就在于率队设计和打磨出一整套贴近公司运营现实的仪表盘体系，始终让各级管理层身处于由财务领航员全程提供数据支持的管理驾驶舱内。

最后说一个值得关注的变化，现在我身边越来越多的CFO朋友在招募财务“小白”的时候，已经不要求甚至不倾向于学会计出身的候选人了。我把这个迹象视为组织财务水平已经在一定程度上实现了“贴近公司运营现实”的重要信号，尽管这个判断的依据或许根本不符合国内财务理论界的“学术规范”。第3章　财务高手养成初级阶段

真相23　老板不关心预算？其实心里门儿清

姜文四年磨一剑的《邪不压正》在2018年年中终于公映了，作为其“民国三部曲”的终章，无数影迷期待再次触及如《让子弹飞》一般的国产电影的内涵高峰。

在这部电影公映前，姜文做客凤凰名嘴窦文涛的节目时，不经意闪出一个和财务有莫大关联的精彩片段。在谈及姜文的夫人周韵担任总制片人的话题时，窦文涛话锋一转，问姜文：“要是拍摄超出预算了，怎么办？这时候听谁的？”姜文的回答实在太霸气了——“什么叫预算？”

我们先让这颗子弹飞一会儿。

显然，这是一句让很多财务人颇为气馁的话。每一个创业者都有一个超出现实的梦想，或者说每一个老板心里都住着一个姜文。他们策马奔腾在万丈商业红尘中，一路上不停闪现着瞬间就获得黄金万两的机会，上个月还在一起愉快地吃盒饭的人现在已经开着收割机红红火火地玩起了区块链，这让人还怎么能安静地坐在电脑前看管理驾驶舱中的各种KPI？

在丰满的理想面前，干瘪的预算实在让人提不起兴趣。

我们先回到电影上来。根据行业统计数据，2017年国内备案影第3章　财务高手养成初级阶段

真相23　老板不关心预算？其实心里门儿清

姜文四年磨一剑的《邪不压正》在2018年年中终于公映了，作为其“民国三部曲”的终章，无数影迷期待再次触及如《让子弹飞》一般的国产电影的内涵高峰。

在这部电影公映前，姜文做客凤凰名嘴窦文涛的节目时，不经意闪出一个和财务有莫大关联的精彩片段。在谈及姜文的夫人周韵担任总制片人的话题时，窦文涛话锋一转，问姜文：“要是拍摄超出预算了，怎么办？这时候听谁的？”姜文的回答实在太霸气了——“什么叫预算？”

我们先让这颗子弹飞一会儿。

显然，这是一句让很多财务人颇为气馁的话。每一个创业者都有一个超出现实的梦想，或者说每一个老板心里都住着一个姜文。他们策马奔腾在万丈商业红尘中，一路上不停闪现着瞬间就获得黄金万两的机会，上个月还在一起愉快地吃盒饭的人现在已经开着收割机红红火火地玩起了区块链，这让人还怎么能安静地坐在电脑前看管理驾驶舱中的各种KPI？

在丰满的理想面前，干瘪的预算实在让人提不起兴趣。

我们先回到电影上来。根据行业统计数据，2017年国内备案影片过千部，制作近800部，最终得以公映的不超过30%，而最终能够赚钱的影片不及10%。换言之，在公映榜单100名之后的那些电影都以亏损收场。

为什么姜文不在乎预算？一方面固然是其艺术家天马行空的修为使然，但更重要的另一方面是，姜文很清楚自己作为超级IP，本身就是中国500亿元电影票房市场的稀缺头部流量，只要其作品质量保持稳定，赚钱的概率远大于赔钱的概率。换言之，“演而优则导”的姜文，在很大程度上处于国内电影行业的“支配者”地位，拥有极高的行业话语权，这些是绝大多数电影从业者所不具备的。

同理，我们看到一些身处行业上升期、产品和服务毛利空间巨大的企业，往往也不重视预算这类精细化管理工具的应用。就算是“漏船载酒泛中流”，只要速度足够快，也能非常安全地冲到对岸。

所以，财务从来就不是一个可以均质化存在的角色，公司经营生态决定着其发挥价值的角色生态。说句大实话，与其天天绞尽脑汁地秀各种财技，不如选一家处于行业上升期、毛利高的公司做CFO，既安全又开心，还赚钱。郁闷的是，说来说去，中国电影业只有一个姜文，所以，预算还是得认认真真地做。片过千部，制作近800部，最终得以公映的不超过30%，而最终能够赚钱的影片不及10%。换言之，在公映榜单100名之后的那些电影都以亏损收场。

为什么姜文不在乎预算？一方面固然是其艺术家天马行空的修为使然，但更重要的另一方面是，姜文很清楚自己作为超级IP，本身就是中国500亿元电影票房市场的稀缺头部流量，只要其作品质量保持稳定，赚钱的概率远大于赔钱的概率。换言之，“演而优则导”的姜文，在很大程度上处于国内电影行业的“支配者”地位，拥有极高的行业话语权，这些是绝大多数电影从业者所不具备的。

同理，我们看到一些身处行业上升期、产品和服务毛利空间巨大的企业，往往也不重视预算这类精细化管理工具的应用。就算是“漏船载酒泛中流”，只要速度足够快，也能非常安全地冲到对岸。

所以，财务从来就不是一个可以均质化存在的角色，公司经营生态决定着其发挥价值的角色生态。说句大实话，与其天天绞尽脑汁地秀各种财技，不如选一家处于行业上升期、毛利高的公司做CFO，既安全又开心，还赚钱。郁闷的是，说来说去，中国电影业只有一个姜文，所以，预算还是得认认真真地做。真相24　好的预算就是一张全景式战略地图

在过去15年中，我一直在研究财务管理变革的过去、现在和未来。这个行业颇令人沮丧的是，规则制定领域和学术理论领域的萧规曹随已经到了令人发指的地步。当时过境迁，那些完全基于当时环境的权宜之计虽然早已经被企业的运营现实刺得千疮百孔，却还被各方奉为金科玉律。这其中，有像纸质凭证这样牵一发而动全身的底层方法论问题，也有像预算这样急需拨云见日的顶层世界观问题。

早在20世纪末，全球著名的咨询巨头麦肯锡就曾发表过一篇震撼当时工商业界的雄文——“预算已死”，其所抨击的恰恰是预算制定过程已经沦为充满不同意见的讨价还价游戏和又臭又长的Excel填表作业。常规的预算制定模式已经严重违背了这个管理工具诞生之际的初心，即如何更有效地指挥商战作业。

其实，从实战角度来看，预算的最低实现目标，也应该是一幅全景式战略地图，它对于提升资源投入产出的效率有着至关重要的作用。但在现实操作中，财务部门往往非常郁闷于无法为业务场景建立起一整套有效的数据“标尺”，如此一来，制定预算的过程就沦为低质量的讨价还价，而不是为公司战略的执行建立全景地图。

那么，如何更有效地建立业务场景的数据“标尺”呢？

我们从国内快递龙头顺丰在数字化方面的探索，可以得到三个硬核启示。真相24　好的预算就是一张全景式战略地图

在过去15年中，我一直在研究财务管理变革的过去、现在和未来。这个行业颇令人沮丧的是，规则制定领域和学术理论领域的萧规曹随已经到了令人发指的地步。当时过境迁，那些完全基于当时环境的权宜之计虽然早已经被企业的运营现实刺得千疮百孔，却还被各方奉为金科玉律。这其中，有像纸质凭证这样牵一发而动全身的底层方法论问题，也有像预算这样急需拨云见日的顶层世界观问题。

早在20世纪末，全球著名的咨询巨头麦肯锡就曾发表过一篇震撼当时工商业界的雄文——“预算已死”，其所抨击的恰恰是预算制定过程已经沦为充满不同意见的讨价还价游戏和又臭又长的Excel填表作业。常规的预算制定模式已经严重违背了这个管理工具诞生之际的初心，即如何更有效地指挥商战作业。

其实，从实战角度来看，预算的最低实现目标，也应该是一幅全景式战略地图，它对于提升资源投入产出的效率有着至关重要的作用。但在现实操作中，财务部门往往非常郁闷于无法为业务场景建立起一整套有效的数据“标尺”，如此一来，制定预算的过程就沦为低质量的讨价还价，而不是为公司战略的执行建立全景地图。

那么，如何更有效地建立业务场景的数据“标尺”呢？

我们从国内快递龙头顺丰在数字化方面的探索，可以得到三个硬核启示。