果的过程中，比如通过关注新产品销售额占比、专利数量、专利转化率等，提高企业创新能力。通过在员工绩效评价中，在业务指标外加入价值观评价等过程性内容，可以促使大家以正确的工作方式来实现业务结果。亚马逊的一个重要工作方法，就是强调关注可控输入指标（过程），而不是关注输出指标（结果），并围绕这个理念建立起一整套管理方法，而这套方法也具有分形的特征，能快速复制到新业务、新组织中。

其实，即便在强调自主经营意识的稻盛和夫阿米巴经营方式中，对于员工的激励也主要是基于员工能力，而不是从经营利润中提成，[1]是实力主义而不是成果主义。阿米巴经营方式让一个个小团队从经营者视角主动思考和行动，通过“利他付出”的经营理念让流程上下游团队围绕客户价值更好地协作。每天、每月对关键经营数据持续关注并快速做出应有的调整，优秀团队获得象征性的奖金，而获得的荣誉感、成就感是不断激励大家做好的主要动力。这个过程实际上类似一个做企业的游戏，本身就很有意思，能在过程中培养出更多以企业家心态和思维方式去经营的管理者。这种方式与“承包”虽然有一定程度的形似，但实际上有本质区别。

敏捷组织中的考核还可以采用共担的方式，让不同专业共担一组KPI，让大家必须通过有效协作才能实现共同目标，比如让产品研发和营销共同负责新产品的销售和利润指标。

[1] 杨春.当薪酬不再与绩效挂钩［M］.北京：电子工业出版社，2019.果的过程中，比如通过关注新产品销售额占比、专利数量、专利转化率等，提高企业创新能力。通过在员工绩效评价中，在业务指标外加入价值观评价等过程性内容，可以促使大家以正确的工作方式来实现业务结果。亚马逊的一个重要工作方法，就是强调关注可控输入指标（过程），而不是关注输出指标（结果），并围绕这个理念建立起一整套管理方法，而这套方法也具有分形的特征，能快速复制到新业务、新组织中。

其实，即便在强调自主经营意识的稻盛和夫阿米巴经营方式中，对于员工的激励也主要是基于员工能力，而不是从经营利润中提成，[1]是实力主义而不是成果主义。阿米巴经营方式让一个个小团队从经营者视角主动思考和行动，通过“利他付出”的经营理念让流程上下游团队围绕客户价值更好地协作。每天、每月对关键经营数据持续关注并快速做出应有的调整，优秀团队获得象征性的奖金，而获得的荣誉感、成就感是不断激励大家做好的主要动力。这个过程实际上类似一个做企业的游戏，本身就很有意思，能在过程中培养出更多以企业家心态和思维方式去经营的管理者。这种方式与“承包”虽然有一定程度的形似，但实际上有本质区别。

敏捷组织中的考核还可以采用共担的方式，让不同专业共担一组KPI，让大家必须通过有效协作才能实现共同目标，比如让产品研发和营销共同负责新产品的销售和利润指标。

[1] 杨春.当薪酬不再与绩效挂钩［M］.北京：电子工业出版社，2019.第8章　学习与迭代

在敏捷组织中，一线团队面对外部各种变化，通过协作形成策略和行动方案。但这种方案只是一个起点，很可能不是最优方案，必须通过执行时的反馈来迭代。因此，敏捷组织只有把持续学习作为一个关键环节，才能运转起来。

组织中的学习并不只有在参加培训时、师傅带徒弟时才会发生，学习每时每刻都在发生。人类大脑在自然进化的过程中，围绕学习形成了独特的结构，使得人类比其他物种更善于学习，这是我们能站在食物链顶端的重要原因。美国神经学家诺曼·道伊奇（Norma [1]Doidge）在《重塑大脑，重塑人生》一书中介绍，最新的科学发现认为，成年人的大脑并非固定不变，仍然具有极强的可塑性。当员工看到一位总监靠溜须拍马得到晋升后，就可能学习这种方法；当员工经历过两三次形式主义的会议或培训后，就可能学习这种形式主义的生存方式；当员工看到几次拍脑袋决策后，就可能学习这种决策方式；当员工总是被上司告知要怎么做而不需要自己动脑子时，就可能养成不主动思考的习惯。

因此，人们每时每刻都在学习，真正的问题是大家到底在学习什么，这些学习是否与组织的方向一致。

[1] 道伊奇.重塑大脑，重塑人生［M］.洪兰，译.北京：机械工业出版社，2015.第8章　学习与迭代

在敏捷组织中，一线团队面对外部各种变化，通过协作形成策略和行动方案。但这种方案只是一个起点，很可能不是最优方案，必须通过执行时的反馈来迭代。因此，敏捷组织只有把持续学习作为一个关键环节，才能运转起来。

组织中的学习并不只有在参加培训时、师傅带徒弟时才会发生，学习每时每刻都在发生。人类大脑在自然进化的过程中，围绕学习形成了独特的结构，使得人类比其他物种更善于学习，这是我们能站在食物链顶端的重要原因。美国神经学家诺曼·道伊奇（Norma [1]Doidge）在《重塑大脑，重塑人生》一书中介绍，最新的科学发现认为，成年人的大脑并非固定不变，仍然具有极强的可塑性。当员工看到一位总监靠溜须拍马得到晋升后，就可能学习这种方法；当员工经历过两三次形式主义的会议或培训后，就可能学习这种形式主义的生存方式；当员工看到几次拍脑袋决策后，就可能学习这种决策方式；当员工总是被上司告知要怎么做而不需要自己动脑子时，就可能养成不主动思考的习惯。

因此，人们每时每刻都在学习，真正的问题是大家到底在学习什么，这些学习是否与组织的方向一致。

[1] 道伊奇.重塑大脑，重塑人生［M］.洪兰，译.北京：机械工业出版社，2015.学习与学习型组织

敏捷和精益的一个共同理念，就是面对新的机会或问题，先设计一个能够运转起来的初始方案，然后不断迭代改进，每轮迭代都产生[1]比上一轮更好的方案。埃里克·莱斯（Eric Ries）在《精益创业》一书中，把这个初始设计方案称为最小可用产品（miimum viable product，MVP）。他提倡企业在创新时进行“验证性学习”，先向市场推出MVP，然后不断地试验和学习，以低成本方式验证产品是否符合用户需求，然后灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，要快速失败，而不至于让失败的成本太高；如果产品被用户认可，也应该通过不断学习来挖掘用户需求，迭代优化产品。会失败和会学习，其实是创新这枚硬币的两面。

那么，什么是学习？如果把这两个字拆开，“学”是指获得了之前没有的知识，“习”是指在实践中练习使用学到的新东西，因此才有了“学而时习之，不亦说乎”，意思是把学到的新技能用起来，是件很愉快的事情。孔子的这句话也会被解读成学了新东西后时时复习巩固，那就会把学习这件事局限在了知识上面，失去了行动的意思。而在敏捷组织中，从战略的制定到执行、从知识的知晓到应用，需要不断强化知与行之间的紧密关系。

让组织中的个人与团队更愿意且善于学习，是一件极具挑战的事[2]情。彼得·圣吉（Peter M.Sege）在《第五项修炼》一书中指出，因为现代组织分工负责的方式将组织切割，而使人们的行动与结果在学习与学习型组织

敏捷和精益的一个共同理念，就是面对新的机会或问题，先设计一个能够运转起来的初始方案，然后不断迭代改进，每轮迭代都产生[1]比上一轮更好的方案。埃里克·莱斯（Eric Ries）在《精益创业》一书中，把这个初始设计方案称为最小可用产品（miimum viable product，MVP）。他提倡企业在创新时进行“验证性学习”，先向市场推出MVP，然后不断地试验和学习，以低成本方式验证产品是否符合用户需求，然后灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，要快速失败，而不至于让失败的成本太高；如果产品被用户认可，也应该通过不断学习来挖掘用户需求，迭代优化产品。会失败和会学习，其实是创新这枚硬币的两面。

那么，什么是学习？如果把这两个字拆开，“学”是指获得了之前没有的知识，“习”是指在实践中练习使用学到的新东西，因此才有了“学而时习之，不亦说乎”，意思是把学到的新技能用起来，是件很愉快的事情。孔子的这句话也会被解读成学了新东西后时时复习巩固，那就会把学习这件事局限在了知识上面，失去了行动的意思。而在敏捷组织中，从战略的制定到执行、从知识的知晓到应用，需要不断强化知与行之间的紧密关系。

让组织中的个人与团队更愿意且善于学习，是一件极具挑战的事[2]情。彼得·圣吉（Peter M.Sege）在《第五项修炼》一书中指出，因为现代组织分工负责的方式将组织切割，而使人们的行动与结果在时空上相距较远。当不需要为自己的行为结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。他提出学习型组织有五个关键特征：

1.建立共同愿景。通过让个人、团队和组织对未来达成共识，让学习有聚焦和动力。

2.团队学习。让团队智慧高于个体智慧，通过跨界共同学习，建立共同语言和一致的体系，提高协同解决问题的能力。

3.改变思维模型。每个人对世界的认知都是基于背后的思维模型，包括各种理论和关键假设。把思维模型显化，才能产生有效讨论并产生新模型。

4.自我超越。个体追求不断成长进步，最终成为高手。学习不只是掌握知识，还必须要把知识用在实践中，通过改变行为来改变结果。学习必须是自我主动选择，而不能强加于人。

5.系统思维。有效的学习型组织必须同时具有以上这些关键特征，缺一不可。

这五个特征与敏捷组织的原理是兼容的。但是，学习型组织只是一种理论模型，真正落地的时候会面临很多问题，在现实世界中学习型组织凤毛麟角。有实践者在使用学习型组织框架做传统企业转型时，根据局中人的经历指出它有两个缺陷，一个是学习型组织理论主要关注企业文化的维度，而对其他维度关注不够；另一个是学习型组织理论侧重于组织层面的团队学习过程，但是与战略目标和策略的联系不时空上相距较远。当不需要为自己的行为结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。他提出学习型组织有五个关键特征：

1.建立共同愿景。通过让个人、团队和组织对未来达成共识，让学习有聚焦和动力。

2.团队学习。让团队智慧高于个体智慧，通过跨界共同学习，建立共同语言和一致的体系，提高协同解决问题的能力。

3.改变思维模型。每个人对世界的认知都是基于背后的思维模型，包括各种理论和关键假设。把思维模型显化，才能产生有效讨论并产生新模型。

4.自我超越。个体追求不断成长进步，最终成为高手。学习不只是掌握知识，还必须要把知识用在实践中，通过改变行为来改变结果。学习必须是自我主动选择，而不能强加于人。

5.系统思维。有效的学习型组织必须同时具有以上这些关键特征，缺一不可。

这五个特征与敏捷组织的原理是兼容的。但是，学习型组织只是一种理论模型，真正落地的时候会面临很多问题，在现实世界中学习型组织凤毛麟角。有实践者在使用学习型组织框架做传统企业转型时，根据局中人的经历指出它有两个缺陷，一个是学习型组织理论主要关注企业文化的维度，而对其他维度关注不够；另一个是学习型组织理论侧重于组织层面的团队学习过程，但是与战略目标和策略的联系不足。这两个缺陷在本书的敏捷组织逻辑中可以得到解决。

学习型组织在实践中出现的问题，和一些企业对这个概念的一知半解也很有关系。从企业高层来讲，企业主、董事长、CEO都会希望企业成为学习型组织，如果管理层和员工的水平越来越高，业务结果应该更好。但是在如何建立学习型组织的路径上，很容易认为建立企业大学、加强培训，就是走在了成为学习型组织的道路上，毕竟有很多知名企业都建立了自己的企业大学，比如，麦当劳的汉堡大学、通用电气的克劳顿维尔中心、IBM全球大学、摩托罗拉大学，等等。但是，培训只是学习过程中很小的一部分。

关于成人学习的一个共识，是学习成果大约70%来自挑战性任务、20%来自与他人的合作、10%来自正式课堂。在最初的研究报告中，70%的挑战性任务其实还包括了20%的“逆境”，10%的课堂学习包括了5%的“个人生活”。因此，学习是一种整体的人与外界互动然后自我迭代的方式，我们无法区分工作和生活场景，而正式课程只有5%～10%的效用。所以，“一屋不扫，何以扫天下”“治大国如烹小鲜”，其背后揭示的就是学习的整体性。

这个有关学习来源的研究有两层意义，一是企业中大多数学习应该来自课堂之外，而不是正式培训，培训只是知识的初始导入，因此，比正式培训更为重要的，是建立在日常工作和生活中的学习习惯；二是即便没有明确的学习目的，大家在企业的日常工作中也会学习，尽管学到的并不一定是管理者希望看到的。比如，如果一家企业的绩效评估标准明确规定A和B+占比不超过30%，但每次实际评估的结果是A和B+占比大约50%，那么员工从中真正学习到的，是这家企业的规足。这两个缺陷在本书的敏捷组织逻辑中可以得到解决。

学习型组织在实践中出现的问题，和一些企业对这个概念的一知半解也很有关系。从企业高层来讲，企业主、董事长、CEO都会希望企业成为学习型组织，如果管理层和员工的水平越来越高，业务结果应该更好。但是在如何建立学习型组织的路径上，很容易认为建立企业大学、加强培训，就是走在了成为学习型组织的道路上，毕竟有很多知名企业都建立了自己的企业大学，比如，麦当劳的汉堡大学、通用电气的克劳顿维尔中心、IBM全球大学、摩托罗拉大学，等等。但是，培训只是学习过程中很小的一部分。

关于成人学习的一个共识，是学习成果大约70%来自挑战性任务、20%来自与他人的合作、10%来自正式课堂。在最初的研究报告中，70%的挑战性任务其实还包括了20%的“逆境”，10%的课堂学习包括了5%的“个人生活”。因此，学习是一种整体的人与外界互动然后自我迭代的方式，我们无法区分工作和生活场景，而正式课程只有5%～10%的效用。所以，“一屋不扫，何以扫天下”“治大国如烹小鲜”，其背后揭示的就是学习的整体性。

这个有关学习来源的研究有两层意义，一是企业中大多数学习应该来自课堂之外，而不是正式培训，培训只是知识的初始导入，因此，比正式培训更为重要的，是建立在日常工作和生活中的学习习惯；二是即便没有明确的学习目的，大家在企业的日常工作中也会学习，尽管学到的并不一定是管理者希望看到的。比如，如果一家企业的绩效评估标准明确规定A和B+占比不超过30%，但每次实际评估的结果是A和B+占比大约50%，那么员工从中真正学习到的，是这家企业的规