纯属假设吗

即使某个行业中的企业无法消除敌意达成合作，合作的视角也依然具有启发性：它有助于判断潜在的合作领域，即便只有我们前面列出的一两项，如各方将研发定位于不同方向以避免重叠；通过明确企业在合作情景中的定位，也有助于发掘自身专长。就这点而言，合作的视角可以为供应商与采购者确立实际的目标与条件，以探寻可能的合作关系。

最后，如果某家企业在合作情景中的地位不容乐观，极端情况下甚至没有合作资格，如生产成本过高，那么这个信息也能为企业发展提供重要的战略指引：当下企业自身的生存取决于其他企业合作的破裂，如果希望求得一线生机，就必须在更强大的竞争对手达成合作之前改变自身的不利地位；通过分析别人合作对自己的影响，管理层可以推断出企业今后的发展前景及当下应该朝哪个方向努力，对于市场地位不佳的该类企业，这种信息对其战略规划也是非常重要的。合作的视角是标准形式竞争分析必不可少的补充，虽然我们要时刻明确现实情形比这种简化的视角更复杂，但是纯粹的合作视角依然是有用的。纯属假设吗

即使某个行业中的企业无法消除敌意达成合作，合作的视角也依然具有启发性：它有助于判断潜在的合作领域，即便只有我们前面列出的一两项，如各方将研发定位于不同方向以避免重叠；通过明确企业在合作情景中的定位，也有助于发掘自身专长。就这点而言，合作的视角可以为供应商与采购者确立实际的目标与条件，以探寻可能的合作关系。

最后，如果某家企业在合作情景中的地位不容乐观，极端情况下甚至没有合作资格，如生产成本过高，那么这个信息也能为企业发展提供重要的战略指引：当下企业自身的生存取决于其他企业合作的破裂，如果希望求得一线生机，就必须在更强大的竞争对手达成合作之前改变自身的不利地位；通过分析别人合作对自己的影响，管理层可以推断出企业今后的发展前景及当下应该朝哪个方向努力，对于市场地位不佳的该类企业，这种信息对其战略规划也是非常重要的。合作的视角是标准形式竞争分析必不可少的补充，虽然我们要时刻明确现实情形比这种简化的视角更复杂，但是纯粹的合作视角依然是有用的。第15章

合作：规范与禁忌

成功的合作罕见且不易。竞争中的各方需要找到和谐的方式来提高共同收益，同时还要避免触犯反垄断法。本章中的案例给出了合作的三种潜在结果。

在第一个案例中，任天堂过于自信，追求主宰市场，忽视了与上下游之间的互利关系，于是上下游坐视任天堂的地盘被竞争对手一步步蚕食。在第二个案例中，铅基汽油添加剂制造商之间的合作成功地延缓了这一高污染夕阳产业的消亡。在第三个案例中，苏富比和佳士得两大拍卖行寻求合作以终结价格战，然而却走向了一条公然合谋的非法路径，最终导致一位负责人入狱，其余人员提前退休。在我们看来，这一悲剧本可避免，毕竟还有多种合作办法可以达到预期目的。第15章

合作：规范与禁忌

成功的合作罕见且不易。竞争中的各方需要找到和谐的方式来提高共同收益，同时还要避免触犯反垄断法。本章中的案例给出了合作的三种潜在结果。

在第一个案例中，任天堂过于自信，追求主宰市场，忽视了与上下游之间的互利关系，于是上下游坐视任天堂的地盘被竞争对手一步步蚕食。在第二个案例中，铅基汽油添加剂制造商之间的合作成功地延缓了这一高污染夕阳产业的消亡。在第三个案例中，苏富比和佳士得两大拍卖行寻求合作以终结价格战，然而却走向了一条公然合谋的非法路径，最终导致一位负责人入狱，其余人员提前退休。在我们看来，这一悲剧本可避免，毕竟还有多种合作办法可以达到预期目的。良性循环的终结：任天堂的游戏

当任天堂在20世纪80年代进入家庭电子游戏行业时，这一新兴行业已经历了潮起潮落。1982年美国电子游戏销售额为30亿美元，1985年跌至1亿美元。日本的情况与美国类似，直到任天堂携“超级马里奥”王者归来，重拾人气和吸金能力。任天堂于1983年在日本发布8位红白机，1986年将其推向美国市场，令数以百万计的家庭为之心动。任天堂对游戏机的定位类似吉列的剃须刀，主要是为了吸引玩家购买游戏卡带，以实现盈利。在日本，每位游戏机玩家平均会购买12盒游戏卡带；在美国则是8盒。截至1989年，北美市场游戏销售额已回升至30亿美元，其中任天堂占有绝大部分市场份额：在日本是95%，在美国是90%。1992年，任天堂的游戏机、游戏卡带及授权等业务全球销售额已超过40亿美元。

任天堂的成功主要源自对游戏质量的改进。20世纪70年代末，任天堂携首款街机游戏“大金刚”进军街机市场。与家庭游戏机相比，街机功能更强大且造价更高，同时街机的拥有者还能够对游戏内容进行控制。这不难解释为何街机在之后10年依然繁荣，直到20世纪80年代中期销售额仍达50亿美元，与家庭游戏市场形成鲜明反差。彼时劣质游戏的涌入正困扰着雅达利等第一代家庭游戏机制造商，其中大多数是未经授权甚至盗版的游戏，有时甚至无法在游戏机上运行。这一方面使得游戏机制造商无法从中获利，另一方面糟糕的用户体验也影响了行业的整体需求。

任天堂完美地解决了上述问题：首个爆款“超级马里奥”为自主良性循环的终结：任天堂的游戏

当任天堂在20世纪80年代进入家庭电子游戏行业时，这一新兴行业已经历了潮起潮落。1982年美国电子游戏销售额为30亿美元，1985年跌至1亿美元。日本的情况与美国类似，直到任天堂携“超级马里奥”王者归来，重拾人气和吸金能力。任天堂于1983年在日本发布8位红白机，1986年将其推向美国市场，令数以百万计的家庭为之心动。任天堂对游戏机的定位类似吉列的剃须刀，主要是为了吸引玩家购买游戏卡带，以实现盈利。在日本，每位游戏机玩家平均会购买12盒游戏卡带；在美国则是8盒。截至1989年，北美市场游戏销售额已回升至30亿美元，其中任天堂占有绝大部分市场份额：在日本是95%，在美国是90%。1992年，任天堂的游戏机、游戏卡带及授权等业务全球销售额已超过40亿美元。

任天堂的成功主要源自对游戏质量的改进。20世纪70年代末，任天堂携首款街机游戏“大金刚”进军街机市场。与家庭游戏机相比，街机功能更强大且造价更高，同时街机的拥有者还能够对游戏内容进行控制。这不难解释为何街机在之后10年依然繁荣，直到20世纪80年代中期销售额仍达50亿美元，与家庭游戏市场形成鲜明反差。彼时劣质游戏的涌入正困扰着雅达利等第一代家庭游戏机制造商，其中大多数是未经授权甚至盗版的游戏，有时甚至无法在游戏机上运行。这一方面使得游戏机制造商无法从中获利，另一方面糟糕的用户体验也影响了行业的整体需求。

任天堂完美地解决了上述问题：首个爆款“超级马里奥”为自主研制，在未增加成本的前提下，游戏机的功能变得更强大，游戏体验甚至与街机类似。它还改进了游戏机技术，使其可以抵制未经授权的劣质游戏，每张游戏卡带都有两个微芯片，一个用于游戏运行，另一个则是密码芯片，没有该芯片游戏就无法在任天堂游戏机上运行。与此同时，通过将某些游戏机功能转移至游戏卡带，任天堂还降低了游戏机的成本。尽管游戏卡带的价格也相应上涨，但是依然令人感到硬件设备不再昂贵。1983年，任天堂游戏机售价100美元，游戏卡带售价40美元左右。

任天堂首战告捷：1983年在日本的游戏机销量达100万台，1984年达200万台，1985年接近400万台。在进入美国市场时，任天堂被迫让游戏机的外形更加接近计算机而非玩具。零售商最初持观望态度，但很快市场便被打开，销量增速更甚于日本。1989年美国的购机人数超900万，游戏卡带销量达5000万盒。1990年，8～14岁男孩所在家庭有70%都购买了游戏机，其中超过90%选择的是任天堂。

任天堂体系

任天堂的管理层明白多样化且高质量的游戏是所在行业的驱动力，同时也知道自己并无能力创造出满足所有需求的游戏。单个游戏的制作成本约50万美元，自己制造全部游戏不仅昂贵且风险巨大，毕竟游戏是有可能和电影一样不叫座的。于是，任天堂转而采用特许经营的方式，允许其他企业编写任天堂游戏机可运行的游戏：在日本首批授权了6家企业，它们都有游戏制作的相关经验。根据特许经营的条件，任天堂将收取游戏卡带批发价格的20%作为授权费，游戏卡带的批发价格为30美元，每卖出1盒任天堂都能获得6美元收入。研制，在未增加成本的前提下，游戏机的功能变得更强大，游戏体验甚至与街机类似。它还改进了游戏机技术，使其可以抵制未经授权的劣质游戏，每张游戏卡带都有两个微芯片，一个用于游戏运行，另一个则是密码芯片，没有该芯片游戏就无法在任天堂游戏机上运行。与此同时，通过将某些游戏机功能转移至游戏卡带，任天堂还降低了游戏机的成本。尽管游戏卡带的价格也相应上涨，但是依然令人感到硬件设备不再昂贵。1983年，任天堂游戏机售价100美元，游戏卡带售价40美元左右。

任天堂首战告捷：1983年在日本的游戏机销量达100万台，1984年达200万台，1985年接近400万台。在进入美国市场时，任天堂被迫让游戏机的外形更加接近计算机而非玩具。零售商最初持观望态度，但很快市场便被打开，销量增速更甚于日本。1989年美国的购机人数超900万，游戏卡带销量达5000万盒。1990年，8～14岁男孩所在家庭有70%都购买了游戏机，其中超过90%选择的是任天堂。

任天堂体系

任天堂的管理层明白多样化且高质量的游戏是所在行业的驱动力，同时也知道自己并无能力创造出满足所有需求的游戏。单个游戏的制作成本约50万美元，自己制造全部游戏不仅昂贵且风险巨大，毕竟游戏是有可能和电影一样不叫座的。于是，任天堂转而采用特许经营的方式，允许其他企业编写任天堂游戏机可运行的游戏：在日本首批授权了6家企业，它们都有游戏制作的相关经验。根据特许经营的条件，任天堂将收取游戏卡带批发价格的20%作为授权费，游戏卡带的批发价格为30美元，每卖出1盒任天堂都能获得6美元收入。尽管要投入大量研发资金并支付20%的授权费，但是和此后与任天堂签约的特许经营方相比，这6家企业的待遇已经相当优厚了。后来不晚于1988年签约的40余家特许经营方也要交纳20%的授权费，此外所有的游戏卡带必须由任天堂制造，每盒再收14美元，首批订货1万件起，而且要预先付款。当该方案推向美国市场时，首批订货提高至3万件起；产品要在日本神户以离岸价格（FOB）交货（货物离港前交由买方，运费由买方承担）；游戏开发商自行负责产品进口和在美国市场的销售。任天堂把游戏卡带的生产按每件4美元的水平外包给了理光，对外收取的14美元和付给理光的4美元间的10美元差价便全部收入自己囊中。当最初6家特许经营方的合同于1989年到期时，其续签的合同中也被加入了上述条款。有几家企业有所埋怨，但最终还是别无选择地签约了。

任天堂还从其他方面控制游戏开发商，如每年生产的游戏卡带不得超过5类；审查游戏质量与内容，过于暴力或者涉及性内容的游戏将无法获得许可；作为特许经营条件的一部分，这些游戏开发商两年之内不得为其他游戏机提供游戏。由于任天堂占有90%的市场份额，游戏开发商别无选择：要么给任天堂干活挣微薄之利，要么在剩下10%的市场中挣扎求生。

任天堂在与零售商的关系中也处于支配地位。在1985年任天堂初入美国市场时，零售商对此前游戏机市场的崩溃仍心有余悸，彼时仓库里或许还堆着没卖出去的雅达利VCS。于是，任天堂决定改变游戏机的外形设计并通过电子渠道销售，且在与实体店铺签订的委托销售协议中只按照实际卖出去的游戏机数量收费。不过随着其旗下的游尽管要投入大量研发资金并支付20%的授权费，但是和此后与任天堂签约的特许经营方相比，这6家企业的待遇已经相当优厚了。后来不晚于1988年签约的40余家特许经营方也要交纳20%的授权费，此外所有的游戏卡带必须由任天堂制造，每盒再收14美元，首批订货1万件起，而且要预先付款。当该方案推向美国市场时，首批订货提高至3万件起；产品要在日本神户以离岸价格（FOB）交货（货物离港前交由买方，运费由买方承担）；游戏开发商自行负责产品进口和在美国市场的销售。任天堂把游戏卡带的生产按每件4美元的水平外包给了理光，对外收取的14美元和付给理光的4美元间的10美元差价便全部收入自己囊中。当最初6家特许经营方的合同于1989年到期时，其续签的合同中也被加入了上述条款。有几家企业有所埋怨，但最终还是别无选择地签约了。

任天堂还从其他方面控制游戏开发商，如每年生产的游戏卡带不得超过5类；审查游戏质量与内容，过于暴力或者涉及性内容的游戏将无法获得许可；作为特许经营条件的一部分，这些游戏开发商两年之内不得为其他游戏机提供游戏。由于任天堂占有90%的市场份额，游戏开发商别无选择：要么给任天堂干活挣微薄之利，要么在剩下10%的市场中挣扎求生。

任天堂在与零售商的关系中也处于支配地位。在1985年任天堂初入美国市场时，零售商对此前游戏机市场的崩溃仍心有余悸，彼时仓库里或许还堆着没卖出去的雅达利VCS。于是，任天堂决定改变游戏机的外形设计并通过电子渠道销售，且在与实体店铺签订的委托销售协议中只按照实际卖出去的游戏机数量收费。不过随着其旗下的游