提问：如果工作单元变成……会怎么样？回答应该突出团队的价

值，并说明什么是可能的，同时强调团队和客户或顾客的关系。用将

来时态回答。

例子：“我们的客户和同行将会认为我们是西南地区优秀的传统

住宅建筑师。”——大型建筑公司

•使命说明了公司、业务单元、部门、组织或工作小组存在的理

由。

提问：我们的商业目的是什么？回答应该包括公司所进行的业

务、服务对象、提供的产品和服务。用现在时态来陈述使命并反映目

前的目的。

例子：“挣钱并玩得开心。”——W.L.乔治（Wilbert L.GORE），

戈尔公司（the Gore-Tex Maufacturer）

“ACE是一家非营利性组织，旨在通过安全、有效的运动和体育

活动来提高生活质量。”——美国运动协会（America Coucil o

Exercise）的宗旨

•总体目标是带领你实现愿景的目标。提问：如果工作单元变成……会怎么样？回答应该突出团队的价

值，并说明什么是可能的，同时强调团队和客户或顾客的关系。用将

来时态回答。

例子：“我们的客户和同行将会认为我们是西南地区优秀的传统

住宅建筑师。”——大型建筑公司

•使命说明了公司、业务单元、部门、组织或工作小组存在的理

由。

提问：我们的商业目的是什么？回答应该包括公司所进行的业

务、服务对象、提供的产品和服务。用现在时态来陈述使命并反映目

前的目的。

例子：“挣钱并玩得开心。”——W.L.乔治（Wilbert L.GORE），

戈尔公司（the Gore-Tex Maufacturer）

“ACE是一家非营利性组织，旨在通过安全、有效的运动和体育

活动来提高生活质量。”——美国运动协会（America Coucil o

Exercise）的宗旨

•总体目标是带领你实现愿景的目标。提问：如果出现……将会变成怎样？放眼未来，说明完成使命需

要取得的重要成就和/或主要业务活动。总体目标是衡量实现愿景进

程的主观手段。对公司、业务单元、部门或小组来说，总体目标是具

有战略必要性的事务。

例子：“未来10年内拓展到太平洋的西北部市场。”

•阶段目标是你未来实现总体目标而采取的主要步骤。

提问：我们将怎样衡量我们的成功？回答时，说明每个具体、可

衡量的目标的预期结果。任何一个总体目标都包含多个待实现的阶段

目标，实现具体的阶段目标是衡量达成总体目标进度的方法。这些步

骤是实现公司、业务单元、部门或小组的总体目标的客观手段。

例子：“一个合作伙伴将在下一个财政年度结束时赢得一个旅馆

或一个度假胜地的计划合约。”

“一位高级项目经理将为所有软件项目员工制订和领导一个内部

员工培训计划，20××年9月底开始。”

•战略描述了你将如何采取行动的步骤。

提问：如果你……会怎样？说出可用的选择，让工作团队实现他提问：如果出现……将会变成怎样？放眼未来，说明完成使命需

要取得的重要成就和/或主要业务活动。总体目标是衡量实现愿景进

程的主观手段。对公司、业务单元、部门或小组来说，总体目标是具

有战略必要性的事务。

例子：“未来10年内拓展到太平洋的西北部市场。”

•阶段目标是你未来实现总体目标而采取的主要步骤。

提问：我们将怎样衡量我们的成功？回答时，说明每个具体、可

衡量的目标的预期结果。任何一个总体目标都包含多个待实现的阶段

目标，实现具体的阶段目标是衡量达成总体目标进度的方法。这些步

骤是实现公司、业务单元、部门或小组的总体目标的客观手段。

例子：“一个合作伙伴将在下一个财政年度结束时赢得一个旅馆

或一个度假胜地的计划合约。”

“一位高级项目经理将为所有软件项目员工制订和领导一个内部

员工培训计划，20××年9月底开始。”

•战略描述了你将如何采取行动的步骤。

提问：如果你……会怎样？说出可用的选择，让工作团队实现他们的阶段目标。与高层次的并注重长期结果的总体目标和阶段目标相

比，战略的范围有限，但更具体。

例子：“和旅馆运营咨询公司建立战略联盟。”

“开展内部培训计划前，为高级项目经理进行培训技巧指导。”

•策略描述谁将要做什么，什么时间完成。

提问：你和其他人具体将要做什么？说出你近期的、支持战略的

具体活动。

例子：“到7月1日为止，业务经理将为我们的高级项目经理研究

并推荐一个研讨会。”

•角色描述了每种职能所必须承担的任务的范围。

提问：在运营计划中，每种职能的责任是什么？确定任务的执行

者。说明组织内每项职能所担负的责任（也就是角色），这样你就清

楚是谁支持着单元的战略和阶段目标，明白他们是怎么进行支持的。

责任包括公司、业务单元、部门或工作小组内员工的具体工作内容，

但不能认为责任就是固定的工作说明。

例子：“市场营销总监负责调研新的市场，确定战略联盟的候选们的阶段目标。与高层次的并注重长期结果的总体目标和阶段目标相

比，战略的范围有限，但更具体。

例子：“和旅馆运营咨询公司建立战略联盟。”

“开展内部培训计划前，为高级项目经理进行培训技巧指导。”

•策略描述谁将要做什么，什么时间完成。

提问：你和其他人具体将要做什么？说出你近期的、支持战略的

具体活动。

例子：“到7月1日为止，业务经理将为我们的高级项目经理研究

并推荐一个研讨会。”

•角色描述了每种职能所必须承担的任务的范围。

提问：在运营计划中，每种职能的责任是什么？确定任务的执行

者。说明组织内每项职能所担负的责任（也就是角色），这样你就清

楚是谁支持着单元的战略和阶段目标，明白他们是怎么进行支持的。

责任包括公司、业务单元、部门或工作小组内员工的具体工作内容，

但不能认为责任就是固定的工作说明。

例子：“市场营销总监负责调研新的市场，确定战略联盟的候选人，定义阶段性的营销战略，领导员工提出建议和资格声明。”

“每个负责人都负责发展新的客户，并负责领导或管理公司的一

部分重要业务，以实现公司的质量和利润目标。”

•关系描述了员工如何与他人一起工作来成功实现共同的目标。

提问：什么职能会受到影响？描述公司成员、同行、董事、顾问、

顾客、客户、供应商和调控者（指工作层面的调控者，他们是战略方

向的实施者）之间的联盟。这些关系是重要的互动，发生在追寻共同

结果的人们之间。关系是公司、业务单元、部门或工作小组努力的基

础。关系指向客户，把客户当做主要的焦点。

例子：“项目团队包括公司内外对软件开发产生影响的所有人，

顾客的需求和标准指引着我们的行动。”

毫无疑问，你认出了很多术语。不管你怎么称呼这些术语，重要

的是要熟悉它们的概念。使用你的公司通常依赖的词语，并记住，没

有一个普遍适用的战略框架能广泛用于一个组织内的所有部门，或同

时用于一个部门及其所在的组织。人，定义阶段性的营销战略，领导员工提出建议和资格声明。”

“每个负责人都负责发展新的客户，并负责领导或管理公司的一

部分重要业务，以实现公司的质量和利润目标。”

•关系描述了员工如何与他人一起工作来成功实现共同的目标。

提问：什么职能会受到影响？描述公司成员、同行、董事、顾问、

顾客、客户、供应商和调控者（指工作层面的调控者，他们是战略方

向的实施者）之间的联盟。这些关系是重要的互动，发生在追寻共同

结果的人们之间。关系是公司、业务单元、部门或工作小组努力的基

础。关系指向客户，把客户当做主要的焦点。

例子：“项目团队包括公司内外对软件开发产生影响的所有人，

顾客的需求和标准指引着我们的行动。”

毫无疑问，你认出了很多术语。不管你怎么称呼这些术语，重要

的是要熟悉它们的概念。使用你的公司通常依赖的词语，并记住，没

有一个普遍适用的战略框架能广泛用于一个组织内的所有部门，或同

时用于一个部门及其所在的组织。理解企业使命

企业使命的最基本要素是你的团队、客户和竞争者。战略思维迫

使你必须有能力去缩小并宏观把握你的团队、客户和竞争者之间相互

联系的方式，以及这些关系需要出现什么样的变动，对此赋予愿景活

力，执行使命。

使命陈述和愿景声明常被混淆。使命说明了你做事的理由，而愿

景描述一个期望的未来状态。如果不需要或不期望变动发生，那么有

一个清晰的使命陈述就足够了。但要促使变动发生，就同时需要清晰

的使命和具有说服力的愿景。

在应对这些概念的时候，重要的是认识到不仅公司层面需要有清

晰的使命和共同的愿景。每个业务单元、部门、工作小组和团队都必

须说明它们存在的目的，进行创新，作为组织整体的一部分创造未来。

每个层级的战略思考者都试图为自己和自己所在的直接工作环境定义

这些概念。

在培养战略思维技能的时候，为你所在的小组制定一份使命陈述

是很有价值的。把下面的问题和例子作为指导。理解企业使命

企业使命的最基本要素是你的团队、客户和竞争者。战略思维迫

使你必须有能力去缩小并宏观把握你的团队、客户和竞争者之间相互

联系的方式，以及这些关系需要出现什么样的变动，对此赋予愿景活

力，执行使命。

使命陈述和愿景声明常被混淆。使命说明了你做事的理由，而愿

景描述一个期望的未来状态。如果不需要或不期望变动发生，那么有

一个清晰的使命陈述就足够了。但要促使变动发生，就同时需要清晰

的使命和具有说服力的愿景。

在应对这些概念的时候，重要的是认识到不仅公司层面需要有清

晰的使命和共同的愿景。每个业务单元、部门、工作小组和团队都必

须说明它们存在的目的，进行创新，作为组织整体的一部分创造未来。

每个层级的战略思考者都试图为自己和自己所在的直接工作环境定义

这些概念。

在培养战略思维技能的时候，为你所在的小组制定一份使命陈述

是很有价值的。把下面的问题和例子作为指导。