周总听到之后更恼火了：“你不要自以为是、自作主张，以后有问题就要立即反映！”

从案例看，朱文在工作出现问题时没有及时向周总报告，这是朱文的失职。同时，我们也要思考一个问题，即管理者是否尽到了自己的责任，在计划执行过程中及时跟进员工的进度呢？换句话说，如果周总能够设置进度跟进面谈，及时了解朱文的实际工作情况，就不至于让彼此陷入指责的局面。

由此可见，进度跟进型1对1面谈在提高员工执行力方面很重要。为了更好地践行进度跟进型1对1面谈，管理者可以采取以下策略，如图7-3所示。周总听到之后更恼火了：“你不要自以为是、自作主张，以后有问题就要立即反映！”

从案例看，朱文在工作出现问题时没有及时向周总报告，这是朱文的失职。同时，我们也要思考一个问题，即管理者是否尽到了自己的责任，在计划执行过程中及时跟进员工的进度呢？换句话说，如果周总能够设置进度跟进面谈，及时了解朱文的实际工作情况，就不至于让彼此陷入指责的局面。

由此可见，进度跟进型1对1面谈在提高员工执行力方面很重要。为了更好地践行进度跟进型1对1面谈，管理者可以采取以下策略，如图7-3所示。图7-3 进度跟进型1对1面谈策略

（1）设置时间点和里程碑

为了让进度跟进更明确且双方都能达成共识，管理者可以与员工设置面谈的时间点和里程碑。例如，每三天跟进一次，或完成一个小里程碑跟进一次，等等。当然，设置时间点和里程碑并不意味着一定要等到时间点才跟进和反馈。管理者可以在完成项目的过程中定期或不定期地跟进进度，了解项目完成的情况，给员工提供必要的帮助等。

（2）“工作进展到哪一步”+“具体地说呢”

通过上面的介绍，我们已经了解到类似“完成了60%”这种表达是模糊和不明确的，这句话跟什么都没说的效果差不多。因此，当管理者询问工作进展到哪一步时，员工做出类似“完成一半”“完成30%”的回答后，管理者不要认为自己已经得到了信息，而是要在此基础上进一步追问员工“具体地说呢”，以得到更加明确且具体的答案。

张总询问小薇：“现在工作进行到哪里了？”

小薇回答道：“完成30%了。”

张总进一步确认：“具体地说呢？”

小薇回答：“我已经跟客户取得了初步的联系，按照他们的要求，图7-3 进度跟进型1对1面谈策略

（1）设置时间点和里程碑

为了让进度跟进更明确且双方都能达成共识，管理者可以与员工设置面谈的时间点和里程碑。例如，每三天跟进一次，或完成一个小里程碑跟进一次，等等。当然，设置时间点和里程碑并不意味着一定要等到时间点才跟进和反馈。管理者可以在完成项目的过程中定期或不定期地跟进进度，了解项目完成的情况，给员工提供必要的帮助等。

（2）“工作进展到哪一步”+“具体地说呢”

通过上面的介绍，我们已经了解到类似“完成了60%”这种表达是模糊和不明确的，这句话跟什么都没说的效果差不多。因此，当管理者询问工作进展到哪一步时，员工做出类似“完成一半”“完成30%”的回答后，管理者不要认为自己已经得到了信息，而是要在此基础上进一步追问员工“具体地说呢”，以得到更加明确且具体的答案。

张总询问小薇：“现在工作进行到哪里了？”

小薇回答道：“完成30%了。”

张总进一步确认：“具体地说呢？”

小薇回答：“我已经跟客户取得了初步的联系，按照他们的要求，我设计了两个方案：一是……二是……最终，他们选择了方案二。现在，我正在根据他们的反馈意见进一步完善方案二的细节……”

这里的进度跟进显然更具体、有效，管理者不仅能够掌握员工工作的进度，也能了解员工工作的有效性。

（3）了解员工现阶段的工作是否遇到障碍

一般来说，员工在工作前会制定工作计划，管理者从计划表上也能大致了解员工的工作状况。但是，在项目实施的过程中总会遇到一些难以预料的情况。例如，员工的工作推进遇到了障碍、员工的情绪低落、被其他工作占据等。因此，管理者在进度跟进面谈时，还要重点了解员工现阶段的工作是否出现障碍或变动、之前做的工作是否有效，等等。

管理者可以询问员工：“你在执行的过程中有什么困惑吗？”“你在工作的过程中感觉怎么样？有没有觉得吃力？哪一部分让你产生了这样的感受？”“你是否有过‘这个计划其实有问题’的瞬间？”

（4）寻找有价值的解决方法

管理者与员工开展面谈时，如果发现员工遇到了困难或障碍，就要提出改善意见或解决方案，帮助员工寻找有价值的解决方法。

具体地说，管理者和员工要对发生的问题进行原因分析，探讨多种解决问题的方案并择优选择。需要注意的是，在讨论的过程中，因我设计了两个方案：一是……二是……最终，他们选择了方案二。现在，我正在根据他们的反馈意见进一步完善方案二的细节……”

这里的进度跟进显然更具体、有效，管理者不仅能够掌握员工工作的进度，也能了解员工工作的有效性。

（3）了解员工现阶段的工作是否遇到障碍

一般来说，员工在工作前会制定工作计划，管理者从计划表上也能大致了解员工的工作状况。但是，在项目实施的过程中总会遇到一些难以预料的情况。例如，员工的工作推进遇到了障碍、员工的情绪低落、被其他工作占据等。因此，管理者在进度跟进面谈时，还要重点了解员工现阶段的工作是否出现障碍或变动、之前做的工作是否有效，等等。

管理者可以询问员工：“你在执行的过程中有什么困惑吗？”“你在工作的过程中感觉怎么样？有没有觉得吃力？哪一部分让你产生了这样的感受？”“你是否有过‘这个计划其实有问题’的瞬间？”

（4）寻找有价值的解决方法

管理者与员工开展面谈时，如果发现员工遇到了困难或障碍，就要提出改善意见或解决方案，帮助员工寻找有价值的解决方法。

具体地说，管理者和员工要对发生的问题进行原因分析，探讨多种解决问题的方案并择优选择。需要注意的是，在讨论的过程中，因为员工是项目的执行者，所以管理者要重点关注员工当下的想法和建议。在此基础上，管理者再根据自己丰富的经验和对该项目的规律性判断，给员工提供思路和具体的建议。

进度跟进型1对1面谈是一件非常重要的事情。一方面，面谈可以确认员工当前工作的进展情况，了解员工的工作是否进展顺利；另一方面，面谈一旦确认员工遇到了困难，管理者可以及时为员工提供支持和帮助，以保证工作顺利完成。

绩效评价型1对1面谈策略

绩效评价是管理者按照事先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法，对员工的工作能力及业绩进行定期或不定期的考核和评价。

绩效评价型面谈主要分为两个部分：一是自评；二是他评。自评是指员工对自己的绩效成绩进行评价；他评是由管理者对员工的绩效成绩做出评价。这两者都很重要。管理者一方面要了解员工对其绩效成绩的理解和想法，另一方面也要对员工的绩效成绩做出全面、系统且客观的评价，以修正员工的某些认知偏差，帮助员工获得成长。

现实中不少管理者在绩效评价型1对1面谈中经常不能将该项工作做到位。

绩效成绩出来了，李总找徐茉莉进行绩效评价1对1面谈。为员工是项目的执行者，所以管理者要重点关注员工当下的想法和建议。在此基础上，管理者再根据自己丰富的经验和对该项目的规律性判断，给员工提供思路和具体的建议。

进度跟进型1对1面谈是一件非常重要的事情。一方面，面谈可以确认员工当前工作的进展情况，了解员工的工作是否进展顺利；另一方面，面谈一旦确认员工遇到了困难，管理者可以及时为员工提供支持和帮助，以保证工作顺利完成。

绩效评价型1对1面谈策略

绩效评价是管理者按照事先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法，对员工的工作能力及业绩进行定期或不定期的考核和评价。

绩效评价型面谈主要分为两个部分：一是自评；二是他评。自评是指员工对自己的绩效成绩进行评价；他评是由管理者对员工的绩效成绩做出评价。这两者都很重要。管理者一方面要了解员工对其绩效成绩的理解和想法，另一方面也要对员工的绩效成绩做出全面、系统且客观的评价，以修正员工的某些认知偏差，帮助员工获得成长。

现实中不少管理者在绩效评价型1对1面谈中经常不能将该项工作做到位。

绩效成绩出来了，李总找徐茉莉进行绩效评价1对1面谈。李总看后摇了摇头：“你这个季度的绩效成绩不行啊！太差了，你是不是这段时间都没有好好用心？尤其是最近一段时间，我都不知道你在干什么。你自己说说，你觉得你这个季度的绩效成绩怎么样……”

徐茉莉内心觉得很委屈，因为这个季度的项目难度很大，自己付出了很多努力，没想到李总看到的都是自己的缺点，于是也闷闷地回答：“不怎么样。”

从案例看，李总在点评徐茉莉的绩效成绩时指出的负面评价过多，经常让人难以信服。这种负面情绪会直接影响徐茉莉下一步的自评，也容易导致面谈陷入困境。

事实上，要想做好绩效评价1对1面谈很难，因为评价过程中难免会带有个人的主观偏见，进而得出失实的评价。因此，要想确保绩效评价型1对1面谈有效开展，管理者要采取以下策略，如图7-4所示。李总看后摇了摇头：“你这个季度的绩效成绩不行啊！太差了，你是不是这段时间都没有好好用心？尤其是最近一段时间，我都不知道你在干什么。你自己说说，你觉得你这个季度的绩效成绩怎么样……”

徐茉莉内心觉得很委屈，因为这个季度的项目难度很大，自己付出了很多努力，没想到李总看到的都是自己的缺点，于是也闷闷地回答：“不怎么样。”

从案例看，李总在点评徐茉莉的绩效成绩时指出的负面评价过多，经常让人难以信服。这种负面情绪会直接影响徐茉莉下一步的自评，也容易导致面谈陷入困境。

事实上，要想做好绩效评价1对1面谈很难，因为评价过程中难免会带有个人的主观偏见，进而得出失实的评价。因此，要想确保绩效评价型1对1面谈有效开展，管理者要采取以下策略，如图7-4所示。