基于具体指标，当场说明如何养活自己的阿米巴。假如与会者发现巴长宣布的目标与整个公司做不到“矢量一致”，则可以使其当场修正。

宣布目标时，巴长不仅要讲量化的数字目标，还要阐述自己的梦想。这里的“梦想”并不是模糊的希望，而是明确的愿景，比如“想以这样的方式经营自己的阿米巴”。京瓷认为，唯有这种强烈念想，才能促使员工们努力，并激起变革。此外，会议不提倡借口和反驳，而是让责任人心平气和地接受一个月或者更久之前的自己，并且在指导下真诚反省自己过去的错误。

（2）年度计划的制订流程

京瓷的阿米巴经营周期原则以月度为单位，但每月计划的基石则是被称为“Master Pla”的年度计划。

月度计划是对该月的计划认真模拟后所得的结果。与之相对，年度计划的目的在于让巴长描绘这一年中对于经营的梦想。如果说年度计划是描绘梦想的线稿，那么月度计划便是上色的流程。此外，年度计划还涉及单位时间核算以及对设备和人员的调配。

从20世纪90年代起，京瓷开始引入中期计划。因为随着公司规模的扩大，仅凭年度计划已难以及时地预判对策。制定中期计划的目的在于让巴长接触和了解技术和市场的动向，从而描绘格局更大的梦想。但其机制和初衷与年度计划并无较大区别。因此接下来以年度计划为中心展开说明。

虽说京瓷有年度计划和中期计划，但并不是说其拥有什么精练独基于具体指标，当场说明如何养活自己的阿米巴。假如与会者发现巴长宣布的目标与整个公司做不到“矢量一致”，则可以使其当场修正。

宣布目标时，巴长不仅要讲量化的数字目标，还要阐述自己的梦想。这里的“梦想”并不是模糊的希望，而是明确的愿景，比如“想以这样的方式经营自己的阿米巴”。京瓷认为，唯有这种强烈念想，才能促使员工们努力，并激起变革。此外，会议不提倡借口和反驳，而是让责任人心平气和地接受一个月或者更久之前的自己，并且在指导下真诚反省自己过去的错误。

（2）年度计划的制订流程

京瓷的阿米巴经营周期原则以月度为单位，但每月计划的基石则是被称为“Master Pla”的年度计划。

月度计划是对该月的计划认真模拟后所得的结果。与之相对，年度计划的目的在于让巴长描绘这一年中对于经营的梦想。如果说年度计划是描绘梦想的线稿，那么月度计划便是上色的流程。此外，年度计划还涉及单位时间核算以及对设备和人员的调配。

从20世纪90年代起，京瓷开始引入中期计划。因为随着公司规模的扩大，仅凭年度计划已难以及时地预判对策。制定中期计划的目的在于让巴长接触和了解技术和市场的动向，从而描绘格局更大的梦想。但其机制和初衷与年度计划并无较大区别。因此接下来以年度计划为中心展开说明。

虽说京瓷有年度计划和中期计划，但并不是说其拥有什么精练独到的分析手段。以制订年度计划的流程为例，每年12月，全世界的京瓷旗下集团代表都会聚在一起，召开国际经营会议。为了准备该会议，总部部长会事先宣布事业总部的方针。而各相关负责人则按照此方针，提交对该财年的预测以及对下个财年的计划。生产部门会去向销售部门索取与各客户相关的年度计划，与关联部门岗位进行彻底磋商。总部部长则会将这些意见归纳为“事业总部提案”。

在12月召开的国际经营会议上，社长会首次听取有关“事业总部提案”的汇报。社长不会当场拍板，而是仔细斟酌会上得到的信息，到1月再发表下个年度的方针。而总部部长则会针对该方针，提出修正案，并与高层领导们围绕该修正案展开讨论，等到相互达成一致时，便授权批准其作为整个公司的年度业绩目标数字。制订年度计划的流程大致如此。

与月度计划一样，其关键点在于“数字都来自第一线”。从形式上来说，年度计划本身由科以上级别的部门制订。但在其过程中，股和班也要制订自己今后一年内的计划，而这些基层意见会汇入最终的年度计划中。基层仅仅制订月度计划，如果年度计划只由社长或一部分高层管理者制订，那么基层就很难产生遵循并努力实现它的意识。

因此，对于年度计划，京瓷的做法是“让全员参与其中，有条不紊地认真制订”。其结果是高层的意志落实到了基层的方方面面，参与制订计划的人则愈发感到责任重大。

“年度计划是否达成”是个会被严厉追究的问题，“必须达成”是基本条件。这乍一看似乎与“描绘梦想”的说法自相矛盾，但计划若到的分析手段。以制订年度计划的流程为例，每年12月，全世界的京瓷旗下集团代表都会聚在一起，召开国际经营会议。为了准备该会议，总部部长会事先宣布事业总部的方针。而各相关负责人则按照此方针，提交对该财年的预测以及对下个财年的计划。生产部门会去向销售部门索取与各客户相关的年度计划，与关联部门岗位进行彻底磋商。总部部长则会将这些意见归纳为“事业总部提案”。

在12月召开的国际经营会议上，社长会首次听取有关“事业总部提案”的汇报。社长不会当场拍板，而是仔细斟酌会上得到的信息，到1月再发表下个年度的方针。而总部部长则会针对该方针，提出修正案，并与高层领导们围绕该修正案展开讨论，等到相互达成一致时，便授权批准其作为整个公司的年度业绩目标数字。制订年度计划的流程大致如此。

与月度计划一样，其关键点在于“数字都来自第一线”。从形式上来说，年度计划本身由科以上级别的部门制订。但在其过程中，股和班也要制订自己今后一年内的计划，而这些基层意见会汇入最终的年度计划中。基层仅仅制订月度计划，如果年度计划只由社长或一部分高层管理者制订，那么基层就很难产生遵循并努力实现它的意识。

因此，对于年度计划，京瓷的做法是“让全员参与其中，有条不紊地认真制订”。其结果是高层的意志落实到了基层的方方面面，参与制订计划的人则愈发感到责任重大。

“年度计划是否达成”是个会被严厉追究的问题，“必须达成”是基本条件。这乍一看似乎与“描绘梦想”的说法自相矛盾，但计划若不追究结果，则在制订时亦会缺乏严肃认真的态度。

当然，不管年度计划制订得多么滴水不漏，由于客户要求和竞争对手等变数的存在，有时结果并不尽如人意。因此，年度计划所描绘的“线”，在每个月度多少会有些“走样”。但通过每月的“周期性修正”，便能保持好大方向。

此外，年轻的巴长往往会两眼只盯着“完成月度计划”。可如果像这样每天只知道处理眼前的工作，就无法具备管理者应有的广阔视野。起初尽管预测的能力范围只限于一个月，在参与制订年度计划时，也只能提交小打小闹的计划，但随着反复历练，其便能够逐渐把握公司整体动向，制订出优秀的计划。为了培养出这种能与高层站在相同高度做出判断的优秀巴长，京瓷积极给予他们这种锻炼的机会。

倘若阿米巴只关注常规性业务活动，只知道认真努力地管理常规性业务，那么就会在与其他公司的激烈市场竞争中处于劣势。为了眼光放长，让阿米巴实现真正的成长，巴长就需要捕捉市场和技术的动向，提议设备投资。这种提案在制订年度计划和中期计划时提交。换言之，对于设备等的购置，并不是由上级下达“买这买那”的指示，而是由阿米巴自己安排筹划，进而申请投资。对于“以现有设备生产是否最合理”之类的问题，巴长会反复思量，并且与生产技术人员保持沟通，关注最新动向，从而计算投资时机。

但并不是说巴长就有权随意投资。阿米巴与“内部模拟风投企业”或“内部公司制”之类的组织单位不同，它没有“自己赚的钱可以自由投资”之类的权限。不追究结果，则在制订时亦会缺乏严肃认真的态度。

当然，不管年度计划制订得多么滴水不漏，由于客户要求和竞争对手等变数的存在，有时结果并不尽如人意。因此，年度计划所描绘的“线”，在每个月度多少会有些“走样”。但通过每月的“周期性修正”，便能保持好大方向。

此外，年轻的巴长往往会两眼只盯着“完成月度计划”。可如果像这样每天只知道处理眼前的工作，就无法具备管理者应有的广阔视野。起初尽管预测的能力范围只限于一个月，在参与制订年度计划时，也只能提交小打小闹的计划，但随着反复历练，其便能够逐渐把握公司整体动向，制订出优秀的计划。为了培养出这种能与高层站在相同高度做出判断的优秀巴长，京瓷积极给予他们这种锻炼的机会。

倘若阿米巴只关注常规性业务活动，只知道认真努力地管理常规性业务，那么就会在与其他公司的激烈市场竞争中处于劣势。为了眼光放长，让阿米巴实现真正的成长，巴长就需要捕捉市场和技术的动向，提议设备投资。这种提案在制订年度计划和中期计划时提交。换言之，对于设备等的购置，并不是由上级下达“买这买那”的指示，而是由阿米巴自己安排筹划，进而申请投资。对于“以现有设备生产是否最合理”之类的问题，巴长会反复思量，并且与生产技术人员保持沟通，关注最新动向，从而计算投资时机。

但并不是说巴长就有权随意投资。阿米巴与“内部模拟风投企业”或“内部公司制”之类的组织单位不同，它没有“自己赚的钱可以自由投资”之类的权限。为了防止巴长随意购买设备，京瓷当然拥有“防患于未然”的相关机制——阿米巴没有可以自我定夺的投资预算，要想投资，就必须以“一事一议”的方式，提交禀议申请书。在禀议申请书中，巴长要做出“模拟推演”，提出对投资回本赢利的时间预测，且还要用单位时间核算表证明该投资是“真正有必要的、有前景的”。

投资会产生折旧费和设备利息，从而影响到阿米巴的损益计算，因此巴长自身也不会想购入无用或在核算中“不值当”的东西。其结果是促使巴长“自觉节约”，即便市面上存在性能优异的生产装置和设备，只要现有设备还能发挥作用，便尽量通过改造等方式让其继续“发挥余热”。

在一些企业，技术人员的发言权较高，这时核算意识较弱的工程师便会本着对技术的单纯兴趣而接二连三地采购新设备。但在阿米巴经营中，则要求巴长不能全盘接受工程师的意见，而要负起责任、做出判断。

另一方面，上司则发挥顾问的作用。对于“什么都想买”的巴长，上司会予以指导，要求他重新审视投资提案。反之，有的巴长较为短视，只盯着月度核算数字，这时上司则会告知他其他企业的运营和技术动向，使他认识到投资的必要性。比如，上司会指出“（你）当下还可以使用折旧的设备，这样核算数字是漂亮了，可你的阿米巴的实力又如何呢？竞争对手在生产更好的产品，这难道不是设备导致的差距吗？维持现状真的好吗？……”为了防止巴长随意购买设备，京瓷当然拥有“防患于未然”的相关机制——阿米巴没有可以自我定夺的投资预算，要想投资，就必须以“一事一议”的方式，提交禀议申请书。在禀议申请书中，巴长要做出“模拟推演”，提出对投资回本赢利的时间预测，且还要用单位时间核算表证明该投资是“真正有必要的、有前景的”。

投资会产生折旧费和设备利息，从而影响到阿米巴的损益计算，因此巴长自身也不会想购入无用或在核算中“不值当”的东西。其结果是促使巴长“自觉节约”，即便市面上存在性能优异的生产装置和设备，只要现有设备还能发挥作用，便尽量通过改造等方式让其继续“发挥余热”。

在一些企业，技术人员的发言权较高，这时核算意识较弱的工程师便会本着对技术的单纯兴趣而接二连三地采购新设备。但在阿米巴经营中，则要求巴长不能全盘接受工程师的意见，而要负起责任、做出判断。

另一方面，上司则发挥顾问的作用。对于“什么都想买”的巴长，上司会予以指导，要求他重新审视投资提案。反之，有的巴长较为短视，只盯着月度核算数字，这时上司则会告知他其他企业的运营和技术动向，使他认识到投资的必要性。比如，上司会指出“（你）当下还可以使用折旧的设备，这样核算数字是漂亮了，可你的阿米巴的实力又如何呢？竞争对手在生产更好的产品，这难道不是设备导致的差距吗？维持现状真的好吗？……”（3）月度计划的制订方法

下面阐述每月的PDCA循环。第一阶段是制订月度计划。首先以实例说明。

国分工厂的某事业部中，有一个制造工业陶瓷制品的生产科。该科1995年11月度的计划制订流程如下所示，但具体数字与实际情况有所不同。

首先，隶属于该科的四个股（两个切削，一个烧制，一个研磨），基于事先准备好的“各股汇报书”，在白板上写明“上月生产计划”“上月生产业绩”“上月单位时间额”“本月生产计划”“本月费用计划”“本月结算销售额计划”“本月总时间计划”“本月单位时间额计划”。

其中，业绩数值由经营管理科在月末递交给各生产阿米巴。而生产计划则基于销售部门提供的“各品类剩余订单信息”而制订。最后将这四个股的数值合计，可得整个科的单位时间额为5870日元。

另一方面，科负责人提出方针——“上月的单位时间额为5950日元，为了达成年度计划，我们科本月的单位时间额要有6000日元”，而鉴于5870的计算结果，负责人则号召科内全体员工“无论如何要再提高130日元，大家一起想想办法”。

通过对各数值的审视，发现加班时间增加了。于是科负责人告知大家“各股要协调好分内工作，把加班时间压缩为平均每人6小时。（3）月度计划的制订方法

下面阐述每月的PDCA循环。第一阶段是制订月度计划。首先以实例说明。

国分工厂的某事业部中，有一个制造工业陶瓷制品的生产科。该科1995年11月度的计划制订流程如下所示，但具体数字与实际情况有所不同。

首先，隶属于该科的四个股（两个切削，一个烧制，一个研磨），基于事先准备好的“各股汇报书”，在白板上写明“上月生产计划”“上月生产业绩”“上月单位时间额”“本月生产计划”“本月费用计划”“本月结算销售额计划”“本月总时间计划”“本月单位时间额计划”。

其中，业绩数值由经营管理科在月末递交给各生产阿米巴。而生产计划则基于销售部门提供的“各品类剩余订单信息”而制订。最后将这四个股的数值合计，可得整个科的单位时间额为5870日元。

另一方面，科负责人提出方针——“上月的单位时间额为5950日元，为了达成年度计划，我们科本月的单位时间额要有6000日元”，而鉴于5870的计算结果，负责人则号召科内全体员工“无论如何要再提高130日元，大家一起想想办法”。

通过对各数值的审视，发现加班时间增加了。于是科负责人告知大家“各股要协调好分内工作，把加班时间压缩为平均每人6小时。