力，太难实现的目标则容易使人放弃，“跳一跳够得着”最为理想（见图8-27）。

图8-27　A3现状与目标部分的要点

精益医疗改善项目“缩短急临医嘱用药送达护士站时间”的“现状”部分需要怎么做？目标怎么设定？

首先，该项目针对的是从医生开出医嘱到急临医嘱用药送达护士站的时间，项目团队需要调查改善前的真实数据，从医生开出医嘱到急临医嘱用药送达护士站的时间是多少；其次需要调查清楚整个流程都经历了哪些步骤，每个步骤花费的时间是多少；最后，还需要统计每天急临医嘱的数量，毕竟数量与速度有直接联系。这些数据大都没力，太难实现的目标则容易使人放弃，“跳一跳够得着”最为理想（见图8-27）。

图8-27　A3现状与目标部分的要点

精益医疗改善项目“缩短急临医嘱用药送达护士站时间”的“现状”部分需要怎么做？目标怎么设定？

首先，该项目针对的是从医生开出医嘱到急临医嘱用药送达护士站的时间，项目团队需要调查改善前的真实数据，从医生开出医嘱到急临医嘱用药送达护士站的时间是多少；其次需要调查清楚整个流程都经历了哪些步骤，每个步骤花费的时间是多少；最后，还需要统计每天急临医嘱的数量，毕竟数量与速度有直接联系。这些数据大都没有现成的，但是有一些可以从信息系统中导出原始数据，例如医生开医嘱时间点、护士过医嘱时间点、药房打单时间点以及医嘱数量等，但是分单、调配、核对、人员取药、送到病房护士站等步骤缺乏数据，就需要去现场进行时间研究了。

针对这类流程问题，采用价值流图是最佳选择。由于该改善项目没有牵涉布局问题，所以不需要面条图。

项目团队去现场收集了3月18日～3月31日的数据，绘制了现状价值流图，发现了四个爆炸点：

（1）急临医嘱平均每天有11.7条，其中非急临的医嘱过多，占用了急临通道，这属于过度处理的浪费。

（2）护士过医嘱不及时，平均耗时15.8分钟，这属于等待的浪费。

（3）药房提取医嘱不及时，平均耗时17.7分钟，这属于等待的浪费。

（4）药品核对完之后，从中心药房送达神经内科护士站（试点科室）耗时长，平均耗时10.3分钟，这属于等待的浪费。

对于该项目的目标，三甲等级评审中有明确要求，需要15分钟内送达。项目团队根据该目标进行了分解，经过讨论，确定了应该达到的目标状态，并设定3个月时间期限：

（1）医生需要规范急临医嘱的开具方法，消除非急临占用紧急通道的现象。有现成的，但是有一些可以从信息系统中导出原始数据，例如医生开医嘱时间点、护士过医嘱时间点、药房打单时间点以及医嘱数量等，但是分单、调配、核对、人员取药、送到病房护士站等步骤缺乏数据，就需要去现场进行时间研究了。

针对这类流程问题，采用价值流图是最佳选择。由于该改善项目没有牵涉布局问题，所以不需要面条图。

项目团队去现场收集了3月18日～3月31日的数据，绘制了现状价值流图，发现了四个爆炸点：

（1）急临医嘱平均每天有11.7条，其中非急临的医嘱过多，占用了急临通道，这属于过度处理的浪费。

（2）护士过医嘱不及时，平均耗时15.8分钟，这属于等待的浪费。

（3）药房提取医嘱不及时，平均耗时17.7分钟，这属于等待的浪费。

（4）药品核对完之后，从中心药房送达神经内科护士站（试点科室）耗时长，平均耗时10.3分钟，这属于等待的浪费。

对于该项目的目标，三甲等级评审中有明确要求，需要15分钟内送达。项目团队根据该目标进行了分解，经过讨论，确定了应该达到的目标状态，并设定3个月时间期限：

（1）医生需要规范急临医嘱的开具方法，消除非急临占用紧急通道的现象。（2）护士过医嘱需要控制在2分钟以内。

（3）药房提取急临医嘱并完成调配核对的全流程时间需要控制在5分钟以内。

（4）药品从中心药房送到护士站需要控制在7分钟以内。

据此，团队完成了该精益医疗改善项目的第三步“调查现状与设定目标”（见图8-28）。

图8-28　A3现状与目标部分示例

现状与目标之间的差距就是问题。我们可以看到正是这些浪费直接导致了问题，但是浪费是表象，我们只有进一步分析出浪费的根本（2）护士过医嘱需要控制在2分钟以内。

（3）药房提取急临医嘱并完成调配核对的全流程时间需要控制在5分钟以内。

（4）药品从中心药房送到护士站需要控制在7分钟以内。

据此，团队完成了该精益医疗改善项目的第三步“调查现状与设定目标”（见图8-28）。

图8-28　A3现状与目标部分示例

现状与目标之间的差距就是问题。我们可以看到正是这些浪费直接导致了问题，但是浪费是表象，我们只有进一步分析出浪费的根本原因，才能消除这些浪费，从而解决问题。

讨论问题：

我们为什么需要价值流图？

价值流图需要遵循怎样的逻辑步骤？

关键概念：

去现场

数据规划

数据可视化

价值流

价值流图

工作时间

延误时间

总流程时间

面条图原因，才能消除这些浪费，从而解决问题。

讨论问题：

我们为什么需要价值流图？

价值流图需要遵循怎样的逻辑步骤？

关键概念：

去现场

数据规划

数据可视化

价值流

价值流图

工作时间

延误时间

总流程时间

面条图第9章　精益医疗改善项目第四步：分析根本原因

不要直接跳进问题的解决方案，要将精力集中于从中学到了什么，以及确定起因结果的过程中，不要将你头脑的创造力花费在一个[1]错误问题的解决方案上。

——大野耐一

■内容提要：

●分析根本原因有三项原则：真因不等于根本原因、不重复不遗漏、不针对人的主观因素。

●常用具体分析工具有四个：五个为什么、节拍时间、库存分析法、布局规划3P，第一个是通用工具，后三个是特定问题分析工具。

针对精益医疗改善项目“缩短急临医嘱用药送达护士站的时间”，项目团队在“现状”阶段已经找到了四个爆炸点。接下来进行根本原因分析，大家可能学习过按人机物法环五个要素进行原因分析，但是往往分析不透彻，看起来写了很多原因，但这些原因之间存在包含关系，到底哪些才是根本原因呢？

作为项目负责人，你知道基于数据和事实分析根本原因是重中之重，可怎样才能更好地找到根本原因呢？

精益医疗改善项目的第四步，你需要完成A3的“原因分析”部第9章　精益医疗改善项目第四步：分析根本原因

不要直接跳进问题的解决方案，要将精力集中于从中学到了什么，以及确定起因结果的过程中，不要将你头脑的创造力花费在一个[1]错误问题的解决方案上。

——大野耐一

■内容提要：

●分析根本原因有三项原则：真因不等于根本原因、不重复不遗漏、不针对人的主观因素。

●常用具体分析工具有四个：五个为什么、节拍时间、库存分析法、布局规划3P，第一个是通用工具，后三个是特定问题分析工具。

针对精益医疗改善项目“缩短急临医嘱用药送达护士站的时间”，项目团队在“现状”阶段已经找到了四个爆炸点。接下来进行根本原因分析，大家可能学习过按人机物法环五个要素进行原因分析，但是往往分析不透彻，看起来写了很多原因，但这些原因之间存在包含关系，到底哪些才是根本原因呢？

作为项目负责人，你知道基于数据和事实分析根本原因是重中之重，可怎样才能更好地找到根本原因呢？

精益医疗改善项目的第四步，你需要完成A3的“原因分析”部