习（复盘与反馈）、向现在学习（外部对标、行业交流、客户访谈等）、向未来学习（关注趋势、建立多样化圈层、时间适度留白等）。（第8章）

7.建立稳定系统。大规模敏捷需要一种稳定结构，才能在灵活性和稳定性之间达到平衡。稳定系统包括提高信息透明度的规则和体系，稳动型组织架构，规则化、数据化、产品化的管理，基于场景的标准决策流程以及粗线条的绩效和激励方法。（第9章）习（复盘与反馈）、向现在学习（外部对标、行业交流、客户访谈等）、向未来学习（关注趋势、建立多样化圈层、时间适度留白等）。（第8章）

7.建立稳定系统。大规模敏捷需要一种稳定结构，才能在灵活性和稳定性之间达到平衡。稳定系统包括提高信息透明度的规则和体系，稳动型组织架构，规则化、数据化、产品化的管理，基于场景的标准决策流程以及粗线条的绩效和激励方法。（第9章）第3章　方向感

个人和组织的方向感，是对“我是谁、从哪里来、到哪里去”这组问题做出的回答。这组问题很难有完美和一成不变的答案，正因为如此，才让未来具有开放的各种可能性。就像摸黑走路的时候，深一脚浅一脚，一边要不断向前走，一边要小心不掉进沟里，但非常重要的是知道自己要去的方向。方向感就是在走夜路时的北极星，每走一段路程就要抬头看看大方向是否正确。方向感是长期主义的基础。

我们在讨论组织的时候，往往会把使命、愿景和价值观放在一起，作为企业顶层设计的一部分，高层通过多轮讨论来打磨，并在过程中实现共识和内化。有的企业会把这些内容交给人力资源部门负责起草，略加讨论后成文，有时候做成装帧精美的小册子，甚至通过学习和考试让大家记住，但是在现实中的使用频率并不高。

在敏捷组织的逻辑里，如果以管理即决策的视角来看，可以根据目的和使用场景把这三个元素分成两类。使命和愿景解决的是组织方向感的问题，是很多战略问题的决策依据，相对低频。价值观是从长期来看，对决策与行为对错的判断。在决策的时候，价值观是指导大家做出符合长期利益决策的标准；在行动的时候，价值观是对行为标准的共识，什么是坚持的、什么是反对的，是团队协作的基础。

在相对稳定的外部环境中，传统的管理方法一般通过3～5年的战略规划为组织提供方向感，而使命和愿景只是在每五年做战略规划的时候进行回顾。但是，在快速变化的VUCA环境中，以五年为周期第3章　方向感

个人和组织的方向感，是对“我是谁、从哪里来、到哪里去”这组问题做出的回答。这组问题很难有完美和一成不变的答案，正因为如此，才让未来具有开放的各种可能性。就像摸黑走路的时候，深一脚浅一脚，一边要不断向前走，一边要小心不掉进沟里，但非常重要的是知道自己要去的方向。方向感就是在走夜路时的北极星，每走一段路程就要抬头看看大方向是否正确。方向感是长期主义的基础。

我们在讨论组织的时候，往往会把使命、愿景和价值观放在一起，作为企业顶层设计的一部分，高层通过多轮讨论来打磨，并在过程中实现共识和内化。有的企业会把这些内容交给人力资源部门负责起草，略加讨论后成文，有时候做成装帧精美的小册子，甚至通过学习和考试让大家记住，但是在现实中的使用频率并不高。

在敏捷组织的逻辑里，如果以管理即决策的视角来看，可以根据目的和使用场景把这三个元素分成两类。使命和愿景解决的是组织方向感的问题，是很多战略问题的决策依据，相对低频。价值观是从长期来看，对决策与行为对错的判断。在决策的时候，价值观是指导大家做出符合长期利益决策的标准；在行动的时候，价值观是对行为标准的共识，什么是坚持的、什么是反对的，是团队协作的基础。

在相对稳定的外部环境中，传统的管理方法一般通过3～5年的战略规划为组织提供方向感，而使命和愿景只是在每五年做战略规划的时候进行回顾。但是，在快速变化的VUCA环境中，以五年为周期做战略规划难以匹配外部变化速度，敏捷组织需要更高频地做出一个个战略选择，这就需要通过更为稳定的使命和愿景来提供长期方向感，让战略具有时间上的连续性。因为这个原因，也有些组织称自己为使命驱动型或愿景驱动型组织。实际上，从使命愿景到行动之间，也还需要通过战略进行衔接，只是敏捷组织的战略制定与执行同传统方式有很大不同。

在长期使命愿景与中短期战略之间，还需要一个企业价值逻辑的概念，即企业通过什么方法创造价值，进而实现其使命和愿景。只有建立在相对稳定的业务逻辑基础之上的企业，才能在更高频的战略制定和执行周期中，持续不断地强化竞争优势，进入一种良性循环的状态，这就是吉姆·柯林斯所说的飞轮效应。做战略规划难以匹配外部变化速度，敏捷组织需要更高频地做出一个个战略选择，这就需要通过更为稳定的使命和愿景来提供长期方向感，让战略具有时间上的连续性。因为这个原因，也有些组织称自己为使命驱动型或愿景驱动型组织。实际上，从使命愿景到行动之间，也还需要通过战略进行衔接，只是敏捷组织的战略制定与执行同传统方式有很大不同。

在长期使命愿景与中短期战略之间，还需要一个企业价值逻辑的概念，即企业通过什么方法创造价值，进而实现其使命和愿景。只有建立在相对稳定的业务逻辑基础之上的企业，才能在更高频的战略制定和执行周期中，持续不断地强化竞争优势，进入一种良性循环的状态，这就是吉姆·柯林斯所说的飞轮效应。使命与愿景

大多数企业在创业阶段，对使命愿景其实并没有明确的想法，一般是一个或几个创始人发现市场机会后，努力去抓住机会、艰苦奋斗，运气好的时候获得成功。这时公司人少，一般不会正式讨论使命愿景，但是在做事、吃饭聊天等日常场景中，大家通过频繁互动就可以达成共识。当公司模式逐渐成形，企业规模越来越大、员工越来越多，难以通过非正式交流形成共识时，就必须要思考并主动沟通企业的使命和愿景，才能让组织中的个体奋斗者有共同的意义和方向。

使命，是个人或组织在这个世界上存在的理由，是如何为世界创造价值，是世界为什么会因我而不同。只有为他人创造价值的个人或企业，才可能获得经济回报。使命应该有足够的难度，这样才能逼着一个组织去解决他人难以解决的问题，走出他人没走出的路，在此过程中成就卓越并获得应得的回报。阿里巴巴“让天下没有难做的生意”，就是一个高价值、高难度的使命。特斯拉“加速世界转向可持续能源”，也是非常高价值、高难度的使命；而马斯克“让人类成为多行星物种”的使命，是极其高价值、极其高难度的，虽然在价值判定上仁者见仁智者见智。

敏捷组织的核心理念是激发个体，让个体与组织的使命和意义产生同频共振，从而能够主动去想他人想不到的主意、吃他人吃不了的苦、做他人做不到的事。在VUCA时代，自驱力与创造性对公司的价值愈加重要。麦肯锡最近的研究发现，与没有明确使命或者个人与集使命与愿景

大多数企业在创业阶段，对使命愿景其实并没有明确的想法，一般是一个或几个创始人发现市场机会后，努力去抓住机会、艰苦奋斗，运气好的时候获得成功。这时公司人少，一般不会正式讨论使命愿景，但是在做事、吃饭聊天等日常场景中，大家通过频繁互动就可以达成共识。当公司模式逐渐成形，企业规模越来越大、员工越来越多，难以通过非正式交流形成共识时，就必须要思考并主动沟通企业的使命和愿景，才能让组织中的个体奋斗者有共同的意义和方向。

使命，是个人或组织在这个世界上存在的理由，是如何为世界创造价值，是世界为什么会因我而不同。只有为他人创造价值的个人或企业，才可能获得经济回报。使命应该有足够的难度，这样才能逼着一个组织去解决他人难以解决的问题，走出他人没走出的路，在此过程中成就卓越并获得应得的回报。阿里巴巴“让天下没有难做的生意”，就是一个高价值、高难度的使命。特斯拉“加速世界转向可持续能源”，也是非常高价值、高难度的使命；而马斯克“让人类成为多行星物种”的使命，是极其高价值、极其高难度的，虽然在价值判定上仁者见仁智者见智。

敏捷组织的核心理念是激发个体，让个体与组织的使命和意义产生同频共振，从而能够主动去想他人想不到的主意、吃他人吃不了的苦、做他人做不到的事。在VUCA时代，自驱力与创造性对公司的价值愈加重要。麦肯锡最近的研究发现，与没有明确使命或者个人与集体使命不一致的公司员工相比，有“使命感”的一线员工，其积极性[1]是前者的四倍，继续留在工作岗位上的可能性是前者的两倍。怡安集团（Ao Corporatio）和波耐蒙研究所（Poemo Istitute）的研究显示，40年前，硬资产占公司价值的80%，而今天，商誉、品牌、[2]专利和研发等无形资产或“软资产”占公司价值的85%。这意味着管理的重心必须要从以有形资产为中心，转换成以人为中心。

有一种企业使命的模式，可以很好地匹配敏捷组织，那就是同时成就客户和员工的双重使命。麦肯锡的使命是“帮助客户实现独特、持久、显著的经营业绩改善，同时打造一个能吸引、培育、激发、保留杰出人才的优秀公司”。龙湖的使命早期是“为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中成为卓越的企业并创造机会”（指为员工创造机会）。在需要充分发挥主观能动性的行业里，如需要知识型、服务型、创造型人才的行业，可持续的企业成功就是员工的成功，两者长期来看是高度一致的。

愿景，是企业想要长成的模样，是对组织未来的一个想象。这个想象不需要精确、可量化的目标，如“10年后销售规模达到3000亿元人民币、年净利润实现300亿元”，而是要给大家绘制一个共同的图景，能与组织的日常工作联系起来，并让每个人能感受到这种连接，从而大家知道为谁、为什么而战，比如，“10年后成为中国最受尊敬的地产企业”“20年后成为全球行业前十”“成为一家存活102年的企业”等。

因为越遥远的未来不确定性越高，所以愿景不能太具象，否则就容易把商业模式和战略选择固化到愿景中，之后做战略时就少了腾挪体使命不一致的公司员工相比，有“使命感”的一线员工，其积极性[1]是前者的四倍，继续留在工作岗位上的可能性是前者的两倍。怡安集团（Ao Corporatio）和波耐蒙研究所（Poemo Istitute）的研究显示，40年前，硬资产占公司价值的80%，而今天，商誉、品牌、[2]专利和研发等无形资产或“软资产”占公司价值的85%。这意味着管理的重心必须要从以有形资产为中心，转换成以人为中心。

有一种企业使命的模式，可以很好地匹配敏捷组织，那就是同时成就客户和员工的双重使命。麦肯锡的使命是“帮助客户实现独特、持久、显著的经营业绩改善，同时打造一个能吸引、培育、激发、保留杰出人才的优秀公司”。龙湖的使命早期是“为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中成为卓越的企业并创造机会”（指为员工创造机会）。在需要充分发挥主观能动性的行业里，如需要知识型、服务型、创造型人才的行业，可持续的企业成功就是员工的成功，两者长期来看是高度一致的。

愿景，是企业想要长成的模样，是对组织未来的一个想象。这个想象不需要精确、可量化的目标，如“10年后销售规模达到3000亿元人民币、年净利润实现300亿元”，而是要给大家绘制一个共同的图景，能与组织的日常工作联系起来，并让每个人能感受到这种连接，从而大家知道为谁、为什么而战，比如，“10年后成为中国最受尊敬的地产企业”“20年后成为全球行业前十”“成为一家存活102年的企业”等。

因为越遥远的未来不确定性越高，所以愿景不能太具象，否则就容易把商业模式和战略选择固化到愿景中，之后做战略时就少了腾挪