更高，而这会带来巨大的影响，而且远大于与竞争对手A相关的额外成本。规模曲线的确发挥了作用，但是它的成效被额外的复杂性所颠覆了。

  

简单即美和二八定律 理解复杂性的成本，有助于我们进一步理解企业规模的利弊，而更高，而这会带来巨大的影响，而且远大于与竞争对手A相关的额外成本。规模曲线的确发挥了作用，但是它的成效被额外的复杂性所颠覆了。

  

简单即美和二八定律 理解复杂性的成本，有助于我们进一步理解企业规模的利弊，而这并不意味着小即是美，在其他条件平等的情况下，大也是美。但鉴于所有其他条件都处于失衡状态，因为其复杂性，所以企业的庞大规模不仅变得丑陋，而且也十分昂贵。企业的大规模，可以是美的，但简单永远都是美。即使是专门研究企业管理学的人，也迟迟没有意识到简单的重要性。在冈特·隆美尔（Guter Rommel）领导的一项对德国39家中小型企业的研究中发现，区分成功企业和失败企业的唯一标准是——简单化。成功的企业销售的产品种类少、客户少、供应商也少。研究表明，简单化的企业反而最擅于销售复杂化的产品。这一突破性认知，有助于解释如何将看似奇特的二八定律应用到企业的获利中，以及为何能够成功运用。20%的收益能够产生80%的利润。对利润贡献最大的20%的收益，比贡献最少的20%的收益，多16倍（或者换句话说，即后20%带来了巨大的损失！）。简单即美，很大程度解释了二八定律有效的原因： 简单并且纯粹的市场份额的价值，得到前所未有的肯定。多样规模的复杂性成本，掩盖了单一规模所取得的回报。不同的业务领域，通常会面对不同的竞争对手，且因为竞争对手的不同，而具备不同的相对竞争优势。当企业在狭窄的限定市场领域中占据主导时，相比于一个存在主导性的竞争者（镜像）的市场，其所得回报很可能会比平常高出数倍。企业在成熟和简单的业务领域中，能够获得超乎想象的高利润。减少产品、客户和供应商，通常会提高利润，这一方面是因为企业可以专注于利润最高的业务活动和客户，另一方面也是因为可以削减复杂性导致的（杂项开支和管理支出）成本。这并不意味着小即是美，在其他条件平等的情况下，大也是美。但鉴于所有其他条件都处于失衡状态，因为其复杂性，所以企业的庞大规模不仅变得丑陋，而且也十分昂贵。企业的大规模，可以是美的，但简单永远都是美。即使是专门研究企业管理学的人，也迟迟没有意识到简单的重要性。在冈特·隆美尔（Guter Rommel）领导的一项对德国39家中小型企业的研究中发现，区分成功企业和失败企业的唯一标准是——简单化。成功的企业销售的产品种类少、客户少、供应商也少。研究表明，简单化的企业反而最擅于销售复杂化的产品。这一突破性认知，有助于解释如何将看似奇特的二八定律应用到企业的获利中，以及为何能够成功运用。20%的收益能够产生80%的利润。对利润贡献最大的20%的收益，比贡献最少的20%的收益，多16倍（或者换句话说，即后20%带来了巨大的损失！）。简单即美，很大程度解释了二八定律有效的原因： 简单并且纯粹的市场份额的价值，得到前所未有的肯定。多样规模的复杂性成本，掩盖了单一规模所取得的回报。不同的业务领域，通常会面对不同的竞争对手，且因为竞争对手的不同，而具备不同的相对竞争优势。当企业在狭窄的限定市场领域中占据主导时，相比于一个存在主导性的竞争者（镜像）的市场，其所得回报很可能会比平常高出数倍。企业在成熟和简单的业务领域中，能够获得超乎想象的高利润。减少产品、客户和供应商，通常会提高利润，这一方面是因为企业可以专注于利润最高的业务活动和客户，另一方面也是因为可以削减复杂性导致的（杂项开支和管理支出）成本。在不同的产品中，企业从外部（行话叫外包）购买产品或服务的程度往往会有所差异。外包是减小复杂性和削减成本的好方法。最好的方法是确定公司在哪一部分增值链（研发—制造—发行销售—营销—服务）中拥有最大竞争优势，然后将其余部分外包出去。这既能够减少大部分复杂性的成本，也能够大幅削减员工人数，同时加快产品上市的时间。最终取得的结果是：成本大大降低，价格明显上涨。简单化还可以解决因为中央集权管理而导致的功能复杂性及产生的相关成本。如果你只处于一个业务领域，你就不需要设立总部、地区分部或者职能部门。撤销总部能够大大刺激利润的增长。一个统一管理的总部存在的关键问题，不是成本，而是它剥夺了那些能够为客户增值的员工的责任和主动权。撤销总部等统一管理的职能部门之后，企业或许可以首次以客户需求为工作中心，而不是花大量精力去关注管理层。撤销总部之前，不同的业务领域会招致不同程度的总部关注和干预。但那些能够自主经营、无须总部“帮助”的产品和服务，通常是获利最多的，这就是为什么当二八利润分析应用在实践中时，高管们会惊讶地发现，最受忽视的业务领域往往是最有利可图的。这并非巧合。（但不幸的是，二八分析有时候会导致管理层过多地关注那些最有利可图的业务领域，并进而导致因为过度的关注而使得这部分的利润率下降。）因此，简单的业务领域，会更容易被客户接受。鉴于来自管理层的干预会更少，客户的需求得到聆听，感觉到自己得到尊重和有价值，也就更愿意出更高的价格。对于客户来说，对自身价值和重要性的追求，与对价值的追求同样重要。简而言之，简单化不仅提升了在不同的产品中，企业从外部（行话叫外包）购买产品或服务的程度往往会有所差异。外包是减小复杂性和削减成本的好方法。最好的方法是确定公司在哪一部分增值链（研发—制造—发行销售—营销—服务）中拥有最大竞争优势，然后将其余部分外包出去。这既能够减少大部分复杂性的成本，也能够大幅削减员工人数，同时加快产品上市的时间。最终取得的结果是：成本大大降低，价格明显上涨。简单化还可以解决因为中央集权管理而导致的功能复杂性及产生的相关成本。如果你只处于一个业务领域，你就不需要设立总部、地区分部或者职能部门。撤销总部能够大大刺激利润的增长。一个统一管理的总部存在的关键问题，不是成本，而是它剥夺了那些能够为客户增值的员工的责任和主动权。撤销总部等统一管理的职能部门之后，企业或许可以首次以客户需求为工作中心，而不是花大量精力去关注管理层。撤销总部之前，不同的业务领域会招致不同程度的总部关注和干预。但那些能够自主经营、无须总部“帮助”的产品和服务，通常是获利最多的，这就是为什么当二八利润分析应用在实践中时，高管们会惊讶地发现，最受忽视的业务领域往往是最有利可图的。这并非巧合。（但不幸的是，二八分析有时候会导致管理层过多地关注那些最有利可图的业务领域，并进而导致因为过度的关注而使得这部分的利润率下降。）因此，简单的业务领域，会更容易被客户接受。鉴于来自管理层的干预会更少，客户的需求得到聆听，感觉到自己得到尊重和有价值，也就更愿意出更高的价格。对于客户来说，对自身价值和重要性的追求，与对价值的追求同样重要。简而言之，简单化不仅提升了价格，也降低了成本。 

为杂项开支做贡献：蹩脚的无作为借口 面对二八分析的结果，管理层经常会提出抗议，认为他们不能仅仅关注那些最有利可图的部门。并且指出，那些最无利可图的部门，即使是那些亏损的部门，对于杂项开支都有积极贡献。这实际上是最蹩脚的借口，只是在自欺欺人罢了。如果仅专注于最有利可图的部门，它们的利润就会惊人地增长。（几乎是以每年20%的增速增长，甚至会更快。）要记住，先发优势和客户的特许经销权十分重要，所以强化最优势业务的利润，比提高整体业务利益更容易，且很快就能够解决掉无利可图部门导致的不必要的杂项开支。然而事实是，你不需要等待。“如果你的眼睛进了沙子，就马上把它弄出来”，同样的道理，适用于移除多余的杂项开支。如果你意志坚定，那你就能做到。最无利可图的部门可以售卖出去，也可以关闭。（不要听那些会计师说“减少成本”的抱怨，这只不过是纸上空谈的数字，并不是资金亏损。即使出现了资金亏损，正常情况下，很快就能回本。考虑到简单化的重要性和好处，收回的速度可能比会计师说的快得多。）第三种选择，往往是最有利可图的，是收割这些部门的利益，故意将一些市场份额输给对手。通过放弃盈利少的客户和产品，企业可以减少大部分的开支和销售活动，提高价格，尽管销量可能下降5%—20%，但却可以因此获利颇丰、十分得意。 价格，也降低了成本。 

为杂项开支做贡献：蹩脚的无作为借口 面对二八分析的结果，管理层经常会提出抗议，认为他们不能仅仅关注那些最有利可图的部门。并且指出，那些最无利可图的部门，即使是那些亏损的部门，对于杂项开支都有积极贡献。这实际上是最蹩脚的借口，只是在自欺欺人罢了。如果仅专注于最有利可图的部门，它们的利润就会惊人地增长。（几乎是以每年20%的增速增长，甚至会更快。）要记住，先发优势和客户的特许经销权十分重要，所以强化最优势业务的利润，比提高整体业务利益更容易，且很快就能够解决掉无利可图部门导致的不必要的杂项开支。然而事实是，你不需要等待。“如果你的眼睛进了沙子，就马上把它弄出来”，同样的道理，适用于移除多余的杂项开支。如果你意志坚定，那你就能做到。最无利可图的部门可以售卖出去，也可以关闭。（不要听那些会计师说“减少成本”的抱怨，这只不过是纸上空谈的数字，并不是资金亏损。即使出现了资金亏损，正常情况下，很快就能回本。考虑到简单化的重要性和好处，收回的速度可能比会计师说的快得多。）第三种选择，往往是最有利可图的，是收割这些部门的利益，故意将一些市场份额输给对手。通过放弃盈利少的客户和产品，企业可以减少大部分的开支和销售活动，提高价格，尽管销量可能下降5%—20%，但却可以因此获利颇丰、十分得意。 专注发展最简单的20%业务 最简单、最标准的业务，比复杂性的业务具备更高的生产率和更低的成本。最简单的信息，无论是对同事、客户，还是对供应商来说，都更具吸引力，也最适用。最简单的结构和流程，往往最吸引人、成本也低。让客户参与到业务系统的流程中，就像各种形式的自助服务那样，同样能够创造机遇，带来经济效益、速度和开支。在任何产品类型、流程、营销信息、销售渠道、产品设计、产品制造、运输服务和客户反馈机制中，都应尽力找出那最简单的20%，然后培养和不断完善，直到将这部分达到最简化的程度。尽可能在国际化和全球化的基础上，简化产品和服务的交付标准。摒弃花里胡哨的无用功，尽力把最简单的20%向更高质量和持续性道路发展。如果事情变得烦琐复杂，那就简化它。如果你做不到，那就清除它。 

康宁公司的简化方案 陷入困境的企业如何运用二八定律实现简化和提高利润？康宁公司（Corig）就是一个很好的案例。这家公司在美国俄亥俄州的格林威尔和德国的凯撒斯劳滕生产汽车排气系统的陶瓷基片。1992年的美国经济低迷，德国在次年也陷入相同的情况，市场大幅下跌。康宁公司的领导层没有慌乱，反而长期细致地观察其产品的利润率。和世界上其他的公司一样，康宁的领导层也曾运用标准成本法来决定生产何种产品。但是，标准成本体系，需要二八定律对其进行补专注发展最简单的20%业务 最简单、最标准的业务，比复杂性的业务具备更高的生产率和更低的成本。最简单的信息，无论是对同事、客户，还是对供应商来说，都更具吸引力，也最适用。最简单的结构和流程，往往最吸引人、成本也低。让客户参与到业务系统的流程中，就像各种形式的自助服务那样，同样能够创造机遇，带来经济效益、速度和开支。在任何产品类型、流程、营销信息、销售渠道、产品设计、产品制造、运输服务和客户反馈机制中，都应尽力找出那最简单的20%，然后培养和不断完善，直到将这部分达到最简化的程度。尽可能在国际化和全球化的基础上，简化产品和服务的交付标准。摒弃花里胡哨的无用功，尽力把最简单的20%向更高质量和持续性道路发展。如果事情变得烦琐复杂，那就简化它。如果你做不到，那就清除它。 

康宁公司的简化方案 陷入困境的企业如何运用二八定律实现简化和提高利润？康宁公司（Corig）就是一个很好的案例。这家公司在美国俄亥俄州的格林威尔和德国的凯撒斯劳滕生产汽车排气系统的陶瓷基片。1992年的美国经济低迷，德国在次年也陷入相同的情况，市场大幅下跌。康宁公司的领导层没有慌乱，反而长期细致地观察其产品的利润率。和世界上其他的公司一样，康宁的领导层也曾运用标准成本法来决定生产何种产品。但是，标准成本体系，需要二八定律对其进行补