老人综合征和早期员工

高增长公司的一些较有价值的长期员工是早期就加入公司了。这些员工往往赢得了创始人和CEO的赞赏和信任，而且他们脑子里装着公司的文化氛围和长期使命，借此能够在高增长初创公司中创下不凡的功业。例子包括苏珊·沃西基（谷歌的第16名员工，最后当上了优兔的CEO）和克里斯·考克斯（2005年作为工程师加入脸书，现任脸书首席产品官）。

可惜，随着公司的扩张，也会有德不配位，赖着不走的老员工。他们可能是钱赚得太多，失去了饥饿感，也可能单纯是能力和思维跟不上公司的发展。有些人执迷于过去每天与CEO共进午餐，参与每项公司决策的时光。老人综合征和早期员工

高增长公司的一些较有价值的长期员工是早期就加入公司了。这些员工往往赢得了创始人和CEO的赞赏和信任，而且他们脑子里装着公司的文化氛围和长期使命，借此能够在高增长初创公司中创下不凡的功业。例子包括苏珊·沃西基（谷歌的第16名员工，最后当上了优兔的CEO）和克里斯·考克斯（2005年作为工程师加入脸书，现任脸书首席产品官）。

可惜，随着公司的扩张，也会有德不配位，赖着不走的老员工。他们可能是钱赚得太多，失去了饥饿感，也可能单纯是能力和思维跟不上公司的发展。有些人执迷于过去每天与CEO共进午餐，参与每项公司决策的时光。与时俱进的早期员工

能够与时俱进，在公司内承担更大责任的早期员工都是无价之宝。他们能够传达创始人/CEO的精神（并因此迅速得到团队的认可），拥有高管团队和平级员工的信任，理解内部流程和术语，而且对公司的运营程序和文化有深刻的认识。“老人”身份让他们可以挑战惯例（或者介绍惯例的背景），从而重塑或革除陈规旧俗。

尽管许多早期员工可能没有深厚的职能水平或行业知识，但凭借CEO的信任，他们可以聘用、管理和请教经验更丰富的行业高管。虚心的早期员工会意识到自己能够从新鲜血液身上学到东西，他们会随着公司成长，公司也会成为他们学习新知和发挥影响的平台。有些早期员工会坚持在一家异军突起的公司干几十年，他们的个人成长历程正反映了公司的发展曲线。这些员工会如饥似渴地向其他员工学习，他们明白公司、自身的角色、公司的文化必然会不断变化，他们面对变化的心态是开放的。

有前途的老员工最终都会接受一点：随着团队的扩大，他们在公司的作用和影响力在短期到中期会减弱，但随着自己不断地学习和公司的继续扩大，他们的作用和影响力会逐渐增长。与时俱进的早期员工

能够与时俱进，在公司内承担更大责任的早期员工都是无价之宝。他们能够传达创始人/CEO的精神（并因此迅速得到团队的认可），拥有高管团队和平级员工的信任，理解内部流程和术语，而且对公司的运营程序和文化有深刻的认识。“老人”身份让他们可以挑战惯例（或者介绍惯例的背景），从而重塑或革除陈规旧俗。

尽管许多早期员工可能没有深厚的职能水平或行业知识，但凭借CEO的信任，他们可以聘用、管理和请教经验更丰富的行业高管。虚心的早期员工会意识到自己能够从新鲜血液身上学到东西，他们会随着公司成长，公司也会成为他们学习新知和发挥影响的平台。有些早期员工会坚持在一家异军突起的公司干几十年，他们的个人成长历程正反映了公司的发展曲线。这些员工会如饥似渴地向其他员工学习，他们明白公司、自身的角色、公司的文化必然会不断变化，他们面对变化的心态是开放的。

有前途的老员工最终都会接受一点：随着团队的扩大，他们在公司的作用和影响力在短期到中期会减弱，但随着自己不断地学习和公司的继续扩大，他们的作用和影响力会逐渐增长。应该放手的老人

相对与时俱进的早期员工，也有一批老人大概应该调岗、主动退出或者被迫离职。公司常常会面临一种诱惑，那就是不断给早期员工机会，或者把他们转到“不那么重要”的闲职上。这通常暗示着员工与公司存在错配。对员工来说，离开公司往往是更快乐的选择，但出于对创始人或公司的忠诚，他感觉有必要留下来。

虚心的早期员工会意识到自己能够从新鲜血液身上学到东西，他们会随着公司成长，公司也会成为他们学习新知和发挥影响的平台。

——埃拉德·吉尔

应对不能与时俱进的早期员工时，你可以采取以下步骤：

1. 发现问题，确定是否能解决。潜在的问题可能包括：

■ 不能跟随公司前进的脚步。有些早期员工会抗拒公司在文化、组织、产品或其他方面的变化。他们可能会抗拒招募销售团队、员工专业化，或者某种越来越失去意义的产品或战略的日薄西山。应该放手的老人

相对与时俱进的早期员工，也有一批老人大概应该调岗、主动退出或者被迫离职。公司常常会面临一种诱惑，那就是不断给早期员工机会，或者把他们转到“不那么重要”的闲职上。这通常暗示着员工与公司存在错配。对员工来说，离开公司往往是更快乐的选择，但出于对创始人或公司的忠诚，他感觉有必要留下来。

虚心的早期员工会意识到自己能够从新鲜血液身上学到东西，他们会随着公司成长，公司也会成为他们学习新知和发挥影响的平台。

——埃拉德·吉尔

应对不能与时俱进的早期员工时，你可以采取以下步骤：

1. 发现问题，确定是否能解决。潜在的问题可能包括：

■ 不能跟随公司前进的脚步。有些早期员工会抗拒公司在文化、组织、产品或其他方面的变化。他们可能会抗拒招募销售团队、员工专业化，或者某种越来越失去意义的产品或战略的日薄西山。■ 要求获得无法承担的岗位。早期员工往往是所属职能部门的首位或唯一成员。你的第一位营销职员未必适合长期做营销副总裁，你的第一位工程师也未必适合当CTO。他们可能欠缺某些岗位所需的技能、经验或成熟度。鉴于他们的资历，他们可能还是会索要超出其能力范围的岗位。创始人CEO往往会容忍不能与时俱进，但与创始人有老交情，深得其信任的糟糕职员或团队带头人。

■ 感觉受到冷落。当公司只有12个人时，早期员工每天与创始人一起吃午饭，而且有机会在所有公司的重大决策上发表看法。随着公司的扩大，大部分早期员工的话语权和影响力都不如以前了。有些人可能会开始闹腾，阻挠新项目，或者拉来尚有来往的创始人，不恰当地让他给自己撑腰。

■ 滥用权力。有些早期员工或创始人可能头衔很高，但那是历史遗留产物，其实际影响力很小。一个人在公司只有10个人时是CTO，当公司发展到1000人时，他可能还是CTO，尽管他已经不再管事，也没有实际职责了。联合创始人更是这样，不管实际管不管事，他们在公司里仍然有着巨大的影响力。有些联合创始人或者顶着高头衔的人可能会游说或鼓动公司的一部分人去做他们想做的事，即使他们不应该这样做。其他员工往往并未意识到这位联合创始人或“大佬”的做法与其他高管并不合拍。

■ 暴富。通过转卖股份和要约收购，部分变现是有可能的。有些员工可能兑出来几千万美元的现金，心思转移到了旅游、买房、买车和其他事情上。■ 要求获得无法承担的岗位。早期员工往往是所属职能部门的首位或唯一成员。你的第一位营销职员未必适合长期做营销副总裁，你的第一位工程师也未必适合当CTO。他们可能欠缺某些岗位所需的技能、经验或成熟度。鉴于他们的资历，他们可能还是会索要超出其能力范围的岗位。创始人CEO往往会容忍不能与时俱进，但与创始人有老交情，深得其信任的糟糕职员或团队带头人。

■ 感觉受到冷落。当公司只有12个人时，早期员工每天与创始人一起吃午饭，而且有机会在所有公司的重大决策上发表看法。随着公司的扩大，大部分早期员工的话语权和影响力都不如以前了。有些人可能会开始闹腾，阻挠新项目，或者拉来尚有来往的创始人，不恰当地让他给自己撑腰。

■ 滥用权力。有些早期员工或创始人可能头衔很高，但那是历史遗留产物，其实际影响力很小。一个人在公司只有10个人时是CTO，当公司发展到1000人时，他可能还是CTO，尽管他已经不再管事，也没有实际职责了。联合创始人更是这样，不管实际管不管事，他们在公司里仍然有着巨大的影响力。有些联合创始人或者顶着高头衔的人可能会游说或鼓动公司的一部分人去做他们想做的事，即使他们不应该这样做。其他员工往往并未意识到这位联合创始人或“大佬”的做法与其他高管并不合拍。

■ 暴富。通过转卖股份和要约收购，部分变现是有可能的。有些员工可能兑出来几千万美元的现金，心思转移到了旅游、买房、买车和其他事情上。2. 把感情放在一边，想清楚这是否构成麻烦。作为创始人CEO，你会因为老员工早期的功劳和忠心而觉得亏欠他们。众人可能会来找你告一个人的状，而你要么置之不理，要么拖延搪塞。这会造成一种对所有人——包括早期员工——都不好的环境。最好认清局势，然后快速果断地行动。

3. 迎头解决问题。第一步，你应该找早期员工谈一谈。有时问题是可以解决的，坦诚的对话能够扭转局面。如果早期员工目前的岗位与能力存在根本性的错配，那么最好将其转移到合适的位置上。这可能会导致员工的降职和离职。把话说开，解释你为什么要做出这样的变动，聊一聊他们对此是否满意，日子好不好过，这都是可以的。作为早期员工，对方可能在公司里有一大笔股份，应该配合你实现股权价值的最大化。CEO往往会给早期员工安排一个他们干不成坏事的岗位，而不是一个他们能干成好事的岗位。如果你发现自己有这样的想法，那么在99%的情况下，正确的答案是与早期员工分道扬镳。你可以让他们体面地离开，他们可能也会松一口气，可以自由地做点新的事情了。2. 把感情放在一边，想清楚这是否构成麻烦。作为创始人CEO，你会因为老员工早期的功劳和忠心而觉得亏欠他们。众人可能会来找你告一个人的状，而你要么置之不理，要么拖延搪塞。这会造成一种对所有人——包括早期员工——都不好的环境。最好认清局势，然后快速果断地行动。

3. 迎头解决问题。第一步，你应该找早期员工谈一谈。有时问题是可以解决的，坦诚的对话能够扭转局面。如果早期员工目前的岗位与能力存在根本性的错配，那么最好将其转移到合适的位置上。这可能会导致员工的降职和离职。把话说开，解释你为什么要做出这样的变动，聊一聊他们对此是否满意，日子好不好过，这都是可以的。作为早期员工，对方可能在公司里有一大笔股份，应该配合你实现股权价值的最大化。CEO往往会给早期员工安排一个他们干不成坏事的岗位，而不是一个他们能干成好事的岗位。如果你发现自己有这样的想法，那么在99%的情况下，正确的答案是与早期员工分道扬镳。你可以让他们体面地离开，他们可能也会松一口气，可以自由地做点新的事情了。