在外呼型POD团队结构下，潜在客户需要大量协助，而且在市场初期阶段，CAC也会很高。这种POD结构的销售团队在开拓新市场时非常有效，在执行针对性特别强的任务时效果也不错，例如可以派外呼型POD团队来确保公司的市场领导地位不被竞争对手所抢占。

行业型POD团队专门负责公司在第一层级／中大型企业的业务。他们的职责通常是面向多级客户（从CxO到终端用户）开展销售工作。MDR会对目标公司进行业务研究，SDR可以运用提问式销售技巧来挖掘和吸引其公司存在相关问题的客户。BDR的主要职能则是与行业区间内部的其他战略合作供应商实现合作。此外为了保证该团队具备最合理的资源配置，以及出于控制整体成本和降低风险的考虑，我们最好在这类POD团队中加入多个FAE。在外呼型POD团队结构下，潜在客户需要大量协助，而且在市场初期阶段，CAC也会很高。这种POD结构的销售团队在开拓新市场时非常有效，在执行针对性特别强的任务时效果也不错，例如可以派外呼型POD团队来确保公司的市场领导地位不被竞争对手所抢占。

行业型POD团队专门负责公司在第一层级／中大型企业的业务。他们的职责通常是面向多级客户（从CxO到终端用户）开展销售工作。MDR会对目标公司进行业务研究，SDR可以运用提问式销售技巧来挖掘和吸引其公司存在相关问题的客户。BDR的主要职能则是与行业区间内部的其他战略合作供应商实现合作。此外为了保证该团队具备最合理的资源配置，以及出于控制整体成本和降低风险的考虑，我们最好在这类POD团队中加入多个FAE。在人员比例为一比一的POD团队中，一个AE（有时是一个CSM）只搭配一个专职SDR。而其目标是在某个市场区间（通常情况是一个地区）建立一个专门的团队。但实践证明这种方法在要建立相对大型的POD团队时风险很高。因为团队中初始的两个“王者”—SDR和AE之间往往很难很好的搭配下去，可以说这种情况下90%的结局都不尽人意，其结果通常是以SDR或AE中的一人选择退出而告终。

与时俱进的POD结构

在POD销售团队结构下，销售领导是可以重新考虑如何分配人员的，POD甚至可以随时根据情况做出变化和调整。例如，公司可以为一个重要贸易展会专门组建一个POD团队，在展会开始前的一个月，该团队的目标是筹备展会，而展会之后他们又可能需要处理大量的潜在集客客户。

另一种方式是按照市场季节来组建POD团队，这在以活动为中心的市场团队中很常见。传统的销售部门还没有围绕公司市场活动开展任何销售业务，但是现在有了POD之后，他们便可以这样做了。

我们把POD团队的销售模式与传统模式进行了比较，发现后者的功能和人员角色一直都很固定，由于人们对产品本地化的需求，传在人员比例为一比一的POD团队中，一个AE（有时是一个CSM）只搭配一个专职SDR。而其目标是在某个市场区间（通常情况是一个地区）建立一个专门的团队。但实践证明这种方法在要建立相对大型的POD团队时风险很高。因为团队中初始的两个“王者”—SDR和AE之间往往很难很好的搭配下去，可以说这种情况下90%的结局都不尽人意，其结果通常是以SDR或AE中的一人选择退出而告终。

与时俱进的POD结构

在POD销售团队结构下，销售领导是可以重新考虑如何分配人员的，POD甚至可以随时根据情况做出变化和调整。例如，公司可以为一个重要贸易展会专门组建一个POD团队，在展会开始前的一个月，该团队的目标是筹备展会，而展会之后他们又可能需要处理大量的潜在集客客户。

另一种方式是按照市场季节来组建POD团队，这在以活动为中心的市场团队中很常见。传统的销售部门还没有围绕公司市场活动开展任何销售业务，但是现在有了POD之后，他们便可以这样做了。

我们把POD团队的销售模式与传统模式进行了比较，发现后者的功能和人员角色一直都很固定，由于人们对产品本地化的需求，传统的销售模式针对的往往是某一区域或市场区间的客户。而现在处于中心位置的线上销售团队可以覆盖多个时区中的区域客户。公司也可以按照销售人员的专长或策略来向不同地区和行业领域分配销售，并根据情况随时调整POD团队的结构。这时公司可能还会担心这种结构可能带来的薪酬压力，但其实在这种情况下，已经没必要去担心了。

要注意公司的薪酬计划必须适应公司的业务状况，不能反其道而行。同时支付薪酬的方式也已经发生了改变，这个话题我们将在下一章再做讨论。统的销售模式针对的往往是某一区域或市场区间的客户。而现在处于中心位置的线上销售团队可以覆盖多个时区中的区域客户。公司也可以按照销售人员的专长或策略来向不同地区和行业领域分配销售，并根据情况随时调整POD团队的结构。这时公司可能还会担心这种结构可能带来的薪酬压力，但其实在这种情况下，已经没必要去担心了。

要注意公司的薪酬计划必须适应公司的业务状况，不能反其道而行。同时支付薪酬的方式也已经发生了改变，这个话题我们将在下一章再做讨论。案例分析

SaaS高管尝试POD结构

难题

向我们求助的这家客户公司是一家SaaS平台服务领域的龙头企业，他们有能力对外提供世界级的软件服务，并能从客户手上拿到很高的ACV。这家公司正处在迅速增长期，但却发现公司的发展计划与其实际情况难以匹配。这家公司的情况和我们在其他地方看到的差不多，公司主管会按照公司的最高目标去建立销售团队，招聘AE负责达成目标营收，SDR负责向AE提供资源，以及CSM来支持客户交易的达成。

然而该公司未能根据其营收目标配置合理的销售人员结构，由此造成的情况是：要么AE太多，潜在客户数量不足；要么就是潜在客户太多，而AE数量不足，无法应对（见图11-6）。所以由于销售人员结构不合理，公司的目标自然也无从实现。好在这家企业发现了解决问题的关键，从而留住了公司表现最好的销售人员。案例分析

SaaS高管尝试POD结构

难题

向我们求助的这家客户公司是一家SaaS平台服务领域的龙头企业，他们有能力对外提供世界级的软件服务，并能从客户手上拿到很高的ACV。这家公司正处在迅速增长期，但却发现公司的发展计划与其实际情况难以匹配。这家公司的情况和我们在其他地方看到的差不多，公司主管会按照公司的最高目标去建立销售团队，招聘AE负责达成目标营收，SDR负责向AE提供资源，以及CSM来支持客户交易的达成。

然而该公司未能根据其营收目标配置合理的销售人员结构，由此造成的情况是：要么AE太多，潜在客户数量不足；要么就是潜在客户太多，而AE数量不足，无法应对（见图11-6）。所以由于销售人员结构不合理，公司的目标自然也无从实现。好在这家企业发现了解决问题的关键，从而留住了公司表现最好的销售人员。图11-6　以目标年费营收为基础、从上到下的销售人员配置结构

转变

这家公司需要从根本上重新思考达成营收目标的方法，改变以目标年费营收为基础、从上到下的销售人员配置结构，转而采用以月费营收为核心、从底端向上递增的销售人员配置结构。简言之，他们需要重新考虑如何分配销售人员。对此我们显然不可能改变提交给公司董事会的营收目标数据，但我们可以改变这些目标数据的计算方式和转移销售团队的工作重点，由此改变营收目标的设定方法和企业增长的模式。

我们建议他们以POD结构的销售模式组建销售团队，并根据预估的客户流失率确定最终的营收目标（见图11-7）。每个POD会负责一定数量的月费收入，而且POD团队的成员还要参与目标设定，鼓励大家提出问题，比如搞清“当服务定价为每月500美元时，他们需要多少订单才能确保做到2万美元的月费营收？”图11-6　以目标年费营收为基础、从上到下的销售人员配置结构

转变

这家公司需要从根本上重新思考达成营收目标的方法，改变以目标年费营收为基础、从上到下的销售人员配置结构，转而采用以月费营收为核心、从底端向上递增的销售人员配置结构。简言之，他们需要重新考虑如何分配销售人员。对此我们显然不可能改变提交给公司董事会的营收目标数据，但我们可以改变这些目标数据的计算方式和转移销售团队的工作重点，由此改变营收目标的设定方法和企业增长的模式。

我们建议他们以POD结构的销售模式组建销售团队，并根据预估的客户流失率确定最终的营收目标（见图11-7）。每个POD会负责一定数量的月费收入，而且POD团队的成员还要参与目标设定，鼓励大家提出问题，比如搞清“当服务定价为每月500美元时，他们需要多少订单才能确保做到2万美元的月费营收？”