以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。

企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。

德鲁克对企业的独特见解是，要想知道企业是什么，必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。

是顾客决定了企业是什么，因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，使物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要；顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，以及企业是否会兴旺。

由于企业的目的是创造顾客，所以任何企业都有两项基本职能，也仅有这两项基本职能：营销和创新。营销和创新产生经济成果，其余的一切都是“成本”。

任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。

营销是企业独一无二的职能。企业不同于任何其他组织之处在于企业经营产品和提供服务。任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。

自1900年以来，美国的经济革命在很大程度上是一场销售革命。20世纪初，美国企业界人士对待营销的典型态度还是“销售部以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。

企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。

德鲁克对企业的独特见解是，要想知道企业是什么，必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。

是顾客决定了企业是什么，因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，使物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要；顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，以及企业是否会兴旺。

由于企业的目的是创造顾客，所以任何企业都有两项基本职能，也仅有这两项基本职能：营销和创新。营销和创新产生经济成果，其余的一切都是“成本”。

任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。

营销是企业独一无二的职能。企业不同于任何其他组织之处在于企业经营产品和提供服务。任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。

自1900年以来，美国的经济革命在很大程度上是一场销售革命。20世纪初，美国企业界人士对待营销的典型态度还是“销售部门销售工厂生产的任何产品”。今天，人们日益认识到“市场需要什么，我们就生产什么”。这标志着以产品为导向的时代的结束，以市场为导向的时代的开始。

只有营销一项还不能构成一家企业。在静态经济中，不存在所谓的“企业”，更不存在所谓的“企业家”。静态社会中的“中间商”只是一个收取佣金的“经纪人”或不创造任何价值的投机者。企业只存在于一个发展的经济之中。企业是经济社会成长、发展和变革的一种特殊器官。因此，企业的第二项职能就是创新，即提供更多、更好的产品和服务。

需要强调的是，创新不同于发明。创新是一个经济术语，而非技术术语。非技术性的创新（社会创新或经济创新）与技术创新至少是同样重要的。

蒸汽机的发明固然非常重要，但对现代经济的发展起同等重要作用的有两项非技术的创新：通过银行信贷动员创造购买力；把概率数学应用于计算经济活动的实际风险，即保险业。“有限责任”概念的创新及随之发展起来的公众拥有的有限责任公司也有同样的重要性。“分期付款购买”概念的创新则大大提高了人们的购买力。

大多数成功的创新都很平凡，它们只不过利用了变化而已。例如，不久前，我在电视节目中偶然看到一条有趣的报道：生产伏特加酒的俄罗斯厂商，对酒瓶盖做了一项创新，在酒瓶盖里安装了一块小芯片。当消费者打开酒瓶时，会听到一曲悦耳的劝酒歌，为饮酒者助兴。这种创新只是做了一个简单的变化而已，即将音乐贺卡的概念移植到酒门销售工厂生产的任何产品”。今天，人们日益认识到“市场需要什么，我们就生产什么”。这标志着以产品为导向的时代的结束，以市场为导向的时代的开始。

只有营销一项还不能构成一家企业。在静态经济中，不存在所谓的“企业”，更不存在所谓的“企业家”。静态社会中的“中间商”只是一个收取佣金的“经纪人”或不创造任何价值的投机者。企业只存在于一个发展的经济之中。企业是经济社会成长、发展和变革的一种特殊器官。因此，企业的第二项职能就是创新，即提供更多、更好的产品和服务。

需要强调的是，创新不同于发明。创新是一个经济术语，而非技术术语。非技术性的创新（社会创新或经济创新）与技术创新至少是同样重要的。

蒸汽机的发明固然非常重要，但对现代经济的发展起同等重要作用的有两项非技术的创新：通过银行信贷动员创造购买力；把概率数学应用于计算经济活动的实际风险，即保险业。“有限责任”概念的创新及随之发展起来的公众拥有的有限责任公司也有同样的重要性。“分期付款购买”概念的创新则大大提高了人们的购买力。

大多数成功的创新都很平凡，它们只不过利用了变化而已。例如，不久前，我在电视节目中偶然看到一条有趣的报道：生产伏特加酒的俄罗斯厂商，对酒瓶盖做了一项创新，在酒瓶盖里安装了一块小芯片。当消费者打开酒瓶时，会听到一曲悦耳的劝酒歌，为饮酒者助兴。这种创新只是做了一个简单的变化而已，即将音乐贺卡的概念移植到酒瓶的包装上。然而，这个简单的变化却促进了销售，满足了客户的需求，给厂家带来了可观的收益。

德鲁克在《管理：使命、责任、实务》一书中提出了企业经营的八大目标，即市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。企业经营成功与否应从以上八个方面来衡量。无独有偶，美国《财富》杂志开设了“美国最受尊敬的公司”的评选活动。测评内容包括：公司的改革创新情况、管理质量、员工素质、产品/服务质量、长期投资价值、财务状况、社会责任感以及公司资产运用等方面。每一个评分因素的最高分为10分，各项的平均分是排序的依据。

由此可见，企业的绩效应该是各种目标的平衡。衡量企业绩效应采用“平衡计分卡”。事实证明，不论新经济还是传统经济，不论是劳动密集型的服务业还是高科技产业，企业都必须回答的问题是：能否为客户提供令他们满意的产品或服务？这是验证企业能否存在的试金石。同理，作为一位经理人、一个企业家，应铭记企业存在于社会的目的是为客户提供产品或服务，而不是追求利润最大化。只有这样，企业才能在变化莫测的社会中，顶住各种压力和诱惑，在正确的轨道上前进。

（2001年）瓶的包装上。然而，这个简单的变化却促进了销售，满足了客户的需求，给厂家带来了可观的收益。

德鲁克在《管理：使命、责任、实务》一书中提出了企业经营的八大目标，即市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。企业经营成功与否应从以上八个方面来衡量。无独有偶，美国《财富》杂志开设了“美国最受尊敬的公司”的评选活动。测评内容包括：公司的改革创新情况、管理质量、员工素质、产品/服务质量、长期投资价值、财务状况、社会责任感以及公司资产运用等方面。每一个评分因素的最高分为10分，各项的平均分是排序的依据。

由此可见，企业的绩效应该是各种目标的平衡。衡量企业绩效应采用“平衡计分卡”。事实证明，不论新经济还是传统经济，不论是劳动密集型的服务业还是高科技产业，企业都必须回答的问题是：能否为客户提供令他们满意的产品或服务？这是验证企业能否存在的试金石。同理，作为一位经理人、一个企业家，应铭记企业存在于社会的目的是为客户提供产品或服务，而不是追求利润最大化。只有这样，企业才能在变化莫测的社会中，顶住各种压力和诱惑，在正确的轨道上前进。

（2001年）德鲁克的三个经典问题

·我们的事业是什么？

·谁是我们的客户？

·客户的认知价值是什么？

德鲁克因提出以下三个经典问题而享有盛誉：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？全世界的几代经理人都在问着同样的问题。这些问题的答案——“事业理论”，已家喻户晓。德鲁克管理思想最具特色的标志就是：以“事业理论”指导运作。因此，重大决策和首创精神都在验证这一理论，因为在某种程度上，利润是重要的，因为利润可以说明你的理论是否奏效。但利润不是企业的目的，而是结果。如果你没有取得你所期待的结果，那么你应当重新审查你的事业理论。这样做就相当于采用科学的方法，一切始于假设，在实践中验证假设，必要时做相应的修改。只有明确企业的目的之后，企业才能有绩效。重温德鲁克的经典著作以及领悟他一系列精辟而深邃的思想是一个震撼心灵的过程，在“管理”这样一个因追风逐浪而备受嘲弄的领域中，他的真知灼见却经久不衰。

基业长青的企业，需要超越一个人或一代人的生命局限的持续德鲁克的三个经典问题

·我们的事业是什么？

·谁是我们的客户？

·客户的认知价值是什么？

德鲁克因提出以下三个经典问题而享有盛誉：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？全世界的几代经理人都在问着同样的问题。这些问题的答案——“事业理论”，已家喻户晓。德鲁克管理思想最具特色的标志就是：以“事业理论”指导运作。因此，重大决策和首创精神都在验证这一理论，因为在某种程度上，利润是重要的，因为利润可以说明你的理论是否奏效。但利润不是企业的目的，而是结果。如果你没有取得你所期待的结果，那么你应当重新审查你的事业理论。这样做就相当于采用科学的方法，一切始于假设，在实践中验证假设，必要时做相应的修改。只有明确企业的目的之后，企业才能有绩效。重温德鲁克的经典著作以及领悟他一系列精辟而深邃的思想是一个震撼心灵的过程，在“管理”这样一个因追风逐浪而备受嘲弄的领域中，他的真知灼见却经久不衰。

基业长青的企业，需要超越一个人或一代人的生命局限的持续性。它不能像过去单枪匹马的商人那样，看准机会，一段时间只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个长期的未来，所以，必须对未来承担义务，这包括以下方面：业已建立的组织、政策、程序、投资、准备、产品/服务、市场、员工。如果不是以一种事业理论为依据，就不能合理承担这些责任，它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一种事业理论为依据，就不能合理地检查和修正所承担的各项责任。如果不把结果与由这种事业理论所提出的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。因此，企业领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确地说明企业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问：“我们的事业是什么以及它应该是什么？”

德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构，战略决定某一企业中的关键活动是什么。而制定战略的前提是，清楚地了解“我们的事业是什么以及它应该是什么？”

在德鲁克看来，回答“我们的事业是什么”这一问题，是高层管理者的首要责任。企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因也许就是很少对企业的宗旨和使命进行必要且适当的思考。与此相反，在美国电话电报公司和西尔斯这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于创始人有意识地提出了“我们的事业是什么”这一问题，并性。它不能像过去单枪匹马的商人那样，看准机会，一段时间只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个长期的未来，所以，必须对未来承担义务，这包括以下方面：业已建立的组织、政策、程序、投资、准备、产品/服务、市场、员工。如果不是以一种事业理论为依据，就不能合理承担这些责任，它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一种事业理论为依据，就不能合理地检查和修正所承担的各项责任。如果不把结果与由这种事业理论所提出的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。因此，企业领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确地说明企业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问：“我们的事业是什么以及它应该是什么？”

德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构，战略决定某一企业中的关键活动是什么。而制定战略的前提是，清楚地了解“我们的事业是什么以及它应该是什么？”

在德鲁克看来，回答“我们的事业是什么”这一问题，是高层管理者的首要责任。企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因也许就是很少对企业的宗旨和使命进行必要且适当的思考。与此相反，在美国电话电报公司和西尔斯这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于创始人有意识地提出了“我们的事业是什么”这一问题，并