杂志需要投入更多的资金，哪些可以少投入一些资金。毫无疑问，她必须要降低总体成本，但收入下滑的速度和幅度会是怎样的？在哪里可以找到新的收入增长点，以及还需要在哪些方面进行投资？要从在线业务上获得收入，还需要什么样的人才？在资金上要投入多少？在削减成本的同时怎样才能保证不会将潜在的收入增长机会也一起削减掉？

这些问题的答案将会对时代华纳的目标选择产生关键的影响。成本削减作为一项目标来说是可以提前预见到的，但必须要在正确的时间、正确的地点，通过正确的方式来完成。然而最重要的也是最难设定的目标却是收入增长率，这需要充分了解收入产生的来源，然后进行合理的组合。具体来说，就是要调查人们消费媒体的新方式，然后再寻找一种增加收入的新方式。不管摩尔选择了哪一种目标都是会有风险的，但如果不根据外界变化进行目标调整，承受的风险会更大。

并非所有的外界变化都这样深刻，但变化确实是生活的一部分，领导者们应该时刻关注这些变化如何影响自己的目标。在2005年1月，戴尔还是个人电脑业的霸主，在全世界的市场份额位列第一。戴尔拥有成功的运作模式——直销和按单生产，这种无与伦比的模式使其在2004年取得了20%的收入增长，而康柏自2002年与惠普合并后就受到了种种约束。

但当日历从2005年12月翻到2006年1月后，情况发生了戏剧性的变化。竞争突然加剧了，市场增长放缓，戴尔在过去的四个季度中，华尔街有两次对它的评价出现分歧，收入增长率没有达到预期。戴尔需要调整他们的利润和收入目标吗？杂志需要投入更多的资金，哪些可以少投入一些资金。毫无疑问，她必须要降低总体成本，但收入下滑的速度和幅度会是怎样的？在哪里可以找到新的收入增长点，以及还需要在哪些方面进行投资？要从在线业务上获得收入，还需要什么样的人才？在资金上要投入多少？在削减成本的同时怎样才能保证不会将潜在的收入增长机会也一起削减掉？

这些问题的答案将会对时代华纳的目标选择产生关键的影响。成本削减作为一项目标来说是可以提前预见到的，但必须要在正确的时间、正确的地点，通过正确的方式来完成。然而最重要的也是最难设定的目标却是收入增长率，这需要充分了解收入产生的来源，然后进行合理的组合。具体来说，就是要调查人们消费媒体的新方式，然后再寻找一种增加收入的新方式。不管摩尔选择了哪一种目标都是会有风险的，但如果不根据外界变化进行目标调整，承受的风险会更大。

并非所有的外界变化都这样深刻，但变化确实是生活的一部分，领导者们应该时刻关注这些变化如何影响自己的目标。在2005年1月，戴尔还是个人电脑业的霸主，在全世界的市场份额位列第一。戴尔拥有成功的运作模式——直销和按单生产，这种无与伦比的模式使其在2004年取得了20%的收入增长，而康柏自2002年与惠普合并后就受到了种种约束。

但当日历从2005年12月翻到2006年1月后，情况发生了戏剧性的变化。竞争突然加剧了，市场增长放缓，戴尔在过去的四个季度中，华尔街有两次对它的评价出现分歧，收入增长率没有达到预期。戴尔需要调整他们的利润和收入目标吗？在同业竞争中，出现了三个重大的变化。第一，IBM将其个人电脑业务出售给了联想，这是一家在个人电脑和笔记本电脑业务中发展迅速的中国公司，该公司拥有良好的成本结构并致力于提高产品外观的美感。第二，联想公司聘用了一位戴尔过去的重要高管，这位高管曾负责戴尔关键的亚洲市场业务，是一名供应链管理专家。第三，戴尔的主要竞争对手惠普的管理层发生了重大变动，马克·赫德（Mark Hurd）接替卡莉·菲奥莉娜（Carly Fioria）成为公司的首席执行官，并通过分割个人电脑业务和打印机业务结束了公司持续很长时间的混乱状态。他对公司的前进方向具有非常清晰的思维。同样重要的是，他还聘用了一位在供应链管理上非常出色的新领导者，来重新考虑消费者和市场细分问题。

所有这些变化发生的大背景是，各种型号的个人电脑的销售增长率都在下滑。另外，消费者购买行为也出现了新的不确定性，那就是苹果公司继续在产品外观和技术革新上高歌猛进。所以很明显，收入增长、经营利润以及市场份额的目标都需要重新审视。

就算是不快速调整目标以适应快速变化的现实，我们也应该适当调整与这些变化挂钩的物质奖励。1996年，就连以强硬而著称的杰克·韦尔奇都意识到，不管付出多少努力，不断变化的外界环境都会导致目标无法达成。他制定了雄心勃勃的目标，但同时授权给高管们，即便达不到约定的目标，为了应对外界的变化也应该做正确的、对公司真正有益的事情。在那一年，通用电气飞机发动机公司的总裁吉恩·墨菲（Gee Murphy）没有达成目标，但韦尔奇不但没有责怪他，反而给他分配了高管中最高的奖金并对他公开进行表扬。当时整个航在同业竞争中，出现了三个重大的变化。第一，IBM将其个人电脑业务出售给了联想，这是一家在个人电脑和笔记本电脑业务中发展迅速的中国公司，该公司拥有良好的成本结构并致力于提高产品外观的美感。第二，联想公司聘用了一位戴尔过去的重要高管，这位高管曾负责戴尔关键的亚洲市场业务，是一名供应链管理专家。第三，戴尔的主要竞争对手惠普的管理层发生了重大变动，马克·赫德（Mark Hurd）接替卡莉·菲奥莉娜（Carly Fioria）成为公司的首席执行官，并通过分割个人电脑业务和打印机业务结束了公司持续很长时间的混乱状态。他对公司的前进方向具有非常清晰的思维。同样重要的是，他还聘用了一位在供应链管理上非常出色的新领导者，来重新考虑消费者和市场细分问题。

所有这些变化发生的大背景是，各种型号的个人电脑的销售增长率都在下滑。另外，消费者购买行为也出现了新的不确定性，那就是苹果公司继续在产品外观和技术革新上高歌猛进。所以很明显，收入增长、经营利润以及市场份额的目标都需要重新审视。

就算是不快速调整目标以适应快速变化的现实，我们也应该适当调整与这些变化挂钩的物质奖励。1996年，就连以强硬而著称的杰克·韦尔奇都意识到，不管付出多少努力，不断变化的外界环境都会导致目标无法达成。他制定了雄心勃勃的目标，但同时授权给高管们，即便达不到约定的目标，为了应对外界的变化也应该做正确的、对公司真正有益的事情。在那一年，通用电气飞机发动机公司的总裁吉恩·墨菲（Gee Murphy）没有达成目标，但韦尔奇不但没有责怪他，反而给他分配了高管中最高的奖金并对他公开进行表扬。当时整个航空业都在经历一场危机，墨菲的确没有达成目标，但他以很高的利润在这场竞争中胜出。在这么短的时间内就达到原先设定的目标是不现实的，报酬的调整恰恰反映了这些现实。韦尔奇深入调查了实际发生的情况，充分考虑到了外界环境发生的变化。他认识到，墨菲在这样的现实环境下能完成这样的业绩已经相当出色了，他理应得到奖励。空业都在经历一场危机，墨菲的确没有达成目标，但他以很高的利润在这场竞争中胜出。在这么短的时间内就达到原先设定的目标是不现实的，报酬的调整恰恰反映了这些现实。韦尔奇深入调查了实际发生的情况，充分考虑到了外界环境发生的变化。他认识到，墨菲在这样的现实环境下能完成这样的业绩已经相当出色了，他理应得到奖励。制定切合实际的目标

要设定正确的目标从来就不是件容易的事情，客户的要求频繁地变化，要实现这些目标，各个方面都要不断地协调。要保持目标的意义并让组织正常运转起来并最终达到目标，这是非常具有挑战性的，但同时也是可能的。例如，威讯联合半导体公司（RFMD）是一家总部设在北卡罗来纳州，生产无线通信组件的企业。公司无线电产品副总裁埃里克·克里维斯顿（Eric Crevisto）设定了一系列需要达到的目标，涉及收入、总利润、投资等。他们决定实行自上而下，然后再自下而上的方法，所以首先他要为各个下属部门的经理们设定目标。在这样的技术公司中，这是一个长期的平衡与再平衡的过程。

每个部门都有数个正在研发过程中的技术，并且在一定的时期内，每个部门对人力以及财力的要求也不同，因此，他们的潜在收入回收期也是不同的。说得再复杂一点，技术研发的资源要求，特别是在那些全新的技术领域或技术平台中，很大程度上是要靠猜测的。绝大多数产品涉及发明，而不仅仅是工程制造的问题，要精确地预测需要花多少时间、投入多少资源才能解决问题几乎是不可能的。面对所有这些复杂的问题，克里维斯顿只能尽量确保所有这些部门的目标都满足盈亏中心的标准，同时盈亏中心的负责人也要尽量满足市场营制定切合实际的目标

要设定正确的目标从来就不是件容易的事情，客户的要求频繁地变化，要实现这些目标，各个方面都要不断地协调。要保持目标的意义并让组织正常运转起来并最终达到目标，这是非常具有挑战性的，但同时也是可能的。例如，威讯联合半导体公司（RFMD）是一家总部设在北卡罗来纳州，生产无线通信组件的企业。公司无线电产品副总裁埃里克·克里维斯顿（Eric Crevisto）设定了一系列需要达到的目标，涉及收入、总利润、投资等。他们决定实行自上而下，然后再自下而上的方法，所以首先他要为各个下属部门的经理们设定目标。在这样的技术公司中，这是一个长期的平衡与再平衡的过程。

每个部门都有数个正在研发过程中的技术，并且在一定的时期内，每个部门对人力以及财力的要求也不同，因此，他们的潜在收入回收期也是不同的。说得再复杂一点，技术研发的资源要求，特别是在那些全新的技术领域或技术平台中，很大程度上是要靠猜测的。绝大多数产品涉及发明，而不仅仅是工程制造的问题，要精确地预测需要花多少时间、投入多少资源才能解决问题几乎是不可能的。面对所有这些复杂的问题，克里维斯顿只能尽量确保所有这些部门的目标都满足盈亏中心的标准，同时盈亏中心的负责人也要尽量满足市场营销、工程、制造、包装以及检测部门的需要。

为了将人们的注意力集中在正确的行动上，他每个季度都会将各部门经理召集起来一次，就目标的设定进行讨论和调整。为保证讨论的内容实事求是，并不受情绪化的影响（例如有人会说“这项技术一定很厉害”），他要求每个与会者都要带来相关的商业计划、图表及数据。

这个团队就潜在项目以及如何协调合作完成这些目标进行了热烈的讨论，着重关注时机和进行不同项目时的风险控制。他们讨论了很多次，直到最后克里维斯顿对结果满意为止。到这时起他才开始设定具体目标，包括财务方面的和执行方面的，例如，工程的目标包括增加一些产品设计元件的重复利用。

威讯联合半导体公司对5个主要客户的依赖度很高，而这些客户的需求变化很快，这就要求威讯联合半导体公司也要跟着进行快速的变化。克里维斯顿不得不时刻保持高度警惕，随时准备重新考虑和调整所有下属的目标。一个对目标朝令夕改的领导者常常被认为不够果断，很容易造成混乱和失去信誉。但有时候目标开始时可能是正确的，可到最后却发现错了，原因仅仅是由于外界环境已经变了。而针对外界环境的变化调整目标，显现出来的是领导者在这方面的能力。克里维斯顿部门的目标在那一年中依然表现得相对稳定。顺利完成这些调整也是部门的目标之一。

设定正确的目标意味着要频繁地重新思考关于市场、竞争以及商业环境的问题。我们应该充分意识到外界有很多因素是我们无法控制销、工程、制造、包装以及检测部门的需要。

为了将人们的注意力集中在正确的行动上，他每个季度都会将各部门经理召集起来一次，就目标的设定进行讨论和调整。为保证讨论的内容实事求是，并不受情绪化的影响（例如有人会说“这项技术一定很厉害”），他要求每个与会者都要带来相关的商业计划、图表及数据。

这个团队就潜在项目以及如何协调合作完成这些目标进行了热烈的讨论，着重关注时机和进行不同项目时的风险控制。他们讨论了很多次，直到最后克里维斯顿对结果满意为止。到这时起他才开始设定具体目标，包括财务方面的和执行方面的，例如，工程的目标包括增加一些产品设计元件的重复利用。

威讯联合半导体公司对5个主要客户的依赖度很高，而这些客户的需求变化很快，这就要求威讯联合半导体公司也要跟着进行快速的变化。克里维斯顿不得不时刻保持高度警惕，随时准备重新考虑和调整所有下属的目标。一个对目标朝令夕改的领导者常常被认为不够果断，很容易造成混乱和失去信誉。但有时候目标开始时可能是正确的，可到最后却发现错了，原因仅仅是由于外界环境已经变了。而针对外界环境的变化调整目标，显现出来的是领导者在这方面的能力。克里维斯顿部门的目标在那一年中依然表现得相对稳定。顺利完成这些调整也是部门的目标之一。

设定正确的目标意味着要频繁地重新思考关于市场、竞争以及商业环境的问题。我们应该充分意识到外界有很多因素是我们无法控制