拿以前的投诉说事儿

拿过去发生的问题说事儿，并不是好办法。批评应该只针对一件事进行。

在这种情况下，上司应该像下面这样说：

上司：“ 高井，辛苦了。你前两天制作的报告书，很易于理解，帮了大忙。”（→先予以夸奖，让下属放松）

下属：“ 谢谢。”

上司：“ 对了，这个月已经过半了，销售额还不太好看啊。”（→陈述事实）

下属：“ 是，这个月也做得不好，对不起。”

上司：“ 不用道歉。我知道你在拼命努力呢。”（→表明对下属的信任，偷懒的下属这时就会反省）

下属：“ 是。”

上司：“ 销售中有什么问题吗？”

下属：“ 拿不到新客户。最近只能取得预约，但无法更进一步。”

上司：“ 能取得预约了吗？很好。接下来该怎么说呢？咱们一起想想有没有什么好办法。”（→认可下属的成长）拿以前的投诉说事儿

拿过去发生的问题说事儿，并不是好办法。批评应该只针对一件事进行。

在这种情况下，上司应该像下面这样说：

上司：“ 高井，辛苦了。你前两天制作的报告书，很易于理解，帮了大忙。”（→先予以夸奖，让下属放松）

下属：“ 谢谢。”

上司：“ 对了，这个月已经过半了，销售额还不太好看啊。”（→陈述事实）

下属：“ 是，这个月也做得不好，对不起。”

上司：“ 不用道歉。我知道你在拼命努力呢。”（→表明对下属的信任，偷懒的下属这时就会反省）

下属：“ 是。”

上司：“ 销售中有什么问题吗？”

下属：“ 拿不到新客户。最近只能取得预约，但无法更进一步。”

上司：“ 能取得预约了吗？很好。接下来该怎么说呢？咱们一起想想有没有什么好办法。”（→认可下属的成长）上司应该像这样先予以夸奖，让下属放松。如此一来，下属就会觉得上司认可了自己好的部分，从而对上司产生信赖，形成易于交流的氛围。针对业绩差的下属，最关键的一点是要问清当前的问题，然后设法解决。

一味地大发雷霆，只会让下属心生畏惧，对于解决问题没有丝毫帮助。

2.让业绩好的下属多干活要慰问和鼓励并存

一方是想提升团队业绩的经理，另一方是只顾提升个人业绩的销售员。二者的立场有时是对立的。

在这里，我想稍微讲讲我过去的经历。

我当销售经理那会儿，有个业绩拔尖的下属，名叫中西。某月中旬，他连续六个月达成了个人目标，由于手上有两个大客户，所以直到月末，他都比较清闲，似乎想留些精力到下个月再用。上司应该像这样先予以夸奖，让下属放松。如此一来，下属就会觉得上司认可了自己好的部分，从而对上司产生信赖，形成易于交流的氛围。针对业绩差的下属，最关键的一点是要问清当前的问题，然后设法解决。

一味地大发雷霆，只会让下属心生畏惧，对于解决问题没有丝毫帮助。

2.让业绩好的下属多干活要慰问和鼓励并存

一方是想提升团队业绩的经理，另一方是只顾提升个人业绩的销售员。二者的立场有时是对立的。

在这里，我想稍微讲讲我过去的经历。

我当销售经理那会儿，有个业绩拔尖的下属，名叫中西。某月中旬，他连续六个月达成了个人目标，由于手上有两个大客户，所以直到月末，他都比较清闲，似乎想留些精力到下个月再用。然而，整个团队却面临难以达成当月目标的危险。直到上个月，团队已经连续三个月达成目标，但最近两个月，月中旬的销售额很不好看，所以我都把中西的个人目标从100%调高到了105%。

我认为，既然要推荐中西当下任经理，那他就不仅应该调高当月的个人目标，还应该带团队里的后辈一同做销售，培养团队意识。我觉得他没有理由不帮忙，就提出了要求，可他的反应却委实出乎我的意料。

我们之间的对话如下：

上司：“ 中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”

下属：“ 是的……”（又要调高目标了吗？饶了我吧！）

上司：“ 你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”

下属：“ 是啊。”（来了，肯定又要调高目标……）

上司：“ 为了团队，希望你这个月也能做出超额的销售业绩。”

下属：“ 知道了。”（果不其然）

上司：“ 还有，木村和仁科还是新手，工作进展困难。你能不能带他们一同做销售，给他们做个示范？”

下属：“ 还要带他们做销售吗？加上调高目标，我忙不过来啊。”然而，整个团队却面临难以达成当月目标的危险。直到上个月，团队已经连续三个月达成目标，但最近两个月，月中旬的销售额很不好看，所以我都把中西的个人目标从100%调高到了105%。

我认为，既然要推荐中西当下任经理，那他就不仅应该调高当月的个人目标，还应该带团队里的后辈一同做销售，培养团队意识。我觉得他没有理由不帮忙，就提出了要求，可他的反应却委实出乎我的意料。

我们之间的对话如下：

上司：“ 中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”

下属：“ 是的……”（又要调高目标了吗？饶了我吧！）

上司：“ 你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”

下属：“ 是啊。”（来了，肯定又要调高目标……）

上司：“ 为了团队，希望你这个月也能做出超额的销售业绩。”

下属：“ 知道了。”（果不其然）

上司：“ 还有，木村和仁科还是新手，工作进展困难。你能不能带他们一同做销售，给他们做个示范？”

下属：“ 还要带他们做销售吗？加上调高目标，我忙不过来啊。”（为什么只针对我？）

上司：“ 因为你是团队的王牌嘛。在顾及自身业绩的同时，还得多想想团队啊。”

下属：“ 是，是……”（露出难以接受的表情）

的确，使用这样的措辞，下属中西是无法接受的。我现在已经明白了，只可惜当时不懂。

这样的措辞会让下属丧失干劲，甚至连个人销售业绩都有下滑的危险。人不能只靠金钱或名誉来控制积极性。

上司应该像下面这样，一边慰问一边交谈：

上司：“ 中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”

下属：“ 是的……”（以为又要调高目标）

上司：“ 你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”

下属：“ 是啊。”（我知道了，说吧）

上司：“ 中西，谢谢你一直都很努力。真的帮了大忙。”（→从上司的角度表示慰问）

下属：“ 是。”（……有事要拜托我吗？）（为什么只针对我？）

上司：“ 因为你是团队的王牌嘛。在顾及自身业绩的同时，还得多想想团队啊。”

下属：“ 是，是……”（露出难以接受的表情）

的确，使用这样的措辞，下属中西是无法接受的。我现在已经明白了，只可惜当时不懂。

这样的措辞会让下属丧失干劲，甚至连个人销售业绩都有下滑的危险。人不能只靠金钱或名誉来控制积极性。

上司应该像下面这样，一边慰问一边交谈：

上司：“ 中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”

下属：“ 是的……”（以为又要调高目标）

上司：“ 你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”

下属：“ 是啊。”（我知道了，说吧）

上司：“ 中西，谢谢你一直都很努力。真的帮了大忙。”（→从上司的角度表示慰问）

下属：“ 是。”（……有事要拜托我吗？）上司：“ 唉，老是要拜托你，真不好意思。希望你这个月也能做出超额的销售业绩。还有，作为下任经理，希望你能多关照后辈。当你成为经理的时候，这些经历都会帮到你的。”（→使用铺垫语）

下属：“ 呵……除了调高目标，还要照顾后辈？”

上司：“ 我知道很为难，但拜托了。我想推荐你当下任经理。以前的课长要我带后辈一同做销售的时候，我也觉得很麻烦，但现在想想，正因为有过那样的经历，我才能顺利地坐上管理职位。”（→表明拜托的理由+自我表露）

下属：“ 原来如此，请务必交给我吧。”

关键在于以下两点：

表明要求其具备团队合作意识的理由

反面示例的措辞，是把要求其具备团队合作意识视为理所应当的，下属并不会接受。而在正面示例中，上司表明了推荐中西当经理候补的理由。

只有有了能够接受的理由，人才会开始行动。在终身雇佣制已经崩溃的今天，“为了团队（公司）努力”的措辞并不能说动下属。上司：“ 唉，老是要拜托你，真不好意思。希望你这个月也能做出超额的销售业绩。还有，作为下任经理，希望你能多关照后辈。当你成为经理的时候，这些经历都会帮到你的。”（→使用铺垫语）

下属：“ 呵……除了调高目标，还要照顾后辈？”

上司：“ 我知道很为难，但拜托了。我想推荐你当下任经理。以前的课长要我带后辈一同做销售的时候，我也觉得很麻烦，但现在想想，正因为有过那样的经历，我才能顺利地坐上管理职位。”（→表明拜托的理由+自我表露）

下属：“ 原来如此，请务必交给我吧。”

关键在于以下两点：

表明要求其具备团队合作意识的理由

反面示例的措辞，是把要求其具备团队合作意识视为理所应当的，下属并不会接受。而在正面示例中，上司表明了推荐中西当经理候补的理由。

只有有了能够接受的理由，人才会开始行动。在终身雇佣制已经崩溃的今天，“为了团队（公司）努力”的措辞并不能说动下属。