步骤4：学以致用

最后，一定要在实际中运用本书讲到的方法和你在头脑风暴过程

中构想出的回应对策。虽然这一点似乎非常明显，人们一直读书甚至

也参考书中的内容，但在需要时却不真正用其所学。每天都有各种各

样的任务、信息和会议等，疲于应付。不要让这种事情发生在你身上。

还要切记：对于抨击不要逃避，而要积极应对，这样做会挽救好

的想法。如是重大计划，此法甚至可能——至少偶尔——会使这个

世界变得更加美好一些，为了我们，也为了后代。

妥善应对反对意见的最后一点想法。

好主意破灭了会怎样：（1）一家大公司一天毁掉20个好主意

（如果它有1万员工，20个好主意为数不多）；（2）一个国家每1000

人一天使一个好主意破灭（这听起来为数也不多）？算一算，你就会

发现，一家大公司每年否决的好主意会超过5000个，在北美洲每年

就有超过300万个好点子被否决。一年就算300万个，假设其中最好

的点子占1%，就有3万个！如果得以实施，或许会对我们一些人或大

部分人，产生很大的影响。步骤4：学以致用

最后，一定要在实际中运用本书讲到的方法和你在头脑风暴过程

中构想出的回应对策。虽然这一点似乎非常明显，人们一直读书甚至

也参考书中的内容，但在需要时却不真正用其所学。每天都有各种各

样的任务、信息和会议等，疲于应付。不要让这种事情发生在你身上。

还要切记：对于抨击不要逃避，而要积极应对，这样做会挽救好

的想法。如是重大计划，此法甚至可能——至少偶尔——会使这个

世界变得更加美好一些，为了我们，也为了后代。

妥善应对反对意见的最后一点想法。

好主意破灭了会怎样：（1）一家大公司一天毁掉20个好主意

（如果它有1万员工，20个好主意为数不多）；（2）一个国家每1000

人一天使一个好主意破灭（这听起来为数也不多）？算一算，你就会

发现，一家大公司每年否决的好主意会超过5000个，在北美洲每年

就有超过300万个好点子被否决。一年就算300万个，假设其中最好

的点子占1%，就有3万个！如果得以实施，或许会对我们一些人或大

部分人，产生很大的影响。你建议进行某一重大变革，老板推行时却偏离了方向，仅此一点

就会造成负面效应——失业率攀升、股价下跌、产品和服务质量下

滑等，千万不可低估。如果那么做的不是你的老板，而是一个为你的

公司提供关键性软件的机构，或是一个肩负着使你的家人免受恐怖袭

击的部门，结果将会怎样？

否决好点子的数量会增加，可能造成的后果也会越来越多。显然，

那不是什么好事，也没必要再那么做下去。

让我们一起阻止这种无谓的损失吧。你建议进行某一重大变革，老板推行时却偏离了方向，仅此一点

就会造成负面效应——失业率攀升、股价下跌、产品和服务质量下

滑等，千万不可低估。如果那么做的不是你的老板，而是一个为你的

公司提供关键性软件的机构，或是一个肩负着使你的家人免受恐怖袭

击的部门，结果将会怎样？

否决好点子的数量会增加，可能造成的后果也会越来越多。显然，

那不是什么好事，也没必要再那么做下去。

让我们一起阻止这种无谓的损失吧。附录　本书的方法如何有助于推进大规模的变

革

本书的作者之一（科特）近20年来一直致力于研究，在非常具

体的大规模变革项目的语境下如何获得他人的认可。大规模的组织变

革的重要性日益凸显，因此我们认为有必要说明一下本书的内容与该

语境是相契合的。

研究清楚地表明，人们甚至是富有经验的主管，并不十分擅长推

行转型性变革或任一重大变革。许多研究已经表明，需要重大变革时，

人们70%的时间是在退缩、在否决、在尝试，或败得很惨，或花去了

双倍的时间和金钱，却只达到预期效果的一半，结果是心力交瘁。

然而，也有一些组织通过变革抢得先机，而且这样的变革按大多

数标准来看，很是成功。非常幸运的是，我们发现，在那些成功的案

例中，都有一种清晰的模式在起作用。这一模式含有八个步骤。附录　本书的方法如何有助于推进大规模的变

革

本书的作者之一（科特）近20年来一直致力于研究，在非常具

体的大规模变革项目的语境下如何获得他人的认可。大规模的组织变

革的重要性日益凸显，因此我们认为有必要说明一下本书的内容与该

语境是相契合的。

研究清楚地表明，人们甚至是富有经验的主管，并不十分擅长推

行转型性变革或任一重大变革。许多研究已经表明，需要重大变革时，

人们70%的时间是在退缩、在否决、在尝试，或败得很惨，或花去了

双倍的时间和金钱，却只达到预期效果的一半，结果是心力交瘁。

然而，也有一些组织通过变革抢得先机，而且这样的变革按大多

数标准来看，很是成功。非常幸运的是，我们发现，在那些成功的案

例中，都有一种清晰的模式在起作用。这一模式含有八个步骤。成功进行大规模变革的八大步骤

步骤1：增强紧迫感

很多人发现有一个大好机会，而且为了充分利用这个机会，不论

自己所做的事情多么渺小，他们都愿坚持不懈地做下去。变革就这样

开始了，自满的人不再志得意满。有人内心求变的愿望或许非常迫切，

因为他们的行动充满活力。虽然他们热情高涨，求变心切，实际上没

完成多少事，但毕竟他们看到了机会，开始乐观地思考问题，不再在

原地兜圈子，工作逐渐就会富有成效。

步骤2：组建引领变革的联合团队

有了足够强烈的紧迫感，一个引领变革的强有力的团队便应运而

生。在这个团队里，一些人或很有威信，或在组织内部的各个部门都

有人脉，或有领导才能，或有正式权限，或还具备其他条件。因为这

些人有种强烈的紧迫感，没有人强迫他们担任所谓“委员会”或“工

作组”的工作，他们是主动自愿地施以援手，而且他们是以团队的形

式相互协作，即使他们当中有成员来自组织里别的部门或别的地方

（因此用“联合”这个词）。成功进行大规模变革的八大步骤

步骤1：增强紧迫感

很多人发现有一个大好机会，而且为了充分利用这个机会，不论

自己所做的事情多么渺小，他们都愿坚持不懈地做下去。变革就这样

开始了，自满的人不再志得意满。有人内心求变的愿望或许非常迫切，

因为他们的行动充满活力。虽然他们热情高涨，求变心切，实际上没

完成多少事，但毕竟他们看到了机会，开始乐观地思考问题，不再在

原地兜圈子，工作逐渐就会富有成效。

步骤2：组建引领变革的联合团队

有了足够强烈的紧迫感，一个引领变革的强有力的团队便应运而

生。在这个团队里，一些人或很有威信，或在组织内部的各个部门都

有人脉，或有领导才能，或有正式权限，或还具备其他条件。因为这

些人有种强烈的紧迫感，没有人强迫他们担任所谓“委员会”或“工

作组”的工作，他们是主动自愿地施以援手，而且他们是以团队的形

式相互协作，即使他们当中有成员来自组织里别的部门或别的地方

（因此用“联合”这个词）。步骤3：确立正确的愿景

组建的联合团队是确定变革愿景和变革策略的中坚力量。它要解

答下面的问题：如果能成功抓住这个最大的机会，几年后我们会有什

么样的不同？为了实现这一愿景，将采取什么策略或战略举措呢？联

合团队的成员之所以能很好地回答这些问题，是因为他们确切地了解

周围发生的变革，了解组织的实际情况，以及他们深为关切的是什么。

步骤4：有效沟通以获认可

为使变革愿景和策略得到广泛认同，心中的那份紧迫感促使联合

团队的成员想方设法去和每位相关人士不断进行沟通交流。典型的渠

道有：召开会议、发邮件、发文件、面对面交谈和张贴海报等。即便

已有足够的人士从思想上和情感上都表示支持，这一过程还是要继续

进行下去。

步骤5：赋予行事自主权

人们如果认可某一愿景，就会自发地寻求办法来推动变革，但几

乎不可避免的是，他们会遇到一些障碍。这些障碍形式多样，例如，

老板还没表明支持的态度，没有配套的信息技术系统，缺乏技术和相步骤3：确立正确的愿景

组建的联合团队是确定变革愿景和变革策略的中坚力量。它要解

答下面的问题：如果能成功抓住这个最大的机会，几年后我们会有什

么样的不同？为了实现这一愿景，将采取什么策略或战略举措呢？联

合团队的成员之所以能很好地回答这些问题，是因为他们确切地了解

周围发生的变革，了解组织的实际情况，以及他们深为关切的是什么。

步骤4：有效沟通以获认可

为使变革愿景和策略得到广泛认同，心中的那份紧迫感促使联合

团队的成员想方设法去和每位相关人士不断进行沟通交流。典型的渠

道有：召开会议、发邮件、发文件、面对面交谈和张贴海报等。即便

已有足够的人士从思想上和情感上都表示支持，这一过程还是要继续

进行下去。

步骤5：赋予行事自主权

人们如果认可某一愿景，就会自发地寻求办法来推动变革，但几

乎不可避免的是，他们会遇到一些障碍。这些障碍形式多样，例如，

老板还没表明支持的态度，没有配套的信息技术系统，缺乏技术和相