最近几年，随着原材料资源价格的上升，人口红利的消失，以及国家对环境保护力度的加大，低成本生产要素的玩法已经不可持续了，于是，很多制造企业感觉赚钱的难度越来越大。因此，企业需要发展动能的转型，就是要求企业将生产力提升的关注焦点从生产要素低成本获取转变到生产方式和生产关系的优化上来。

数字化技术的发展将重塑企业的竞争形势，尤其引发了大量的跨界竞争。跨界竞争带来的不仅仅是业态的复杂化和竞争加剧，对企业的能力也提出了新的挑战。

以汽车行业为例，传统汽车企业的竞争对手不仅仅有新势力造车企业。如果把汽车产品的本质效用扩展到出行服务领域，滴滴出行、神州用车、高铁、地铁、摩拜单车，等等，都是汽车行业企业的竞争者，而且，这种跨界竞争的演变才刚刚开始。

笔者相信，从技术特点来看，自动驾驶一定是未来汽车发展的关键阶段，而自动驾驶的核心是物联网（车联网）、大数据、人工智能、边缘计算，以及5G等信息和通信技术的发展。因此，传统汽车企业的更大竞争者将来自于苹果、谷歌、亚马逊、阿里、百度、华为等互联网和高科技企业。

传统汽车企业的强项是物理产品的制造，互联网和科技企业的强项是IT、DT（Data Techology，数据技术）和CT，谁主谁从，就要看哪一个的学习曲线更长，技术门槛更高。如果物联网、人工智能等IT/DT/CT的学习曲线和技术门槛要比物理产品的制造技术高，那么在未来，很有可能，互联网和高科技企业会占据着换道超车的优势。最近几年，随着原材料资源价格的上升，人口红利的消失，以及国家对环境保护力度的加大，低成本生产要素的玩法已经不可持续了，于是，很多制造企业感觉赚钱的难度越来越大。因此，企业需要发展动能的转型，就是要求企业将生产力提升的关注焦点从生产要素低成本获取转变到生产方式和生产关系的优化上来。

数字化技术的发展将重塑企业的竞争形势，尤其引发了大量的跨界竞争。跨界竞争带来的不仅仅是业态的复杂化和竞争加剧，对企业的能力也提出了新的挑战。

以汽车行业为例，传统汽车企业的竞争对手不仅仅有新势力造车企业。如果把汽车产品的本质效用扩展到出行服务领域，滴滴出行、神州用车、高铁、地铁、摩拜单车，等等，都是汽车行业企业的竞争者，而且，这种跨界竞争的演变才刚刚开始。

笔者相信，从技术特点来看，自动驾驶一定是未来汽车发展的关键阶段，而自动驾驶的核心是物联网（车联网）、大数据、人工智能、边缘计算，以及5G等信息和通信技术的发展。因此，传统汽车企业的更大竞争者将来自于苹果、谷歌、亚马逊、阿里、百度、华为等互联网和高科技企业。

传统汽车企业的强项是物理产品的制造，互联网和科技企业的强项是IT、DT（Data Techology，数据技术）和CT，谁主谁从，就要看哪一个的学习曲线更长，技术门槛更高。如果物联网、人工智能等IT/DT/CT的学习曲线和技术门槛要比物理产品的制造技术高，那么在未来，很有可能，互联网和高科技企业会占据着换道超车的优势。既然汽车行业如此，其他制造行业也可能如此。既然汽车行业如此，其他制造行业也可能如此。第二节

核心能力

从企业的竞争形势图可以看到，企业要获取上游的资源，需要有相应的能力，而这种能力的形成也不是必然的。以数字化的角度来看，我们把这种能力称为企业的“连接”能力。企业的“连接”能力越强，就可以从上游获得更多、更优质的资源。

另外，企业的产品或服务在交过给市场和客户时，也需要有足够和有效的通路，这样才能快速触达大量的优质客户，这也是企业的“连接”能力。简单来说，企业要想参与行业竞争，核心的数字化能力之一是企业的“连接”能力，即，连接上游资源和下游市场的能力。

企业的产品或服务即使触达市场和客户，也并不意味着客户就一定会为它们买单，企业的产品或服务，还需要与竞争者的产品或服务，或者替代性产品或服务来竞争，并打动客户。企业的产品或服务能否打动客户，让客户买单，根本上还是取决于产品或服务的创新性。从数字化转型的角度看，产品或服务的创新性，来自于企业对数字化创新能力的构建与应用。

同一个行业内，为市场和客户提供类似的产品或服务，A企业的盈利性较好，B企业则可能亏损。所用到的资源在类型、结构和成本第二节

核心能力

从企业的竞争形势图可以看到，企业要获取上游的资源，需要有相应的能力，而这种能力的形成也不是必然的。以数字化的角度来看，我们把这种能力称为企业的“连接”能力。企业的“连接”能力越强，就可以从上游获得更多、更优质的资源。

另外，企业的产品或服务在交过给市场和客户时，也需要有足够和有效的通路，这样才能快速触达大量的优质客户，这也是企业的“连接”能力。简单来说，企业要想参与行业竞争，核心的数字化能力之一是企业的“连接”能力，即，连接上游资源和下游市场的能力。

企业的产品或服务即使触达市场和客户，也并不意味着客户就一定会为它们买单，企业的产品或服务，还需要与竞争者的产品或服务，或者替代性产品或服务来竞争，并打动客户。企业的产品或服务能否打动客户，让客户买单，根本上还是取决于产品或服务的创新性。从数字化转型的角度看，产品或服务的创新性，来自于企业对数字化创新能力的构建与应用。

同一个行业内，为市场和客户提供类似的产品或服务，A企业的盈利性较好，B企业则可能亏损。所用到的资源在类型、结构和成本上类似，提供的产品或服务的形式和价格也类似，为什么不同的企业，其盈利性会有天上和地下的差别？同样用萝卜、青菜、豆腐做食材，为什么《射雕英雄传》中的黄蓉可以做出让口味向来刁钻的洪七公都赞不绝口的珍馐美味，而普通人做出来的则只能用来填饱肚子？根本原因在于，不同的企业，不同的人，他（她）们的整合能力有高下之分。能工巧匠可以化腐朽为神奇，笨夫懒妇则只会废璞玉为碎石。站在数字化的语境下，我们称企业的这种能力为数字化“整合”能力。

因此，从企业的竞争形势来看，我们讲企业的数字化转型，最终要落实到企业的核心数字化能力的重塑，即企业的数字化连接能力、数字化整合能力和数字化创新能力的重塑。随着这些能力的提升，企业就可以连接更多、更好的资源和市场，提供更具创新性的产品或服务，并提高企业所对应的“处理系统”的转化效率，从而更快、更深、更广、更好地参与行业竞争，在竞争中据有一席之地。

扩展阅读：专家学者谈企业核心能力

企业核心能力（Core Competece）的提出者加里·哈默尔（Gary Hamel）认为，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”，是组织内的集体学习能力。

咨询公司麦肯锡认为，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。

管理学者克莱顿·M.克里斯坦森（Clayto M.Christese）认为，上类似，提供的产品或服务的形式和价格也类似，为什么不同的企业，其盈利性会有天上和地下的差别？同样用萝卜、青菜、豆腐做食材，为什么《射雕英雄传》中的黄蓉可以做出让口味向来刁钻的洪七公都赞不绝口的珍馐美味，而普通人做出来的则只能用来填饱肚子？根本原因在于，不同的企业，不同的人，他（她）们的整合能力有高下之分。能工巧匠可以化腐朽为神奇，笨夫懒妇则只会废璞玉为碎石。站在数字化的语境下，我们称企业的这种能力为数字化“整合”能力。

因此，从企业的竞争形势来看，我们讲企业的数字化转型，最终要落实到企业的核心数字化能力的重塑，即企业的数字化连接能力、数字化整合能力和数字化创新能力的重塑。随着这些能力的提升，企业就可以连接更多、更好的资源和市场，提供更具创新性的产品或服务，并提高企业所对应的“处理系统”的转化效率，从而更快、更深、更广、更好地参与行业竞争，在竞争中据有一席之地。

扩展阅读：专家学者谈企业核心能力

企业核心能力（Core Competece）的提出者加里·哈默尔（Gary Hamel）认为，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”，是组织内的集体学习能力。

咨询公司麦肯锡认为，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。

管理学者克莱顿·M.克里斯坦森（Clayto M.Christese）认为，资源（即有什么产品）、应用流程（即怎么使用资源）和组织行为优先顺序（员工价值观）是决定一家企业成功与否的三大能力。

巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力；奥利维尔认为，不同企业在获取战略性资源时，决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力；梅耶和厄特巴克提出，核心竞争力是企业在研究开发、生产制造和市场营销等方面的能力。

管理学者陈春花认为，价值性企业需要具备四种核心能力，即价值观和企业精神力、战略洞察力、计划控制力、组织适应力和创新力。

阿里巴巴的学术委员会主席曾鸣先生在其著作《智能商业》中提出，支撑腾讯、阿里巴巴、谷歌、亚马逊和Facebook等互联网公司在短短十几年时间内成长为市值超3000亿美元的公司的决定性因素，是网络协同和数据智能。换句话说，曾鸣先生将网络协同和数据智能视为上述企业的核心能力。

概要来说，不同的人，对企业核心能力有不同的说法。总体上，核心能力指的是产品、营销或企业表现的某些东西。资源（即有什么产品）、应用流程（即怎么使用资源）和组织行为优先顺序（员工价值观）是决定一家企业成功与否的三大能力。

巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力；奥利维尔认为，不同企业在获取战略性资源时，决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力；梅耶和厄特巴克提出，核心竞争力是企业在研究开发、生产制造和市场营销等方面的能力。

管理学者陈春花认为，价值性企业需要具备四种核心能力，即价值观和企业精神力、战略洞察力、计划控制力、组织适应力和创新力。

阿里巴巴的学术委员会主席曾鸣先生在其著作《智能商业》中提出，支撑腾讯、阿里巴巴、谷歌、亚马逊和Facebook等互联网公司在短短十几年时间内成长为市值超3000亿美元的公司的决定性因素，是网络协同和数据智能。换句话说，曾鸣先生将网络协同和数据智能视为上述企业的核心能力。

概要来说，不同的人，对企业核心能力有不同的说法。总体上，核心能力指的是产品、营销或企业表现的某些东西。