这些决定不容质疑，我们的路线已定，不要反对我，也不要让我再解释一遍。

船长说这些话的动机是什么？任何一个领导者的动机是什么？鼓励信心？让员工专注于任务？让他们服从？这是我们反反复复看到的语言，是工业时代强制战术的一部分。我们出于礼貌而不愿意用“强制”这个词，所以我们称其为“激励”。但根本的问题是，船长需要让没有参与决策的人员服从走没有保护屏障的大西洋航线的决定。他只需要他们跟着走。

我们很容易责怪船长，但是让我们来仔细看看他工作中的情况。他的公司正计划用两艘新船替换埃尔法罗号及其两艘姊妹船。三艘船很快就会变成两艘船。一名船长已经选定，只剩下一个空位给其余的两名船长。埃尔法罗号的船长需要证明自己。

随着时间的推进，埃尔法罗号的船长给他的运营主管发送了一封电子邮件。他开始对天气有些担忧，所以他写信询问有关回程的问题。他暗示有可能在返回时选择旧巴哈马海峡。只谈到可能性，他补充说，他将等待上级的批准。

上级在回复中授权他在必要时选择较长的航线。这一交流清楚地表明，这位船长是在一种基于批准的环境中工作。按理来说，船长有权在海上对其船只做出操作方面的决策，但是埃尔法罗号的船长显然不是这么认为的。相反，他是按照一个唯命是从的官僚的角色要求行事的。按角色要求行事是工业时代的另一种战术，而这种战术通常会适得其反。这些决定不容质疑，我们的路线已定，不要反对我，也不要让我再解释一遍。

船长说这些话的动机是什么？任何一个领导者的动机是什么？鼓励信心？让员工专注于任务？让他们服从？这是我们反反复复看到的语言，是工业时代强制战术的一部分。我们出于礼貌而不愿意用“强制”这个词，所以我们称其为“激励”。但根本的问题是，船长需要让没有参与决策的人员服从走没有保护屏障的大西洋航线的决定。他只需要他们跟着走。

我们很容易责怪船长，但是让我们来仔细看看他工作中的情况。他的公司正计划用两艘新船替换埃尔法罗号及其两艘姊妹船。三艘船很快就会变成两艘船。一名船长已经选定，只剩下一个空位给其余的两名船长。埃尔法罗号的船长需要证明自己。

随着时间的推进，埃尔法罗号的船长给他的运营主管发送了一封电子邮件。他开始对天气有些担忧，所以他写信询问有关回程的问题。他暗示有可能在返回时选择旧巴哈马海峡。只谈到可能性，他补充说，他将等待上级的批准。

上级在回复中授权他在必要时选择较长的航线。这一交流清楚地表明，这位船长是在一种基于批准的环境中工作。按理来说，船长有权在海上对其船只做出操作方面的决策，但是埃尔法罗号的船长显然不是这么认为的。相反，他是按照一个唯命是从的官僚的角色要求行事的。按角色要求行事是工业时代的另一种战术，而这种战术通常会适得其反。由于他们尚未到达南向航段中的朗姆礁横道，而且飓风依旧在他们的前方，为什么此时不提议选择朗姆礁横道？原因在于船长认为选择走大西洋航线的决定是一项单一的、完整的承诺，是一项在到达波多黎各之前的整个航程中都不容更改的一次性决定。既然他取笑了那些遇到“每一种天气状况”都要改变航向的海员，现在又怎么能因天气状况而改变航向呢？他自己的话迫使他继续执行这一注定失败的行动方案。

在他看来，回程是另一个决策，要求的是另一项承诺。他只能对于回程提出另一条航线。

从周三晚上到周四早晨，船上的讨论内容显示，有几名船员对将船带入有风暴的航线感到不安。从录音文稿中判断，毫无疑问，他们很清楚埃尔法罗号正在直奔飓风的风眼前进。

与此同时，华金继续缓慢地向西南移动，似乎是拒绝如预期的那样向右转。前面提到，在改变方向之前走得越远，埃尔法罗号遭遇危险风暴的正面的机会就越大。午夜过后不久，二副抱怨道：“……赢不了。我们越往南前进，暴风雨就会始终尾随我们。”

距风暴中心200英里

三副来接替值晚班，时间是从晚上8:00到午夜。他刚刚开始值班，船长就离开了舰桥，并且8个小时内都没有返回。他在晚上8:00之前对三副说的最后一句话是：“你值班的大部门时间我都是醒着的。如果你看到任何你不喜欢看到的，需要改变航线的话别犹豫，同时告诉由于他们尚未到达南向航段中的朗姆礁横道，而且飓风依旧在他们的前方，为什么此时不提议选择朗姆礁横道？原因在于船长认为选择走大西洋航线的决定是一项单一的、完整的承诺，是一项在到达波多黎各之前的整个航程中都不容更改的一次性决定。既然他取笑了那些遇到“每一种天气状况”都要改变航向的海员，现在又怎么能因天气状况而改变航向呢？他自己的话迫使他继续执行这一注定失败的行动方案。

在他看来，回程是另一个决策，要求的是另一项承诺。他只能对于回程提出另一条航线。

从周三晚上到周四早晨，船上的讨论内容显示，有几名船员对将船带入有风暴的航线感到不安。从录音文稿中判断，毫无疑问，他们很清楚埃尔法罗号正在直奔飓风的风眼前进。

与此同时，华金继续缓慢地向西南移动，似乎是拒绝如预期的那样向右转。前面提到，在改变方向之前走得越远，埃尔法罗号遭遇危险风暴的正面的机会就越大。午夜过后不久，二副抱怨道：“……赢不了。我们越往南前进，暴风雨就会始终尾随我们。”

距风暴中心200英里

三副来接替值晚班，时间是从晚上8:00到午夜。他刚刚开始值班，船长就离开了舰桥，并且8个小时内都没有返回。他在晚上8:00之前对三副说的最后一句话是：“你值班的大部门时间我都是醒着的。如果你看到任何你不喜欢看到的，需要改变航线的话别犹豫，同时告诉我。”

局势一步步恶化，但是埃尔法罗号在18小时前就已经进入没有保护屏障的巴哈马的大西洋一侧。星期四凌晨1:00，只剩下一个机会可以让它躲避到巴哈马的另一侧。这一刻很快就到了。在到达这一关键点的大约两个小时之前，正在值班的三副打电话给船长，报告了风暴的位置，并且提出建议：向南转。以下是晚上11:05这位三副通过内部电话说给船长的话：

嗯，根据当前的预测，每小时最大风速是100英里——中心风速——嗯，如果我判断正确的话——嗯——它正在以……2—3—0……嗯，以5节的速度移动。我认为它会保持同样的速度——在接下来的5个小时内保持相同的方向。嗯，它正朝着我们的航线这边前进——嗯——我们与它的距离很近了。嗯，您知道——我可以说得更具体点——我可以——把它画出来。但是真的很近了。而且，嗯——不知道。呃，我可以给您一个更好的数据，然后给您回电。我们预计会在凌晨4:00与之相遇。（您知道。）

这段话说完之后不久，他说：“好的。”船长告诉他要继续按原路行驶。当船长下达命令按原计划继续行驶时，电话里有一个短暂的停顿，然后是服从。

三副的语言是犹豫的、自我贬低的、毕恭毕敬和紧张的。这很容易让船长拒绝他不想要的信息。船长先前的评论抑制了讨论，但没有任何办法能抑制疑惑，也无法改变风浪的强度。

船长4个小时前给出的“需要改变航线的话别犹豫”或者“告诉我。”

局势一步步恶化，但是埃尔法罗号在18小时前就已经进入没有保护屏障的巴哈马的大西洋一侧。星期四凌晨1:00，只剩下一个机会可以让它躲避到巴哈马的另一侧。这一刻很快就到了。在到达这一关键点的大约两个小时之前，正在值班的三副打电话给船长，报告了风暴的位置，并且提出建议：向南转。以下是晚上11:05这位三副通过内部电话说给船长的话：

嗯，根据当前的预测，每小时最大风速是100英里——中心风速——嗯，如果我判断正确的话——嗯——它正在以……2—3—0……嗯，以5节的速度移动。我认为它会保持同样的速度——在接下来的5个小时内保持相同的方向。嗯，它正朝着我们的航线这边前进——嗯——我们与它的距离很近了。嗯，您知道——我可以说得更具体点——我可以——把它画出来。但是真的很近了。而且，嗯——不知道。呃，我可以给您一个更好的数据，然后给您回电。我们预计会在凌晨4:00与之相遇。（您知道。）

这段话说完之后不久，他说：“好的。”船长告诉他要继续按原路行驶。当船长下达命令按原计划继续行驶时，电话里有一个短暂的停顿，然后是服从。

三副的语言是犹豫的、自我贬低的、毕恭毕敬和紧张的。这很容易让船长拒绝他不想要的信息。船长先前的评论抑制了讨论，但没有任何办法能抑制疑惑，也无法改变风浪的强度。

船长4个小时前给出的“需要改变航线的话别犹豫”或者“告诉我”的建议结果又怎么样了呢？理解这个建议为什么没有效果的原因，对于理解领导力有着至关重要的意义。我们倾向于把注意力放在别人应该做什么上——例如，我们会鼓励他们大胆发表意见，即便我们已经表现出不愿听取意见。我们没有努力地投入时间改变自己的行为，而是将行动这件事推给别人，因为那样做会更容易、更不费脑筋。在一个自上而下的决策环境中，鼓励员工表达意见，甚至用诸如“需要改变航线的话别犹豫”之类的话语来“授权”给他们，根本行不通。

领导者们说这些话是为了能让自己问心无愧。当出了问题时，他们可以责怪别人没有发表意见，而领导者之前已鼓励他们发表意见了。但是，领导工作是为了让他人的生活更轻松，而不是责备他人。领导工作是一项为我们的行为和语言对他人造成的影响负责的辛苦工作。

星期四

午夜时分，值班船员从三副换成了二副。他们开诚布公地讨论了当前的处境。三副指出，按照他们目前的计划，他们会在4个小时内置于距离飓风中心25英里以内的地方。接着他们笑了。他们谈到走朗姆礁横道，向南横穿过去，进入有保护屏障的旧巴哈马海峡。二副说：“他（船长）不会愿意这么做的。”

与此同时，海员们也在讨论这件事。他们开玩笑说要准备一个一旦碰到海水就能激活的遇险信标。他们玩起了黑色幽默。“我们是这里唯一的傻瓜。”那位离岗的海员说。我”的建议结果又怎么样了呢？理解这个建议为什么没有效果的原因，对于理解领导力有着至关重要的意义。我们倾向于把注意力放在别人应该做什么上——例如，我们会鼓励他们大胆发表意见，即便我们已经表现出不愿听取意见。我们没有努力地投入时间改变自己的行为，而是将行动这件事推给别人，因为那样做会更容易、更不费脑筋。在一个自上而下的决策环境中，鼓励员工表达意见，甚至用诸如“需要改变航线的话别犹豫”之类的话语来“授权”给他们，根本行不通。

领导者们说这些话是为了能让自己问心无愧。当出了问题时，他们可以责怪别人没有发表意见，而领导者之前已鼓励他们发表意见了。但是，领导工作是为了让他人的生活更轻松，而不是责备他人。领导工作是一项为我们的行为和语言对他人造成的影响负责的辛苦工作。

星期四

午夜时分，值班船员从三副换成了二副。他们开诚布公地讨论了当前的处境。三副指出，按照他们目前的计划，他们会在4个小时内置于距离飓风中心25英里以内的地方。接着他们笑了。他们谈到走朗姆礁横道，向南横穿过去，进入有保护屏障的旧巴哈马海峡。二副说：“他（船长）不会愿意这么做的。”

与此同时，海员们也在讨论这件事。他们开玩笑说要准备一个一旦碰到海水就能激活的遇险信标。他们玩起了黑色幽默。“我们是这里唯一的傻瓜。”那位离岗的海员说。从录音文稿中无法判断三副离开舰桥后去了哪里，我猜他上床睡觉去了。在圣塔菲号上，离岗的船员会亲自向船长报告。通过这些报告，船员可以更细致地描述情况，并且表达出任何迫在眉睫的危险。我怀疑在埃尔法罗号上这种情况并没有发生，因为没有相关的证据。

星期四凌晨1:00，暴风雨猛烈击打着这艘790英尺长的集装箱货船。狂风怒扫着甲板，人出去之前必须要把自己系牢。海浪上下左右剧烈摇晃着船身。船员们知道风暴就在前方，但尚不清楚它确切的样子。风暴中心位于轮船以东大约100英里处，缓慢地向西移动，而与此同时埃尔法罗号正全速朝它迎面驶来。

在舰桥上，二副与舵手讨论着从朗姆礁岛向南转的方案：“……我们或许可以甩掉它。向南走把它甩掉，然后由此进入旧巴哈马海峡。我们还有一个转向点，一个噢一个，然后——咻——直接进入旧巴哈马海峡。直接开往圣胡安（波多黎各）。”

她知道有一条出路。脱险的可能性让她的声音听上去有一点点的如释重负。但是请注意她的语言：“我们或许可以……”不是我们将要或者我们应该，而是我们或许可以。就好像她在谈论与他们毫不相干的一组船员。他们有选择的余地，而她所在的这组船员却没有。

关键的问题是，她并没有发出向南转的命令，是组织结构阻碍了二副这么做。在这种组织结构下，她需要获得船长的批准，一位并不想偏离计划的船长。她遵从了这种文化。

二副和舵手知道他们的处境及其危险性。他们开玩笑说要准备好从录音文稿中无法判断三副离开舰桥后去了哪里，我猜他上床睡觉去了。在圣塔菲号上，离岗的船员会亲自向船长报告。通过这些报告，船员可以更细致地描述情况，并且表达出任何迫在眉睫的危险。我怀疑在埃尔法罗号上这种情况并没有发生，因为没有相关的证据。

星期四凌晨1:00，暴风雨猛烈击打着这艘790英尺长的集装箱货船。狂风怒扫着甲板，人出去之前必须要把自己系牢。海浪上下左右剧烈摇晃着船身。船员们知道风暴就在前方，但尚不清楚它确切的样子。风暴中心位于轮船以东大约100英里处，缓慢地向西移动，而与此同时埃尔法罗号正全速朝它迎面驶来。

在舰桥上，二副与舵手讨论着从朗姆礁岛向南转的方案：“……我们或许可以甩掉它。向南走把它甩掉，然后由此进入旧巴哈马海峡。我们还有一个转向点，一个噢一个，然后——咻——直接进入旧巴哈马海峡。直接开往圣胡安（波多黎各）。”

她知道有一条出路。脱险的可能性让她的声音听上去有一点点的如释重负。但是请注意她的语言：“我们或许可以……”不是我们将要或者我们应该，而是我们或许可以。就好像她在谈论与他们毫不相干的一组船员。他们有选择的余地，而她所在的这组船员却没有。

关键的问题是，她并没有发出向南转的命令，是组织结构阻碍了二副这么做。在这种组织结构下，她需要获得船长的批准，一位并不想偏离计划的船长。她遵从了这种文化。

二副和舵手知道他们的处境及其危险性。他们开玩笑说要准备好