⑤设计合适的长期激励计划

企业在海外推行长期激励计划，可以分为两种方式：一种是员工不用花钱，可以采用奖励期权计划的方式；另一种是员工需要花钱，即虚拟股权的方式，但这个股权主要是海外当地国所设立的子公司的股权。

（1）奖励期权计划

华为作为我国民营企业的典范，其激励体系受到企业界的高度关注，是很多企业研究借鉴的范本。2014年华为公司推出的TUP计划，让华为的激励机制体系进一步迭代升级。

TUP，即Time Uit Pla，直译就是“时间单位计划”，从其内涵来讲，可以翻译成“奖励期权计划”。奖励期权计划（TUP），是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来×年中逐步兑现（也可以和业绩挂钩）。

TUP本质上是一种特殊的奖金，是基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力。TUP本质上是一种无偿授予的收益权，激励对象获得TUP后，享有相应的分红权，计划结束时享有增值权，激励对象不需出资购买。

TUP计划的基本方法如下：⑤设计合适的长期激励计划

企业在海外推行长期激励计划，可以分为两种方式：一种是员工不用花钱，可以采用奖励期权计划的方式；另一种是员工需要花钱，即虚拟股权的方式，但这个股权主要是海外当地国所设立的子公司的股权。

（1）奖励期权计划

华为作为我国民营企业的典范，其激励体系受到企业界的高度关注，是很多企业研究借鉴的范本。2014年华为公司推出的TUP计划，让华为的激励机制体系进一步迭代升级。

TUP，即Time Uit Pla，直译就是“时间单位计划”，从其内涵来讲，可以翻译成“奖励期权计划”。奖励期权计划（TUP），是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来×年中逐步兑现（也可以和业绩挂钩）。

TUP本质上是一种特殊的奖金，是基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力。TUP本质上是一种无偿授予的收益权，激励对象获得TUP后，享有相应的分红权，计划结束时享有增值权，激励对象不需出资购买。

TUP计划的基本方法如下：●根据绩效及配股饱和度每年授予TUP。

●TUP占饱和配股额度，与虚拟股权享有同等分红权和增值权。

●有效期5年，从获授的第二年开始，逐年递增分红权。

●第五年结算增值，并先于虚拟股权分红与奖金一同发放。

TUP是一种非常简单的现金递延激励，不存在任何法律上的障碍。TUP的实施，可以解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题；也更好地解决了工作5年之内新员工激励不足的问题，当员工干满2～3年想离职的时候，因为机会成本过高而选择放弃离职。

华为TUP计划方法虽好，其他企业生搬硬套却是行不通的，每个企业都有自己的特点，激励体系需要根据自身的现状量身定制。不过，我们可以从华为推行的TUP计划中得到一些思路启示，从而应用于自身的激励体系建设，特别是对海外本地员工的长期激励。

（2）虚拟股权计划

股权激励包括实股激励与虚股激励。

实股激励由于激励对象范围较小，对于公司股权结构的稳定性要求较高，管理方面也不太灵活，一般用于企业在海外投资层面的合作，在此不做详细探讨。

虚拟股权计划即授予员工一种虚拟的权利（约定的权利，而非真正的股权），员工可根据所持虚拟股权为单位享有股权增值部分或是●根据绩效及配股饱和度每年授予TUP。

●TUP占饱和配股额度，与虚拟股权享有同等分红权和增值权。

●有效期5年，从获授的第二年开始，逐年递增分红权。

●第五年结算增值，并先于虚拟股权分红与奖金一同发放。

TUP是一种非常简单的现金递延激励，不存在任何法律上的障碍。TUP的实施，可以解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题；也更好地解决了工作5年之内新员工激励不足的问题，当员工干满2～3年想离职的时候，因为机会成本过高而选择放弃离职。

华为TUP计划方法虽好，其他企业生搬硬套却是行不通的，每个企业都有自己的特点，激励体系需要根据自身的现状量身定制。不过，我们可以从华为推行的TUP计划中得到一些思路启示，从而应用于自身的激励体系建设，特别是对海外本地员工的长期激励。

（2）虚拟股权计划

股权激励包括实股激励与虚股激励。

实股激励由于激励对象范围较小，对于公司股权结构的稳定性要求较高，管理方面也不太灵活，一般用于企业在海外投资层面的合作，在此不做详细探讨。

虚拟股权计划即授予员工一种虚拟的权利（约定的权利，而非真正的股权），员工可根据所持虚拟股权为单位享有股权增值部分或是分红，但没有所有权和表决权。

企业根据当地的子公司的历史经营情况与未来经营预测，可以根据市盈率（PE）或市销率（PS）估值法的方式建立一个合理的估值，然后由子公司管理层及骨干员工按照估值的一定比例进行出资。

以下是虚拟股权方案需要考虑的激励要素：

●激励目的：如提升海外子公司经营业绩，保留核心骨干人才等。

●激励周期：可以根据需要选择3～5年。

●估值计算：可以结合海外子公司的收入、利润等因素。

●授予价格：可以是估值的一定折扣（考虑到员工的经济承受能力）；第一次授予对象的价格为第一年估值，后续授予价格为授予年度的估值。

●兑现：可以分年兑现或一次性兑现。

●对象：子公司高中层管理人员或进一步覆盖骨干员工。

●股权比例：占公司总股权的一定比例，比如15%～20%，其中还可以进一步区分子公司一把手的占比与其他人员的占比。

●是否需要付款：一般需要支付款项，也可以用年薪的一部分（如年终奖的一部分或全部）作为购股款项。

●收益：根据兑现时公司最新的估值，员工按照其虚拟股权数量分红，但没有所有权和表决权。

企业根据当地的子公司的历史经营情况与未来经营预测，可以根据市盈率（PE）或市销率（PS）估值法的方式建立一个合理的估值，然后由子公司管理层及骨干员工按照估值的一定比例进行出资。

以下是虚拟股权方案需要考虑的激励要素：

●激励目的：如提升海外子公司经营业绩，保留核心骨干人才等。

●激励周期：可以根据需要选择3～5年。

●估值计算：可以结合海外子公司的收入、利润等因素。

●授予价格：可以是估值的一定折扣（考虑到员工的经济承受能力）；第一次授予对象的价格为第一年估值，后续授予价格为授予年度的估值。

●兑现：可以分年兑现或一次性兑现。

●对象：子公司高中层管理人员或进一步覆盖骨干员工。

●股权比例：占公司总股权的一定比例，比如15%～20%，其中还可以进一步区分子公司一把手的占比与其他人员的占比。

●是否需要付款：一般需要支付款项，也可以用年薪的一部分（如年终奖的一部分或全部）作为购股款项。

●收益：根据兑现时公司最新的估值，员工按照其虚拟股权数量享受增值的收益。

而对于一些中国拟上市公司的海外子公司，可能需要考虑对其海外员工进行股权激励计划。与境内员工股权激励计划的不同之处在于，海外员工的股权激励制度设计，需要聚焦其外资身份的根本特点，对海外子公司员工实施股权激励还面临外资准入及资金来源等一些特性难题，需要借助股权激励方面的专业咨询机构进行方案设计，并提前征询当地主管部门的意见，最大限度地争取其支持。

⑥善用非物质激励的方式

经过多年的海外工作，我发现本地员工与中国员工在激励方面很大的不同是，他们对负面的激励非常敏感与抗拒，而且他们非常需要管理者及其他员工在日常工作中给予“阳光雨露”般的认可与鼓励。像中国提倡的“默默奉献”“幕后英雄”“甘坐冷板凳”等文化，不一定适用于海外本地员工。

海外本地员工更注重正向激励的方式，喜欢管理者甚至同事在日常工作沟通过程中，经常给予他们关注，对于他们做得好的地方多进行赞扬、鼓励与认可，这会使他们的工作积极性大大提升。简单来说，他们需要身边的人经常“点赞”“加油”。

因此，企业海外组织有必要专门设计非物质激励、荣誉激励体系，比如月度评优（设置多样化的奖项），这些奖项可以利用在员工集体生日会时颁发；周年荣誉激励；建立奖励礼物清单，员工根据自身需要选择。享受增值的收益。

而对于一些中国拟上市公司的海外子公司，可能需要考虑对其海外员工进行股权激励计划。与境内员工股权激励计划的不同之处在于，海外员工的股权激励制度设计，需要聚焦其外资身份的根本特点，对海外子公司员工实施股权激励还面临外资准入及资金来源等一些特性难题，需要借助股权激励方面的专业咨询机构进行方案设计，并提前征询当地主管部门的意见，最大限度地争取其支持。

⑥善用非物质激励的方式

经过多年的海外工作，我发现本地员工与中国员工在激励方面很大的不同是，他们对负面的激励非常敏感与抗拒，而且他们非常需要管理者及其他员工在日常工作中给予“阳光雨露”般的认可与鼓励。像中国提倡的“默默奉献”“幕后英雄”“甘坐冷板凳”等文化，不一定适用于海外本地员工。

海外本地员工更注重正向激励的方式，喜欢管理者甚至同事在日常工作沟通过程中，经常给予他们关注，对于他们做得好的地方多进行赞扬、鼓励与认可，这会使他们的工作积极性大大提升。简单来说，他们需要身边的人经常“点赞”“加油”。

因此，企业海外组织有必要专门设计非物质激励、荣誉激励体系，比如月度评优（设置多样化的奖项），这些奖项可以利用在员工集体生日会时颁发；周年荣誉激励；建立奖励礼物清单，员工根据自身需要选择。在公司的年度、半年度激励中，一定要注意奖励名单中的中方员工与本地员工的比例分配。因为我发现有些公司认为做出贡献的主要是中方的业务主管与员工，所以大部分获奖对象都是中方人员，这对本地员工是一种负面激励。

要注意不能只奖励中方员工，即使中方员工的表现确实要比本地员工好，也要注意激励的本地员工的比例分布，因为中方员工天然带着光环与特殊身份，比例太大会引起本地员工的反感。

所以，我们的激励目的是引导、影响其他本地员工也效仿优秀的标杆与案例，使更多本地员工成为标杆。我们最终希望在本地员工群体中形成人才辈出的局面。在公司的年度、半年度激励中，一定要注意奖励名单中的中方员工与本地员工的比例分配。因为我发现有些公司认为做出贡献的主要是中方的业务主管与员工，所以大部分获奖对象都是中方人员，这对本地员工是一种负面激励。

要注意不能只奖励中方员工，即使中方员工的表现确实要比本地员工好，也要注意激励的本地员工的比例分布，因为中方员工天然带着光环与特殊身份，比例太大会引起本地员工的反感。

所以，我们的激励目的是引导、影响其他本地员工也效仿优秀的标杆与案例，使更多本地员工成为标杆。我们最终希望在本地员工群体中形成人才辈出的局面。