制点。华为以外包的方式与其他公司合作。可以看出来，华为的核心控制点是芯片，其他方面可以选择合作的方式，只要最后呈现给客户的是最好的就行了。华为进入其他领域，也是按照这个逻辑。这就是经营活动范围的选择，最大化自己的优势。

（5）战略控制点——怎样保证自己在价值链中持续有存在价值？核心竞争力和战略控制点是什么？是否踩准客户需求的转移趋势？如何保护利润？高通和ARM的战略控制点是拥有标准；苹果和微软的战略控制点是产业链控制；腾讯（QQ、微信）和亚马逊（云计算）的战略控制点是绝对的市场份额；说起买空调我会想到格力，品质是格力的战略控制点，“好空调，格力造”；谷歌在软件领域遥遥领先，在人工智能领域遥遥领先，短时间内基本上没有企业能赶得上，技术领先是谷歌的战略控制点；华为通信领域的产品，硬件水平世界第一，这就是华为的战略控制点……

华为有了硬件的战略控制点以后，做任何通信领域产品，硬件一定要是世界顶级的。所以华为做手机也是心里有底的，一开始就处于领先地位。华为在持续提升竞争力的过程中，不仅看收入指标，更看在战略控制点上的控制力是不是越来越强。通信领域的专利，最初高通占绝对的统治地位，早期华为每年要交给高通数亿元的专利费，后来华为发展了8万多件专利，5G产品专利全球领先，这就是不断构建和强化战略控制点的结果。

（6）风险管理——规避、承受、利用、减小和分担。华为在产品开发和制造阶段，很重视对可能发生的意外风险的管控，这在华为内部也叫业务连续性管理（BCM）。风险管理的对象包括外部风险和制点。华为以外包的方式与其他公司合作。可以看出来，华为的核心控制点是芯片，其他方面可以选择合作的方式，只要最后呈现给客户的是最好的就行了。华为进入其他领域，也是按照这个逻辑。这就是经营活动范围的选择，最大化自己的优势。

（5）战略控制点——怎样保证自己在价值链中持续有存在价值？核心竞争力和战略控制点是什么？是否踩准客户需求的转移趋势？如何保护利润？高通和ARM的战略控制点是拥有标准；苹果和微软的战略控制点是产业链控制；腾讯（QQ、微信）和亚马逊（云计算）的战略控制点是绝对的市场份额；说起买空调我会想到格力，品质是格力的战略控制点，“好空调，格力造”；谷歌在软件领域遥遥领先，在人工智能领域遥遥领先，短时间内基本上没有企业能赶得上，技术领先是谷歌的战略控制点；华为通信领域的产品，硬件水平世界第一，这就是华为的战略控制点……

华为有了硬件的战略控制点以后，做任何通信领域产品，硬件一定要是世界顶级的。所以华为做手机也是心里有底的，一开始就处于领先地位。华为在持续提升竞争力的过程中，不仅看收入指标，更看在战略控制点上的控制力是不是越来越强。通信领域的专利，最初高通占绝对的统治地位，早期华为每年要交给高通数亿元的专利费，后来华为发展了8万多件专利，5G产品专利全球领先，这就是不断构建和强化战略控制点的结果。

（6）风险管理——规避、承受、利用、减小和分担。华为在产品开发和制造阶段，很重视对可能发生的意外风险的管控，这在华为内部也叫业务连续性管理（BCM）。风险管理的对象包括外部风险和内部风险，这里不考虑战争和天灾。外部风险包括政策风险、产业风险、客户变更风险、需求变迁风险、供应中断风险、价格陡降风险和汇率风险等；内部风险包括技术实现风险、人才流失风险、产品进度滞后风险、成本超预期风险、关键物料缺货风险和生产能力不足风险等。识别出风险后有应对策略，并分解执行，才属于风险管理。风险管理的措施包括规避、承受、利用、减小和分担。

业务设计是战略规划的落脚点，是迈向执行的关键。

战略规划中的第三轮“吵架”：落地执行

到了第三轮PK，其实战略规划已经做完了，资源也分配下去了，剩下的就是执行。战略执行中遇到的问题，往往是理想和现实的PK。在执行的时候，可能环境变了，原来的设想没发生；或者节奏不对，出现了新的可能性；或者客户需求变了。这都需要我们在战略执行的过程中灵活调整。

执行的关键在授权

很多公司没有解决好的，恰好是战略的落地执行。这跟组织的活力相关，因为执行权在一线，然而一线是否愿意主动调整、创造性地执行是个变数。

很多公司的一线就是个牵线木偶，是个执行部门，没权力、没知识、没动力、没能力，这样的组织相当于一潭死水。基层得到的信息是有限的，而且能力和级别都低，没什么权力，也没预算，说了不算，在这种情况下，很难想象基层的动力来源。如何让一线充满活力，而内部风险，这里不考虑战争和天灾。外部风险包括政策风险、产业风险、客户变更风险、需求变迁风险、供应中断风险、价格陡降风险和汇率风险等；内部风险包括技术实现风险、人才流失风险、产品进度滞后风险、成本超预期风险、关键物料缺货风险和生产能力不足风险等。识别出风险后有应对策略，并分解执行，才属于风险管理。风险管理的措施包括规避、承受、利用、减小和分担。

业务设计是战略规划的落脚点，是迈向执行的关键。

战略规划中的第三轮“吵架”：落地执行

到了第三轮PK，其实战略规划已经做完了，资源也分配下去了，剩下的就是执行。战略执行中遇到的问题，往往是理想和现实的PK。在执行的时候，可能环境变了，原来的设想没发生；或者节奏不对，出现了新的可能性；或者客户需求变了。这都需要我们在战略执行的过程中灵活调整。

执行的关键在授权

很多公司没有解决好的，恰好是战略的落地执行。这跟组织的活力相关，因为执行权在一线，然而一线是否愿意主动调整、创造性地执行是个变数。

很多公司的一线就是个牵线木偶，是个执行部门，没权力、没知识、没动力、没能力，这样的组织相当于一潭死水。基层得到的信息是有限的，而且能力和级别都低，没什么权力，也没预算，说了不算，在这种情况下，很难想象基层的动力来源。如何让一线充满活力，而不是想办法提升员工的执行力，是管理者需要认真思考的。

战略执行对于小企业简单，因为小企业的层级简单、业务简单，老板一眼就看穿了。企业规模大了以后，业务复杂了，尤其是管理体系、汇报体系建设得比较正规了，企业家处于企业权力体系的顶端，最后汇报上来的东西全是企业家喜欢听的。郭士纳说的“让大象跳舞”，是很有挑战的。伟人推动了历史，让历史的车轮滚动起来，但以后的滚动还是要靠蚂蚁雄兵。企业要分权，要让一线承担责任，让一线有能力，还要相信一线，其实就是相信群众。如果企业所有事务都要靠最高层领导，他会被累“死”，即便这样，最后也很可能完不成，因为一线人员才是最了解客户的人。

市场经济调动了每个人的积极性，每个人都对自己的结果负责，对自己结果负责的群体才有动力。华为提出了一个“少将连长”的概念，让一线有权力、有能力做决策，而且干得好就奖得多，没人给穿“小鞋”。很多公司在战略执行方面存在问题，这不是监控的问题，而是授权的问题。从战略共识上、资源配置上、能力建设上，以及整个矛盾的优先级处理上，把问题都解决了，战略才能执行下去。否则如果只是大家口头上同意，实际做的时候就会有很多问题，整个激励、奖励体系没改，战略规划也是无法落地的。

企业要形成自己的风格

战略是什么呢？如果某个地方的环境适合羊生存，羊就能生存下来。如果这个地方有一堆老虎和狼，那一般羊生存不下来。如果这个地方是一片水域，鱼就能生存下来，陆地动物就生存不下来。什么意不是想办法提升员工的执行力，是管理者需要认真思考的。

战略执行对于小企业简单，因为小企业的层级简单、业务简单，老板一眼就看穿了。企业规模大了以后，业务复杂了，尤其是管理体系、汇报体系建设得比较正规了，企业家处于企业权力体系的顶端，最后汇报上来的东西全是企业家喜欢听的。郭士纳说的“让大象跳舞”，是很有挑战的。伟人推动了历史，让历史的车轮滚动起来，但以后的滚动还是要靠蚂蚁雄兵。企业要分权，要让一线承担责任，让一线有能力，还要相信一线，其实就是相信群众。如果企业所有事务都要靠最高层领导，他会被累“死”，即便这样，最后也很可能完不成，因为一线人员才是最了解客户的人。

市场经济调动了每个人的积极性，每个人都对自己的结果负责，对自己结果负责的群体才有动力。华为提出了一个“少将连长”的概念，让一线有权力、有能力做决策，而且干得好就奖得多，没人给穿“小鞋”。很多公司在战略执行方面存在问题，这不是监控的问题，而是授权的问题。从战略共识上、资源配置上、能力建设上，以及整个矛盾的优先级处理上，把问题都解决了，战略才能执行下去。否则如果只是大家口头上同意，实际做的时候就会有很多问题，整个激励、奖励体系没改，战略规划也是无法落地的。

企业要形成自己的风格

战略是什么呢？如果某个地方的环境适合羊生存，羊就能生存下来。如果这个地方有一堆老虎和狼，那一般羊生存不下来。如果这个地方是一片水域，鱼就能生存下来，陆地动物就生存不下来。什么意思呢？战略规划就是构筑企业的能力，匹配市场特点，匹配了企业就生存下来了，不匹配企业就生存不下来。

比如足球运动，欧洲人人高马大，擅长冲撞，亚洲足球队员在力量、身高方面没有优势，但是我们有自己的特点——“小、快、灵”，所以亚洲足球这些年战绩越来越好。团队需要有自己的风格，这个风格就是打法，对于公司来说，打法要适应产业的特点。就像足球比赛中的排阵形，公司一定都有很多问题，没有一个足球队在每一个位置上都是世界上最强的。即使某个位置上是世界最强者，也可能在某一场比赛中发挥不好。最关键的是赢球，而不是每个位置上都是最强者。因此要调整阵形，让阵形配合战略，让场上每个队员的能力都能释放出来。这才是组织充满活力的表现，也是战略落地的基础。战略一定是找主要矛盾，把竞争力建筑在一个点上，把能力提升起来，并以此取胜。再厉害的组织，也不可能让每个环节都成为世界第一。

企业要形成自己的风格，找到适合所在产业的特点。有些产业技术变化缓慢，几十年都不变，这个时候，规模、成本、品质和交付这些要素在起关键作用，企业就要在这些地方构筑竞争优势。如果生存问题、温饱问题都解决了，就需要围绕体验构筑竞争力，于是苹果就出来了，不管是iPod、iMac还是iPhoe，苹果一直崇尚体验，宁可封闭系统，也要把客户体验做好，所以价值很高。公司的本质就是适应市场特点，把能力发挥出来，不断地获取竞争优势。这就是企业或者组织的风格。

华为选择的风格，就是在技术快速变化的领域中，靠满足客户需求和技术取胜，而且在技术转型中，用下一代技术赢对手。战略要面思呢？战略规划就是构筑企业的能力，匹配市场特点，匹配了企业就生存下来了，不匹配企业就生存不下来。

比如足球运动，欧洲人人高马大，擅长冲撞，亚洲足球队员在力量、身高方面没有优势，但是我们有自己的特点——“小、快、灵”，所以亚洲足球这些年战绩越来越好。团队需要有自己的风格，这个风格就是打法，对于公司来说，打法要适应产业的特点。就像足球比赛中的排阵形，公司一定都有很多问题，没有一个足球队在每一个位置上都是世界上最强的。即使某个位置上是世界最强者，也可能在某一场比赛中发挥不好。最关键的是赢球，而不是每个位置上都是最强者。因此要调整阵形，让阵形配合战略，让场上每个队员的能力都能释放出来。这才是组织充满活力的表现，也是战略落地的基础。战略一定是找主要矛盾，把竞争力建筑在一个点上，把能力提升起来，并以此取胜。再厉害的组织，也不可能让每个环节都成为世界第一。

企业要形成自己的风格，找到适合所在产业的特点。有些产业技术变化缓慢，几十年都不变，这个时候，规模、成本、品质和交付这些要素在起关键作用，企业就要在这些地方构筑竞争优势。如果生存问题、温饱问题都解决了，就需要围绕体验构筑竞争力，于是苹果就出来了，不管是iPod、iMac还是iPhoe，苹果一直崇尚体验，宁可封闭系统，也要把客户体验做好，所以价值很高。公司的本质就是适应市场特点，把能力发挥出来，不断地获取竞争优势。这就是企业或者组织的风格。

华为选择的风格，就是在技术快速变化的领域中，靠满足客户需求和技术取胜，而且在技术转型中，用下一代技术赢对手。战略要面向某个点去构筑能力，而且坚持构筑这个能力，在能力范围内的业务就做，超出能力范围的业务不做。具体的竞争战术也是跟这个配合的，思维方式、流程体系、激励体系也都相应匹配。

战略执行的关键四要素

战略执行的四个关键要素是：关键任务和依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化。

关键任务和依赖关系：是业务设计和价值主张所必需的。企业要清楚哪些任务需要自己完成，哪些任务可以由合作伙伴完成。组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。

正式组织：为了确保关键任务和流程有效执行，需要建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员角色、管理与考评、奖励与激励、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人与集体去完成团队的重要任务。

人才：指人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。

氛围与文化：指创造好的工作环境以激励员工完成关键任务。积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使他们更加努力，还能在危急时刻鼓舞他们，容忍失败。

执行模块要输出关键任务，清楚支撑业务设计的关键任务、依赖关系、里程碑和考核指标。以上内容确定以后，围绕业务目标，如果需要新成立一个组织，可以考虑进行组织架构设计。向某个点去构筑能力，而且坚持构筑这个能力，在能力范围内的业务就做，超出能力范围的业务不做。具体的竞争战术也是跟这个配合的，思维方式、流程体系、激励体系也都相应匹配。

战略执行的关键四要素

战略执行的四个关键要素是：关键任务和依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化。

关键任务和依赖关系：是业务设计和价值主张所必需的。企业要清楚哪些任务需要自己完成，哪些任务可以由合作伙伴完成。组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。

正式组织：为了确保关键任务和流程有效执行，需要建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员角色、管理与考评、奖励与激励、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人与集体去完成团队的重要任务。

人才：指人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。

氛围与文化：指创造好的工作环境以激励员工完成关键任务。积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使他们更加努力，还能在危急时刻鼓舞他们，容忍失败。

执行模块要输出关键任务，清楚支撑业务设计的关键任务、依赖关系、里程碑和考核指标。以上内容确定以后，围绕业务目标，如果需要新成立一个组织，可以考虑进行组织架构设计。