效率，根本不曾考虑过人的需求。慢慢地，大家发现这种管理方法根本不能够调动大家的工作动力，接下来把研究的对象转向对人的研究。在《百年管理》一书中，有过这样一段描述：

1926年，洛克菲勒基金会向哈佛大学工业心理委员会提供了一笔为期5年的捐款，每年10万美元，用于研究现实中的工作情况：人们在工厂里怎样工作？人们在工作中最关心什么？怎样才能激励工人？哪些因素会影响工人的士气和生产力？科学管理为何不能对生产力和人的行为产生革命性的影响？虽然科学管理逻辑严密，在实践中反而会降低工人的士气。所以，管理学上开始关注人，并不是出于人道考虑，而是绝望使然。

时至今日，近100年过去了，为什么股权激励、合伙人制度等管理新范式炙手可热？正是因为企业要迎合时代的需求，时代每向前发展一步，员工得到的权力就更多一些。今天的90后、00后生长于小康时代，他们中的大多数人已然没有了生存压力，他们需要的是自己做主，需要企业给他们提供发挥自己光和热的舞台。企业只需要把做主的权力交给他们，搭台让他们表演。今天的新生代员工比前辈更看重自主权和个人成就感，没什么比这两个要素更能激励他们。因此，要想从根本上激励这群人，企业必须让他们对自己的薪酬和晋升拥有自主权，让他们对成就感的欲望得到有效释放和满足。

20多年前，虽然我还不曾了解这些管理理论，但或许是由于自己出生在一个普通家庭，成长经历和教育经历塑造了我非常朴素的价值观：人人生而平等，不管出身如何、背景如何，只要有上进心、肯效率，根本不曾考虑过人的需求。慢慢地，大家发现这种管理方法根本不能够调动大家的工作动力，接下来把研究的对象转向对人的研究。在《百年管理》一书中，有过这样一段描述：

1926年，洛克菲勒基金会向哈佛大学工业心理委员会提供了一笔为期5年的捐款，每年10万美元，用于研究现实中的工作情况：人们在工厂里怎样工作？人们在工作中最关心什么？怎样才能激励工人？哪些因素会影响工人的士气和生产力？科学管理为何不能对生产力和人的行为产生革命性的影响？虽然科学管理逻辑严密，在实践中反而会降低工人的士气。所以，管理学上开始关注人，并不是出于人道考虑，而是绝望使然。

时至今日，近100年过去了，为什么股权激励、合伙人制度等管理新范式炙手可热？正是因为企业要迎合时代的需求，时代每向前发展一步，员工得到的权力就更多一些。今天的90后、00后生长于小康时代，他们中的大多数人已然没有了生存压力，他们需要的是自己做主，需要企业给他们提供发挥自己光和热的舞台。企业只需要把做主的权力交给他们，搭台让他们表演。今天的新生代员工比前辈更看重自主权和个人成就感，没什么比这两个要素更能激励他们。因此，要想从根本上激励这群人，企业必须让他们对自己的薪酬和晋升拥有自主权，让他们对成就感的欲望得到有效释放和满足。

20多年前，虽然我还不曾了解这些管理理论，但或许是由于自己出生在一个普通家庭，成长经历和教育经历塑造了我非常朴素的价值观：人人生而平等，不管出身如何、背景如何，只要有上进心、肯吃苦，每个人都能在公司的平台上实现自己升职加薪的梦想。在我的心目中，能够拥有这种朴素价值观的公司才是真正的好公司。因此，这套五星评定管理系统的背后其实已然隐含着一个前提假设：要最大限度地激励员工，企业必须在制度设计上保证公平，保证所有人的努力程度与自己的收益完全匹配。

如何才能做到制度公平？企业要从人治走向法治——不能让老板和管理者决定怎么分钱，怎么分职位，而要把决定拿多少钱、岗位晋级的权力还给员工，通过一套大家达成共识的规则，赋予所有人公平赚钱、公平升职的机会。企业要让所有人在公司的平台上凭借自己的本事挣钱、晋升、扬名。

任何一个带过团队的管理者应该都有过类似的体验：当管理者分配奖金的那一刻，大部分团队成员都会有一种“不公平”的感受，认为自己的付出比别人更多，最终得到的却比别人少。同样，当管理者决定谁能够升职的那一刻，表面上分配了一个升职机会，其实得罪了剩下所有人。最后，你用这个职位激励了一个人，而剩下的人都和你结了梁子！这就是人性。

而五星评定管理法在设计的底层逻辑上就避开这个问题：一切都不是交由老板和管理者来分配的，而是靠员工自己来赚取。老板只负责搭台，并在上台前和员工约定好分配规则。规则制定好以后，大家各凭本事向市场发起冲锋，最后按照事先定好的规则来兑现自己的利益回报。

当然，要想这套分利逻辑见效，在经营过程中，除了从根本上激吃苦，每个人都能在公司的平台上实现自己升职加薪的梦想。在我的心目中，能够拥有这种朴素价值观的公司才是真正的好公司。因此，这套五星评定管理系统的背后其实已然隐含着一个前提假设：要最大限度地激励员工，企业必须在制度设计上保证公平，保证所有人的努力程度与自己的收益完全匹配。

如何才能做到制度公平？企业要从人治走向法治——不能让老板和管理者决定怎么分钱，怎么分职位，而要把决定拿多少钱、岗位晋级的权力还给员工，通过一套大家达成共识的规则，赋予所有人公平赚钱、公平升职的机会。企业要让所有人在公司的平台上凭借自己的本事挣钱、晋升、扬名。

任何一个带过团队的管理者应该都有过类似的体验：当管理者分配奖金的那一刻，大部分团队成员都会有一种“不公平”的感受，认为自己的付出比别人更多，最终得到的却比别人少。同样，当管理者决定谁能够升职的那一刻，表面上分配了一个升职机会，其实得罪了剩下所有人。最后，你用这个职位激励了一个人，而剩下的人都和你结了梁子！这就是人性。

而五星评定管理法在设计的底层逻辑上就避开这个问题：一切都不是交由老板和管理者来分配的，而是靠员工自己来赚取。老板只负责搭台，并在上台前和员工约定好分配规则。规则制定好以后，大家各凭本事向市场发起冲锋，最后按照事先定好的规则来兑现自己的利益回报。

当然，要想这套分利逻辑见效，在经营过程中，除了从根本上激发员工的内驱力，企业还必须具备平台思维——除了制定好规则，还要把自己变成一个为员工赋能的平台。在企业未来的定位当中，管理者不再是一个监督者的角色，而是一个平台服务商的角色，领导者的职责就是制定好规则，引领员工成长，协助他们达成自己所设定的目标，帮助他们实现自己的梦想。唯有如此，企业才能激活员工的动力和潜能。

接下来，我们将围绕动力赋能这个话题，详细阐述五星评定管理法是如何借助薪酬机制和人才通道来设计企业的激励系统并持续激励销售人员向市场发起冲锋的。发员工的内驱力，企业还必须具备平台思维——除了制定好规则，还要把自己变成一个为员工赋能的平台。在企业未来的定位当中，管理者不再是一个监督者的角色，而是一个平台服务商的角色，领导者的职责就是制定好规则，引领员工成长，协助他们达成自己所设定的目标，帮助他们实现自己的梦想。唯有如此，企业才能激活员工的动力和潜能。

接下来，我们将围绕动力赋能这个话题，详细阐述五星评定管理法是如何借助薪酬机制和人才通道来设计企业的激励系统并持续激励销售人员向市场发起冲锋的。从一刀切到分级定薪

经常有老板向我抱怨：“我给员工发了这么多钱，为什么感觉这些钱根本没有激励到员工呢？”这个问题的根源在于，企业花钱的方式是错的。

我近距离观察过数以千计的企业，其中不乏一些上市公司和行业龙头。我发现大多数企业对于销售人员的薪酬机制设计得非常简单粗暴，基本上都是沿袭传统的底薪加提成的方式，并且所有销售人员的底薪和提成都是一刀切。

这样的机制能否激发起员工的内动力呢？答案是否定的，一刀切基本等同于大锅饭。众所周知，在任何一家企业内部，不同销售人员的能力是有差别的，努力程度也是有差异的……所有的差别最终都会体现在员工对企业的价值贡献上。如果销售人员的贡献不同，那么相应分配到的薪酬就应该不同。大锅饭则是反其道而行之。

只有当销售人员意识到“我的工资比别人高是因为我贡献大”，方能真正激励到他们。并且，接下来他们会想：那我以后要继续好好干，争取拿得更多。所以，企业要真正激发销售人员的积极性，一定从一刀切到分级定薪

经常有老板向我抱怨：“我给员工发了这么多钱，为什么感觉这些钱根本没有激励到员工呢？”这个问题的根源在于，企业花钱的方式是错的。

我近距离观察过数以千计的企业，其中不乏一些上市公司和行业龙头。我发现大多数企业对于销售人员的薪酬机制设计得非常简单粗暴，基本上都是沿袭传统的底薪加提成的方式，并且所有销售人员的底薪和提成都是一刀切。

这样的机制能否激发起员工的内动力呢？答案是否定的，一刀切基本等同于大锅饭。众所周知，在任何一家企业内部，不同销售人员的能力是有差别的，努力程度也是有差异的……所有的差别最终都会体现在员工对企业的价值贡献上。如果销售人员的贡献不同，那么相应分配到的薪酬就应该不同。大锅饭则是反其道而行之。

只有当销售人员意识到“我的工资比别人高是因为我贡献大”，方能真正激励到他们。并且，接下来他们会想：那我以后要继续好好干，争取拿得更多。所以，企业要真正激发销售人员的积极性，一定要按劳分配，实行差额激励。高明的企业一定会按照销售人员的实际贡献来决定员工的薪酬，只有让那些贡献大的人在企业内部过得越来越好，才能凸显榜样的示范效应，带动整个企业的活力。

因此，薪酬设计的基本原则是，要建立一套将价值评价与薪酬激励相挂钩的有效办法。由于五星评定本身是一套科学的价值评价体系，因此接下来的问题就是：如何将五星评定这套评价体系与薪酬设计打通？

我们还是以销售员小王为例。假设小王被评定为二星级销售员，那么他能得到什么回报呢？我们首先必须将星级与薪酬设计挂钩。

在服务企业的过程中，我发现很多企业都存在一个错误的认知：大家都理所当然地认为销售人员这个岗位是靠提成吃饭的，因此，对于基本工资的设计都没怎么花心思，全部都是一刀切。但是，企业让一个干了八年的老员工和一个只干了八天的新员工拿一样的工资，真的公平吗？

我们可以假想这样一个场景。小王在公司干了八年，已经熬成了老王。公司刚刚招进来一个小伙子小李，小李拍着老王的肩膀问：“老王，你现在基本工资多少？”

老王说：“2 500元。”

小李一听，立即说：“我也是2 500元啊！”

老王一听，肺都要气炸了，心想：“这小子刚来，工资居然和我一模一样！”要按劳分配，实行差额激励。高明的企业一定会按照销售人员的实际贡献来决定员工的薪酬，只有让那些贡献大的人在企业内部过得越来越好，才能凸显榜样的示范效应，带动整个企业的活力。

因此，薪酬设计的基本原则是，要建立一套将价值评价与薪酬激励相挂钩的有效办法。由于五星评定本身是一套科学的价值评价体系，因此接下来的问题就是：如何将五星评定这套评价体系与薪酬设计打通？

我们还是以销售员小王为例。假设小王被评定为二星级销售员，那么他能得到什么回报呢？我们首先必须将星级与薪酬设计挂钩。

在服务企业的过程中，我发现很多企业都存在一个错误的认知：大家都理所当然地认为销售人员这个岗位是靠提成吃饭的，因此，对于基本工资的设计都没怎么花心思，全部都是一刀切。但是，企业让一个干了八年的老员工和一个只干了八天的新员工拿一样的工资，真的公平吗？

我们可以假想这样一个场景。小王在公司干了八年，已经熬成了老王。公司刚刚招进来一个小伙子小李，小李拍着老王的肩膀问：“老王，你现在基本工资多少？”

老王说：“2 500元。”

小李一听，立即说：“我也是2 500元啊！”

老王一听，肺都要气炸了，心想：“这小子刚来，工资居然和我一模一样！”