且根据客户需求给他带来良好的体验？如果能做到这一点，我相信一定会产生顾客复购、转介绍和良好口碑，对业绩也是一个最有效的驱动方式。

3．组织基因混改非常重要

用组织架构发展商业新生态的第三个关键是：基因混改。

每个人和每个组织都有它的基因存在，基因往往决定组织的发展方向、发展动向、发展后劲和驱动能力。就像苍蝇一样，它只能飞10米高，再飞就飞不高了，因为这是它的基因决定的；燕子可以飞几百米高，而老鹰却能飞跃万米高空，这都是由它们的基因决定的。

也就是说，我们要真正变成一个新的商业生态平台，具有高效的组织协作能力，就需要对团队基因进行改造。往往团队的基因是由企业创始人和核心高管决定的。

2020年新冠疫情期间，我做了一个直播课程《胜利之师——如何构建敢打能胜的高绩效战队》。基本所有军事上的胜利之师、军事长官、整个核心军事指挥者，他们的基因最有独特性，直接决定了组织、决定了战队的胜利。

电视剧《亮剑》中，李云龙所带领的独立团，整个战队都具有李云龙那种“面对强大对手，敢于亮剑”的精神。哪怕明知不敌，即使倒在剑下，也虽败犹荣。最让我难忘和感动的一个情节是：骑兵连当中的孙德胜，在面对日本军队的轮番进攻，能够战斗到最后一刻，哪怕一只手没有了，单手单剑还在高喊“骑兵连且根据客户需求给他带来良好的体验？如果能做到这一点，我相信一定会产生顾客复购、转介绍和良好口碑，对业绩也是一个最有效的驱动方式。

3．组织基因混改非常重要

用组织架构发展商业新生态的第三个关键是：基因混改。

每个人和每个组织都有它的基因存在，基因往往决定组织的发展方向、发展动向、发展后劲和驱动能力。就像苍蝇一样，它只能飞10米高，再飞就飞不高了，因为这是它的基因决定的；燕子可以飞几百米高，而老鹰却能飞跃万米高空，这都是由它们的基因决定的。

也就是说，我们要真正变成一个新的商业生态平台，具有高效的组织协作能力，就需要对团队基因进行改造。往往团队的基因是由企业创始人和核心高管决定的。

2020年新冠疫情期间，我做了一个直播课程《胜利之师——如何构建敢打能胜的高绩效战队》。基本所有军事上的胜利之师、军事长官、整个核心军事指挥者，他们的基因最有独特性，直接决定了组织、决定了战队的胜利。

电视剧《亮剑》中，李云龙所带领的独立团，整个战队都具有李云龙那种“面对强大对手，敢于亮剑”的精神。哪怕明知不敌，即使倒在剑下，也虽败犹荣。最让我难忘和感动的一个情节是：骑兵连当中的孙德胜，在面对日本军队的轮番进攻，能够战斗到最后一刻，哪怕一只手没有了，单手单剑还在高喊“骑兵连进攻”！最后连日本军官和军队也对他表示无比敬仰。这个镜头，我相信所有人都难以忘怀，并且触动很深。

因此，组织的基因混改非常重要。关于适应“新商业生态组织混改”的内容，我给读者朋友讲两个榜样人物，一位是柳传志先生，他现在已经退休了。几年前，当移动互联网快速崛起时，他请了很多年轻人、网红，和他们一起用餐、聚会，向他们请教如何开展联想的移动互联网，联想在移动互联网时代如何能够迎头赶上。

另外一位企业家，就是在中国企业发展进程中领袖级的人物——海尔的张瑞敏先生。一直以来，张瑞敏从来没有停止过海尔对整个互联网化进程的参与。针对整个团队基因的混改，他专门跟团队讲一句话：

没有成功的企业，只有时代的企业！谁跟不上这个时代，就要被时代所淘汰。

不同于上文小米从创立之初就采用扁平化组织结构，海尔成立之初就是传统的“金字塔形”的等级制管理模式。但随着移动互联网的发展，张瑞敏开始对团队基因进行改造，转向扁平式管理。

在张瑞敏进行组织基因变革前，海尔的内部架构是M型组织即事业部制组织结构，公司下面设立事业本部，事业本部下面再设立事业部，不同的事业部之间主要都是以产品线为标准进行划分。比如电冰箱产品本部下面有冰箱事业部、空调产品本部有空调事业部等。

海尔组织基因变革主要做的是公司组织的网络化，即由一个传统层级式的封闭组织转向互联网下开放式的平台组织——“去掉”一进攻”！最后连日本军官和军队也对他表示无比敬仰。这个镜头，我相信所有人都难以忘怀，并且触动很深。

因此，组织的基因混改非常重要。关于适应“新商业生态组织混改”的内容，我给读者朋友讲两个榜样人物，一位是柳传志先生，他现在已经退休了。几年前，当移动互联网快速崛起时，他请了很多年轻人、网红，和他们一起用餐、聚会，向他们请教如何开展联想的移动互联网，联想在移动互联网时代如何能够迎头赶上。

另外一位企业家，就是在中国企业发展进程中领袖级的人物——海尔的张瑞敏先生。一直以来，张瑞敏从来没有停止过海尔对整个互联网化进程的参与。针对整个团队基因的混改，他专门跟团队讲一句话：

没有成功的企业，只有时代的企业！谁跟不上这个时代，就要被时代所淘汰。

不同于上文小米从创立之初就采用扁平化组织结构，海尔成立之初就是传统的“金字塔形”的等级制管理模式。但随着移动互联网的发展，张瑞敏开始对团队基因进行改造，转向扁平式管理。

在张瑞敏进行组织基因变革前，海尔的内部架构是M型组织即事业部制组织结构，公司下面设立事业本部，事业本部下面再设立事业部，不同的事业部之间主要都是以产品线为标准进行划分。比如电冰箱产品本部下面有冰箱事业部、空调产品本部有空调事业部等。

海尔组织基因变革主要做的是公司组织的网络化，即由一个传统层级式的封闭组织转向互联网下开放式的平台组织——“去掉”一万多名中间层，能够真正地扁平化，让整个组织形成一个自我驱动，自我链接的模式。

按照张瑞敏的说法，变革后的海尔“消灭”了层级，变成了只有平台主、小微主和创客三类主体的组织，且这三类主体都围绕用户转。

在这个架构中，平台主并非管理者，而是指海尔公司，主要扮演的是一个服务者的角色，通过这个服务平台孵化、支持、帮助创业团队；小微主简单说就是创业团队，可以理解为海尔集团下小型的创业公司；创客就是由海尔原来的普通员工转变过来的，张瑞敏要求所有普通员工都应该成为创业者，即员工的创客化。

这三者之间也不存在传统模式上的管理与被管理的关系，而是彼此“创业范围不同的关系”。比如，小微主并不是由集团直接任命，而是由创客选举产生，且被选出的小微主做得不好一样可以再通过选举让其“下台”。

张瑞敏认为，员工为用户创造价值的过程中，同时可以完成自我价值的实现。而新组织架构消解了传统的等级式管理模式，新的扁平化模式需要最大化地解放公司和员工的生产力，也就是开放之后要创造新的驱动模式。万多名中间层，能够真正地扁平化，让整个组织形成一个自我驱动，自我链接的模式。

按照张瑞敏的说法，变革后的海尔“消灭”了层级，变成了只有平台主、小微主和创客三类主体的组织，且这三类主体都围绕用户转。

在这个架构中，平台主并非管理者，而是指海尔公司，主要扮演的是一个服务者的角色，通过这个服务平台孵化、支持、帮助创业团队；小微主简单说就是创业团队，可以理解为海尔集团下小型的创业公司；创客就是由海尔原来的普通员工转变过来的，张瑞敏要求所有普通员工都应该成为创业者，即员工的创客化。

这三者之间也不存在传统模式上的管理与被管理的关系，而是彼此“创业范围不同的关系”。比如，小微主并不是由集团直接任命，而是由创客选举产生，且被选出的小微主做得不好一样可以再通过选举让其“下台”。

张瑞敏认为，员工为用户创造价值的过程中，同时可以完成自我价值的实现。而新组织架构消解了传统的等级式管理模式，新的扁平化模式需要最大化地解放公司和员工的生产力，也就是开放之后要创造新的驱动模式。因此，张瑞敏组织基因变革的另一个核心是：“三自循环组织体系”，即自创业、自组织和自驱动，主要目的就是形成一种新的生产方式。

三自循环组织体系

其核心思想是让员工“创业化”，让海尔团队形成“创客体”，让每个人带着创业者的心态发展自己的事业，从过去的“经营者”变成“拥有者”。这里面解决了两个核心点：首先是放权，将决策、用人、分配“三权”给到员工；其次是创新激励机制，张瑞敏称之为“创客所有制”，完全抛弃传统的薪酬模式，其新模式的薪源构成主要有两大块，一是用户付薪，即跟所创造的用户价值相对应，二是股份，即公司对创客的跟投，也跟创客自身价值相对应，股份不同于传统的“永久获得”式，而是跟业绩挂钩的动态形式。

（1）放权

将决策、用人、分配“三权”给到员工，因此即使是小微主、创因此，张瑞敏组织基因变革的另一个核心是：“三自循环组织体系”，即自创业、自组织和自驱动，主要目的就是形成一种新的生产方式。

三自循环组织体系

其核心思想是让员工“创业化”，让海尔团队形成“创客体”，让每个人带着创业者的心态发展自己的事业，从过去的“经营者”变成“拥有者”。这里面解决了两个核心点：首先是放权，将决策、用人、分配“三权”给到员工；其次是创新激励机制，张瑞敏称之为“创客所有制”，完全抛弃传统的薪酬模式，其新模式的薪源构成主要有两大块，一是用户付薪，即跟所创造的用户价值相对应，二是股份，即公司对创客的跟投，也跟创客自身价值相对应，股份不同于传统的“永久获得”式，而是跟业绩挂钩的动态形式。

（1）放权

将决策、用人、分配“三权”给到员工，因此即使是小微主、创客，都有权利做决策、用人和资源分配。海尔只是给你提供创业平台和发展平台，提供品牌、资源、产品，甚至有需要的话，你自己也可以投资，海尔也可以投资，形成一个创客化组织；

（2）激励

这个循环体系完全抛弃了传统的薪酬模式，其新模式的薪源构成主要有两大块：一是用户付薪，即跟所创造的用户价值相对应；二是股份，即公司对创客的跟投，也跟创客自身价值相对应，股份不同于传统的“永久获得”式，而是跟业绩挂钩的动态形式。

4.“四去两组”的组织效能

用组织架构发展商业新生态的第四个关键是：系统化。

过去几年，很多企业都在谈转型，转型特别成功的一个企业就是红领集团。红领集团创始人董事长张代理，不仅是我多年的好朋友，也是全球社会企业家联盟主席团成员。

“红领”本来是生产经营高档西服、裤子、衬衣、休闲服及服饰系列产品为主的传统企业，但是他颠覆了传统的大规模生产模式，也颠覆了自己的组织管理模式。它所做的最大改变是什么？

过去“红领”是“做了再卖”，现在是“卖了再做”；过去是“大规模制造”，现在是“大规模定制”；过去是“典型金字塔管理结构”，现在是“组织自驱动的系统“。

在改革中，张代理提出了一个非常重要的“源点论”。“源点论”客，都有权利做决策、用人和资源分配。海尔只是给你提供创业平台和发展平台，提供品牌、资源、产品，甚至有需要的话，你自己也可以投资，海尔也可以投资，形成一个创客化组织；

（2）激励

这个循环体系完全抛弃了传统的薪酬模式，其新模式的薪源构成主要有两大块：一是用户付薪，即跟所创造的用户价值相对应；二是股份，即公司对创客的跟投，也跟创客自身价值相对应，股份不同于传统的“永久获得”式，而是跟业绩挂钩的动态形式。

4.“四去两组”的组织效能

用组织架构发展商业新生态的第四个关键是：系统化。

过去几年，很多企业都在谈转型，转型特别成功的一个企业就是红领集团。红领集团创始人董事长张代理，不仅是我多年的好朋友，也是全球社会企业家联盟主席团成员。

“红领”本来是生产经营高档西服、裤子、衬衣、休闲服及服饰系列产品为主的传统企业，但是他颠覆了传统的大规模生产模式，也颠覆了自己的组织管理模式。它所做的最大改变是什么？

过去“红领”是“做了再卖”，现在是“卖了再做”；过去是“大规模制造”，现在是“大规模定制”；过去是“典型金字塔管理结构”，现在是“组织自驱动的系统“。

在改革中，张代理提出了一个非常重要的“源点论”。“源点论”