引领去屑特性相关的技术和产品创新，在代表品项上与其他特性的洗发水明显区隔，以加快认知隔离的形成。

不管是维护和做大品类，还是将特性品类化，都需要包容有序的

竞争，不能将竞争对手赶尽杀绝。因为良性的竞争会促进创新，提升顾客价值和谈论价值，否则品类关注度就会下降，导致品类增长放缓或者变成弱势品类；缺乏竞争品牌的跟进，特性也很难实现品类化，只有足够多竞争品牌的跟进，才能让这个特性变得足够重要，成为新品类的首要特性。

缺乏竞争压力的领导品牌很容易骄傲自满，对顾客需求变化不再敏感，也容易滥用领导地位，变成千夫所指的垄断者。当然，包容竞争的前提是不要危及自身领导地位，对于危险的进攻者，必须进行有力反击，这是市场竞争的应有之义。

撤退期

撤退期的识别

技术进步、需求变迁等力量不断催生出新的品类，在新品类的竞争之下，任何品类最终都会衰退甚至消亡，或者品类不断分化最终变成抽象品类，导致对接需求的能力大幅下降。品类衰退意味着新品类更好地满足了顾客需求，衰退品类内部的许多差异化就变得没有意义，也就是说，老品类中某些定位的价值会随着品类衰退而消减。

即使品类没有衰退，技术进步也可能使得品类领导品牌能够低成引领去屑特性相关的技术和产品创新，在代表品项上与其他特性的洗发水明显区隔，以加快认知隔离的形成。

不管是维护和做大品类，还是将特性品类化，都需要包容有序的

竞争，不能将竞争对手赶尽杀绝。因为良性的竞争会促进创新，提升顾客价值和谈论价值，否则品类关注度就会下降，导致品类增长放缓或者变成弱势品类；缺乏竞争品牌的跟进，特性也很难实现品类化，只有足够多竞争品牌的跟进，才能让这个特性变得足够重要，成为新品类的首要特性。

缺乏竞争压力的领导品牌很容易骄傲自满，对顾客需求变化不再敏感，也容易滥用领导地位，变成千夫所指的垄断者。当然，包容竞争的前提是不要危及自身领导地位，对于危险的进攻者，必须进行有力反击，这是市场竞争的应有之义。

撤退期

撤退期的识别

技术进步、需求变迁等力量不断催生出新的品类，在新品类的竞争之下，任何品类最终都会衰退甚至消亡，或者品类不断分化最终变成抽象品类，导致对接需求的能力大幅下降。品类衰退意味着新品类更好地满足了顾客需求，衰退品类内部的许多差异化就变得没有意义，也就是说，老品类中某些定位的价值会随着品类衰退而消减。

即使品类没有衰退，技术进步也可能使得品类领导品牌能够低成本改善许多特性，这些能被领导品牌低成本覆盖的特性就很难持续成为有效的差异化。比如笔记本电脑的运行速度、硬盘容量，很快就超过绝大多数用户的实际需要，笔记本电脑品牌很难靠这些特性进行差异化竞争。

预见到品类不可阻挡的衰退或定位价值不可避免的消减，品牌就需要及时从防御期转为撤退期。选择有计划的主动撤退，可以最大化品牌生命周期的现金流折现价值，并确保资源及时有效地转移到新的机会上去，实现企业战略的主动求变，而不是等到大难临头被动求生。这也是为什么不将这个阶段命名为“衰退期”而是命名为“撤退期”的原因。

撤退期的经营要点

撤退期的第一个要点是，减少品项，降低成本，避免加剧性能过

剩的研发。

数码相机、拍照手机等品类兴起后，胶卷、胶卷相机、纸质照片、冲印服务的衰落就成了不可阻挡的趋势。柯达推出快捷冲印服务、网络冲印服务来阻挡品类兴替的步伐，就是徒劳之举，只会浪费资源和时机。数码照相技术本来是柯达发明的，却被柯达“雪藏”多年，没有用于推出新品类和新品牌进行自我攻击，最后变成被别人的品牌攻击，疲于应付。

在撤退期，由于顾客需求逐渐减少，之前用于满足各种个性化需求的长尾品项就会逐渐失去规模经济性，这时的正确做法应当是重点本改善许多特性，这些能被领导品牌低成本覆盖的特性就很难持续成为有效的差异化。比如笔记本电脑的运行速度、硬盘容量，很快就超过绝大多数用户的实际需要，笔记本电脑品牌很难靠这些特性进行差异化竞争。

预见到品类不可阻挡的衰退或定位价值不可避免的消减，品牌就需要及时从防御期转为撤退期。选择有计划的主动撤退，可以最大化品牌生命周期的现金流折现价值，并确保资源及时有效地转移到新的机会上去，实现企业战略的主动求变，而不是等到大难临头被动求生。这也是为什么不将这个阶段命名为“衰退期”而是命名为“撤退期”的原因。

撤退期的经营要点

撤退期的第一个要点是，减少品项，降低成本，避免加剧性能过

剩的研发。

数码相机、拍照手机等品类兴起后，胶卷、胶卷相机、纸质照片、冲印服务的衰落就成了不可阻挡的趋势。柯达推出快捷冲印服务、网络冲印服务来阻挡品类兴替的步伐，就是徒劳之举，只会浪费资源和时机。数码照相技术本来是柯达发明的，却被柯达“雪藏”多年，没有用于推出新品类和新品牌进行自我攻击，最后变成被别人的品牌攻击，疲于应付。

在撤退期，由于顾客需求逐渐减少，之前用于满足各种个性化需求的长尾品项就会逐渐失去规模经济性，这时的正确做法应当是重点满足核心顾客的需求，持续完善核心品项，有序淘汰那些需求逐渐减少的长尾品项。

但现实中企业的做法往往相反，因为过去的成功和强大的新品项研发体系是相辅相成的，这种研发的强大主要源于对自己主导的定位的理解，因此在该定位的需求减少时，企业会本能地依靠强大的研发体系研发更多同类新品项来挽回需求，结果加剧了资源和时机的浪费。

撤退期的品牌也不是完全不做研发投入，有限的研发投入应当用于满足贡献度最高的核心顾客的需求，也就是《创新者的窘境》里所说的“右上角迁移”。比如数码相机一开始只能满足低像素要求的业余拍照，柯达胶卷业务就应该转为面向对成像质量要求较高的专业摄影市场，比如医用胶片。当然，数码照相性能改善速度很快，在像素上彻底超越胶卷只是时间问题，因此“右上角迁移”只是有序撤退过程的一部分。

撤退期的第二个要点是，及时进入新兴品类，并且启用新品牌。这是企业生存的根本解决之道，这已经不属于品牌战略，属于企业战略，但企业战略和品牌战略本就不可割裂看待。选择进入新兴品类，通常应当优先考虑那些正在取代自己现有业务的品类，正所谓“打不过，就加入”。

面对数码摄影这种破坏性创新的相关品类崛起，胶卷摄影相关品类的衰退是不可阻挡的，胶卷和传统相机企业必须早谋出路，而不是企图施展回天之力。柯达最应当做的是主动进入数码摄影相关品类，满足核心顾客的需求，持续完善核心品项，有序淘汰那些需求逐渐减少的长尾品项。

但现实中企业的做法往往相反，因为过去的成功和强大的新品项研发体系是相辅相成的，这种研发的强大主要源于对自己主导的定位的理解，因此在该定位的需求减少时，企业会本能地依靠强大的研发体系研发更多同类新品项来挽回需求，结果加剧了资源和时机的浪费。

撤退期的品牌也不是完全不做研发投入，有限的研发投入应当用于满足贡献度最高的核心顾客的需求，也就是《创新者的窘境》里所说的“右上角迁移”。比如数码相机一开始只能满足低像素要求的业余拍照，柯达胶卷业务就应该转为面向对成像质量要求较高的专业摄影市场，比如医用胶片。当然，数码照相性能改善速度很快，在像素上彻底超越胶卷只是时间问题，因此“右上角迁移”只是有序撤退过程的一部分。

撤退期的第二个要点是，及时进入新兴品类，并且启用新品牌。这是企业生存的根本解决之道，这已经不属于品牌战略，属于企业战略，但企业战略和品牌战略本就不可割裂看待。选择进入新兴品类，通常应当优先考虑那些正在取代自己现有业务的品类，正所谓“打不过，就加入”。

面对数码摄影这种破坏性创新的相关品类崛起，胶卷摄影相关品类的衰退是不可阻挡的，胶卷和传统相机企业必须早谋出路，而不是企图施展回天之力。柯达最应当做的是主动进入数码摄影相关品类，甚至包括进入拍照手机领域。富士公司依托在胶卷生产中积累的技术能力，启用新品牌进入制药和化妆品领域，也是比较成功的战略。

美团虽然赢得了“千团大战”，但因为团购不是主流和常态的销售方式，很快美团就面临着团购品类自身的衰退威胁，但美团依靠团购大战中建立的强大运营能力，及时进入新兴的互联网外卖渠道品类，迅速超越“饿了么”成为互联网外卖这个渠道品类的领导者。

品类次要特性的衰退通常早于品类的衰退，因此对于占据品类次要特性的品牌来说，一个重要的撤退方式就是将自己出售给领导品牌所属企业。在品类衰退期，顾客对该品类的差异化需求会减弱，品类集中度通常会提高，因此占据次要特性的品牌可以通过出售来加速撤退，主动顺应和利用品类集中度提高的趋势。

最后，企业应避免进入正在衰退的品类去打造新品牌。孔子说“危邦不入，乱邦不居”，这个智慧也适用于企业战略，除非能像戴森一样做出无叶风扇这样的颠覆性创新，分化出电风扇新品类去取代衰退中的传统电风扇品类。小米、华为相继进军销量已经见顶的笔记本电脑品类，在企业战略上属于“疑问手”，因为衰退品类没有足够的无争地带可供新品牌扩张，直接和领导品牌争夺存量市场的竞争会无比残酷，通常会因为缺乏利润而成为资本绞肉机。

总之，企业要做趋势的推手而不是趋势的对手，品牌战略的撤退期不应当成为企业的衰退期。那些“输给时代”却觉得自己“并没做错什么”的企业，犯下的共同错误就是在一劳永逸的幻想中做了趋势的对手而不是推手。甚至包括进入拍照手机领域。富士公司依托在胶卷生产中积累的技术能力，启用新品牌进入制药和化妆品领域，也是比较成功的战略。

美团虽然赢得了“千团大战”，但因为团购不是主流和常态的销售方式，很快美团就面临着团购品类自身的衰退威胁，但美团依靠团购大战中建立的强大运营能力，及时进入新兴的互联网外卖渠道品类，迅速超越“饿了么”成为互联网外卖这个渠道品类的领导者。

品类次要特性的衰退通常早于品类的衰退，因此对于占据品类次要特性的品牌来说，一个重要的撤退方式就是将自己出售给领导品牌所属企业。在品类衰退期，顾客对该品类的差异化需求会减弱，品类集中度通常会提高，因此占据次要特性的品牌可以通过出售来加速撤退，主动顺应和利用品类集中度提高的趋势。

最后，企业应避免进入正在衰退的品类去打造新品牌。孔子说“危邦不入，乱邦不居”，这个智慧也适用于企业战略，除非能像戴森一样做出无叶风扇这样的颠覆性创新，分化出电风扇新品类去取代衰退中的传统电风扇品类。小米、华为相继进军销量已经见顶的笔记本电脑品类，在企业战略上属于“疑问手”，因为衰退品类没有足够的无争地带可供新品牌扩张，直接和领导品牌争夺存量市场的竞争会无比残酷，通常会因为缺乏利润而成为资本绞肉机。

总之，企业要做趋势的推手而不是趋势的对手，品牌战略的撤退期不应当成为企业的衰退期。那些“输给时代”却觉得自己“并没做错什么”的企业，犯下的共同错误就是在一劳永逸的幻想中做了趋势的对手而不是推手。本章小结

品牌通过进攻主导了一个定位后，就进入了防御期，开始抵御后来者的进攻。防御期有四个经营要点：①加强专用配称，引领创新提升竞争壁垒；②如果对手先做出了创新，要放下自尊果断跟进；③主动推出新品牌攻击自己优势中的固有弱点；④维护和做大品类，或者将主导的特性品类化。

当预见到品类的衰落或定位的价值消减不可阻挡时，品牌就进入了撤退期，主动撤退的目的是最大化品牌生命周期的现金流折现价值。撤退期有两个经营要点：①减少品项、降低成本、控制研发投入和方向；②及时进入新品类，并启用新品牌。至此，品牌战略五阶段学习完毕。本章小结

品牌通过进攻主导了一个定位后，就进入了防御期，开始抵御后来者的进攻。防御期有四个经营要点：①加强专用配称，引领创新提升竞争壁垒；②如果对手先做出了创新，要放下自尊果断跟进；③主动推出新品牌攻击自己优势中的固有弱点；④维护和做大品类，或者将主导的特性品类化。

当预见到品类的衰落或定位的价值消减不可阻挡时，品牌就进入了撤退期，主动撤退的目的是最大化品牌生命周期的现金流折现价值。撤退期有两个经营要点：①减少品项、降低成本、控制研发投入和方向；②及时进入新品类，并启用新品牌。至此，品牌战略五阶段学习完毕。