图9—2 科学决策的三面魔镜

让我记忆犹新的是，1991年我们刚创立风驰传媒时，从小把我养大的外婆由于心脏病突发进了医院。第二天我去医院看外婆时，她已经脱离了危险期。当时，她已经80多岁了，见到我说的第一句话是“李践，今天的医院很科学”。

我好奇地问她：“外婆，你为什么这么讲？”

她回答：“你看，我进来以后不用很折腾，医生通过体温表、抽血化验单、血压计的数据就能对症下药，问题就解决了。”

事实上，我的外婆无意间讲出了一个大道理：虽然人分男女老幼，各种疑难杂症又多如牛毛，但是医学技术运用非常简单的逻辑——数据化，即全部用数据指标来评估诊断，比如体温、血压、白细胞、红细胞、血糖、血尿酸、血脂……数据指标能将最复杂的问题简单化。

实际上，财务的三大报表也是同样的逻辑，用数据指标来为企业做体检。遗憾的是，今天很多中小企业的老板和管理者没有数据思维，只有文科思维，靠的是拍脑袋、凭感觉，喜欢说大话、讲空话。我们有过多次类似的经历：很多老板给我们讲述的和我们看到的财务报表完全相反，他们自以为企业经营得很好，而我们看完他的报表却心惊胆战。这也说明：唯有数据才是最真实、最客观、最科学的，才能真正一针见血地指出问题。

因此，做企业不能用文科思维，从第一天成立企业开始，注册资本金、房租、水电费用、工资、奖金、原材料费用……所有的一切都图9—2 科学决策的三面魔镜

让我记忆犹新的是，1991年我们刚创立风驰传媒时，从小把我养大的外婆由于心脏病突发进了医院。第二天我去医院看外婆时，她已经脱离了危险期。当时，她已经80多岁了，见到我说的第一句话是“李践，今天的医院很科学”。

我好奇地问她：“外婆，你为什么这么讲？”

她回答：“你看，我进来以后不用很折腾，医生通过体温表、抽血化验单、血压计的数据就能对症下药，问题就解决了。”

事实上，我的外婆无意间讲出了一个大道理：虽然人分男女老幼，各种疑难杂症又多如牛毛，但是医学技术运用非常简单的逻辑——数据化，即全部用数据指标来评估诊断，比如体温、血压、白细胞、红细胞、血糖、血尿酸、血脂……数据指标能将最复杂的问题简单化。

实际上，财务的三大报表也是同样的逻辑，用数据指标来为企业做体检。遗憾的是，今天很多中小企业的老板和管理者没有数据思维，只有文科思维，靠的是拍脑袋、凭感觉，喜欢说大话、讲空话。我们有过多次类似的经历：很多老板给我们讲述的和我们看到的财务报表完全相反，他们自以为企业经营得很好，而我们看完他的报表却心惊胆战。这也说明：唯有数据才是最真实、最客观、最科学的，才能真正一针见血地指出问题。

因此，做企业不能用文科思维，从第一天成立企业开始，注册资本金、房租、水电费用、工资、奖金、原材料费用……所有的一切都是钱，都是数据。所以，全世界的企业都是用一套财务规则来衡量企业经营的好坏。企业家和管理者必须了解企业的游戏规则，因为没有经营高手会听你的形容词，其在数据面前是苍白无力的。德鲁克讲过一句名言：只有数字的管理才是科学的管理。

在行动教育，每个月必须召开一次财务报表分析会。董事长、财务总监和各业务线高管必须坐下来，认真仔细地分析三大报表，并通过这三面魔镜不断反省：自己在哪里做错了决策？企业或部门亏损了吗？库存增加了吗？应收账款增加了吗？固定资产变大了吗？现金流是否健康？……甚至，集团会要求每一个事业部、每一家分公司都必须做出自己的三大报表。只有管理者看懂了三大报表的逻辑，明白什么是对的、什么是错的，才能通过财务报表中的果去追查病因，及时诊断：什么产品该做，什么产品不该做？什么客户该做，什么客户不该做？什么团队该做，什么团队不该做？成本该如何控制？……

如果大家感兴趣，那么可以查阅一下行动教育的报表——收入和利润不错，几乎没有库存、没有应收账款、没有借款，账上储备了十几亿元的现金。虽然公司投资了一栋教学楼，但是，与公司的资产规模相比，固定资产所占的比例控制得非常小。而且我们算过一笔账，相比在五星级酒店开课，自建教学大楼每年可以节省900万元的成本，服务品质还能大幅提升。因此，如果管理者能够看懂财务的三面魔镜，就可以及时控制经营风险，做出最科学的决策。

第二，企业必须有一位优秀的财务总监。

很多人都羡慕刘备找到了诸葛亮，诸葛亮是什么角色？他是刘备是钱，都是数据。所以，全世界的企业都是用一套财务规则来衡量企业经营的好坏。企业家和管理者必须了解企业的游戏规则，因为没有经营高手会听你的形容词，其在数据面前是苍白无力的。德鲁克讲过一句名言：只有数字的管理才是科学的管理。

在行动教育，每个月必须召开一次财务报表分析会。董事长、财务总监和各业务线高管必须坐下来，认真仔细地分析三大报表，并通过这三面魔镜不断反省：自己在哪里做错了决策？企业或部门亏损了吗？库存增加了吗？应收账款增加了吗？固定资产变大了吗？现金流是否健康？……甚至，集团会要求每一个事业部、每一家分公司都必须做出自己的三大报表。只有管理者看懂了三大报表的逻辑，明白什么是对的、什么是错的，才能通过财务报表中的果去追查病因，及时诊断：什么产品该做，什么产品不该做？什么客户该做，什么客户不该做？什么团队该做，什么团队不该做？成本该如何控制？……

如果大家感兴趣，那么可以查阅一下行动教育的报表——收入和利润不错，几乎没有库存、没有应收账款、没有借款，账上储备了十几亿元的现金。虽然公司投资了一栋教学楼，但是，与公司的资产规模相比，固定资产所占的比例控制得非常小。而且我们算过一笔账，相比在五星级酒店开课，自建教学大楼每年可以节省900万元的成本，服务品质还能大幅提升。因此，如果管理者能够看懂财务的三面魔镜，就可以及时控制经营风险，做出最科学的决策。

第二，企业必须有一位优秀的财务总监。

很多人都羡慕刘备找到了诸葛亮，诸葛亮是什么角色？他是刘备的首席财务官。尤其是如果你的公司未来要上市，要对接资本，那么必须找一个有上市公司工作经历的财务总监。否则，你可能会走很多弯路，无意识地踩中许多坑。而一个上市公司的财务总监能够理解资本市场的规则，了解企业运营的游戏规则，他知道以终为始，明白如何反推回去，避免企业走弯路。

因此，财务总监一定要强，要深度理解三大报表背后的游戏规则。一位优秀的财务总监，不仅能每个月准确地做出三大报表，还能对报表进行深度加工，把其中的关键找出来。比如，利润表还可以进一步细分，分解为三大收入指标和八大运营成本指标……这些深加工的报表可以帮助管理层透过数据看到本质。如果企业能够以每个月的财务分析会议为抓手，训练企业家和高管看财务报表的能力，让每个管理者越看越懂、越看越精、越看越熟，那么最终所有管理者都能熟练运用这三面魔镜，做出科学的决策——什么时候左转？什么时候右转？什么时候加速？什么时候刹车？

从本质上看，财务是业务的投影。企业中的一切决策，最终都汇聚到了这三大报表之中。企业家和管理者要透过数据看到本质，就必须让每个管理者都具备财务思维，让每个管理者将财务管理当作必备的元能力来培养。的首席财务官。尤其是如果你的公司未来要上市，要对接资本，那么必须找一个有上市公司工作经历的财务总监。否则，你可能会走很多弯路，无意识地踩中许多坑。而一个上市公司的财务总监能够理解资本市场的规则，了解企业运营的游戏规则，他知道以终为始，明白如何反推回去，避免企业走弯路。

因此，财务总监一定要强，要深度理解三大报表背后的游戏规则。一位优秀的财务总监，不仅能每个月准确地做出三大报表，还能对报表进行深度加工，把其中的关键找出来。比如，利润表还可以进一步细分，分解为三大收入指标和八大运营成本指标……这些深加工的报表可以帮助管理层透过数据看到本质。如果企业能够以每个月的财务分析会议为抓手，训练企业家和高管看财务报表的能力，让每个管理者越看越懂、越看越精、越看越熟，那么最终所有管理者都能熟练运用这三面魔镜，做出科学的决策——什么时候左转？什么时候右转？什么时候加速？什么时候刹车？

从本质上看，财务是业务的投影。企业中的一切决策，最终都汇聚到了这三大报表之中。企业家和管理者要透过数据看到本质，就必须让每个管理者都具备财务思维，让每个管理者将财务管理当作必备的元能力来培养。第十章

资本管理：股权价值最大化

股权是企业的第一商品

在本书的最后一章，我们要讨论的主题是资本管理。从严格意义上来讲，资本管理应该放在本书的第一章来讨论，因为资本属于中观，而经营属于微观。以终为始来看，后续的经营都是为资本服务的。但是，考虑到企业家根深蒂固的思维模式，我们还是选择从微观的经营入手，讲透经营管理的逻辑以后，再回过头来看资本管理的逻辑。

要解决资本管理的问题，我们首先要明确定义。所谓资本，指的是企业的注册资本金，也就是大家常说的股权。什么是股权？有人说，股权是政权；有人说，股权是所有权……这些说法都有道理。但是，在我看来，股权的本质是企业的第一商品，这种商品是需要企业家来管理的。如果你管理得好，股权的价值就会超越钻石。纵观国内外资本市场，阿里巴巴的市值高达4万多亿元，美团的市值高达1万多亿第十章

资本管理：股权价值最大化

股权是企业的第一商品

在本书的最后一章，我们要讨论的主题是资本管理。从严格意义上来讲，资本管理应该放在本书的第一章来讨论，因为资本属于中观，而经营属于微观。以终为始来看，后续的经营都是为资本服务的。但是，考虑到企业家根深蒂固的思维模式，我们还是选择从微观的经营入手，讲透经营管理的逻辑以后，再回过头来看资本管理的逻辑。

要解决资本管理的问题，我们首先要明确定义。所谓资本，指的是企业的注册资本金，也就是大家常说的股权。什么是股权？有人说，股权是政权；有人说，股权是所有权……这些说法都有道理。但是，在我看来，股权的本质是企业的第一商品，这种商品是需要企业家来管理的。如果你管理得好，股权的价值就会超越钻石。纵观国内外资本市场，阿里巴巴的市值高达4万多亿元，美团的市值高达1万多亿元……这些万亿元级别的“巨无霸”可谓富可敌国，其财力令一些小国都望尘莫及。相反，如果你不会管理股权的价值，它就是一块黯淡无光的玻璃。

那么，如何才能将股权这块玻璃转化为钻石呢？这就需要企业做好资本管理。然而，对大部分中小企业而言，它们没有意识到股权是企业的第一商品，更谈不上资本管理。根据观察，我们不妨将经营企业的段位比喻为三维空间（见图10—1）。

图10—1 经营的三维空间

三者的经营逻辑是截然不同的。下文将沿着以上模型展开阐述。你不妨对照一下自己在哪个维度经营企业。如果你在一维空间做经营，那么你的股权永远只能是一块玻璃。企业要让股权从玻璃变成钻石，必须上升到三维空间。元……这些万亿元级别的“巨无霸”可谓富可敌国，其财力令一些小国都望尘莫及。相反，如果你不会管理股权的价值，它就是一块黯淡无光的玻璃。

那么，如何才能将股权这块玻璃转化为钻石呢？这就需要企业做好资本管理。然而，对大部分中小企业而言，它们没有意识到股权是企业的第一商品，更谈不上资本管理。根据观察，我们不妨将经营企业的段位比喻为三维空间（见图10—1）。

图10—1 经营的三维空间

三者的经营逻辑是截然不同的。下文将沿着以上模型展开阐述。你不妨对照一下自己在哪个维度经营企业。如果你在一维空间做经营，那么你的股权永远只能是一块玻璃。企业要让股权从玻璃变成钻石，必须上升到三维空间。