原来EMC的收入构成比例是：硬件占76%，软件17%，服务7%。新的战略目标调整为：硬件45%，软件30%，服务25%。为此，EMC需要一套全新的组织结构及管理流程。杜奇把公司分为硬件及软件事业部，并把原先的专业服务及系统集成合并为第三个部门。如此一来，企业上下的业务心态、关注焦点、资源分配及优先次序都更有利于软件及服务的发展。

除此之外，EMC还对潜在市场进行了细分，分为高中低三级，并着手设计能满足各细分市场类似基本需求的技术平台。EMC还增加了销售渠道，比如与戴尔电脑合作，出售低端的Clario存储系统。

不同层次的产品需要不同的销售方式，这要求EMC的销售团队也必须做出相应的调整。过去是“老子天下第一，也是唯一”，销售人员只需告诉客户，花多少钱能买到什么性能的产品。难怪EMC的销售人员向来以傲慢著称。这一点显然必须改变。

EMC把员工培训预算提高了三倍，打造了一支以客户为中心的销售队伍。其目的在于改变过去个人英雄主义作派，引导销售人员更加注重团队协作。图斯说：“沟通的核心在于信息共享。每个人都要深入理解EMC产品能给客户带来哪些价值，都要在公司愿景、使命、文化及流程等各个方面形成和谐统一、协调一致的认识及行动。”EMC为每个产品系列设置了跨部门的“产品管理团队”，在每个产品设计之初，就把研发、销售及营销人员组合在一起，共同协商，共同决策。在新的季度工作总结会上，所有相关部门的负责人都会聚集一堂，共同探讨诸如产品定价、客户价值、如何优化营销支出，以及还有哪些公司该做但没做的未尽事宜等具体议题。原来EMC的收入构成比例是：硬件占76%，软件17%，服务7%。新的战略目标调整为：硬件45%，软件30%，服务25%。为此，EMC需要一套全新的组织结构及管理流程。杜奇把公司分为硬件及软件事业部，并把原先的专业服务及系统集成合并为第三个部门。如此一来，企业上下的业务心态、关注焦点、资源分配及优先次序都更有利于软件及服务的发展。

除此之外，EMC还对潜在市场进行了细分，分为高中低三级，并着手设计能满足各细分市场类似基本需求的技术平台。EMC还增加了销售渠道，比如与戴尔电脑合作，出售低端的Clario存储系统。

不同层次的产品需要不同的销售方式，这要求EMC的销售团队也必须做出相应的调整。过去是“老子天下第一，也是唯一”，销售人员只需告诉客户，花多少钱能买到什么性能的产品。难怪EMC的销售人员向来以傲慢著称。这一点显然必须改变。

EMC把员工培训预算提高了三倍，打造了一支以客户为中心的销售队伍。其目的在于改变过去个人英雄主义作派，引导销售人员更加注重团队协作。图斯说：“沟通的核心在于信息共享。每个人都要深入理解EMC产品能给客户带来哪些价值，都要在公司愿景、使命、文化及流程等各个方面形成和谐统一、协调一致的认识及行动。”EMC为每个产品系列设置了跨部门的“产品管理团队”，在每个产品设计之初，就把研发、销售及营销人员组合在一起，共同协商，共同决策。在新的季度工作总结会上，所有相关部门的负责人都会聚集一堂，共同探讨诸如产品定价、客户价值、如何优化营销支出，以及还有哪些公司该做但没做的未尽事宜等具体议题。摆在图斯面前最棘手的难题还有人的问题。一是那些过去曾为EMC立下汗马功劳的功勋重臣，有些显然已不能适应新的环境及商业模式的要求，其中两位还是深受公司信赖的高管班子成员。怎么办呢？图斯万般无奈，最终不得不请他们离职。二是有很多人公开质疑其对外部市场环境的判断，拒绝接受新的商业模式。图斯不会回避这些问题。他清楚地意识到，新的商业模式要求企业方方面面都必须与之协调一致，企业需要的是那些顺应新战略要求的人、组织架构、管理流程及财务目标。

到2004年年初，EMC的发展速度已达到了市场平均水平的两倍。在斥资13亿美元收购了嘉道系统公司后，EMC的软件开发能力大大提高。之后与休斯敦BMC软件公司的合作，进一步提升了EMC在系统管理方面的实力。图斯说：“我们现在的目标是要把蛋糕做大，然后在大蛋糕里获得更大的份额。”当然竞争对手的目标也是如此。从迄今为止的种种迹象来看，EMC已经脱胎换骨，重新站稳了脚跟。从充分认识到公司需要全新的商业模式，到找到解决方案，形成各大要素、各个环节彼此匹配的新商业模式，再到之后的落实执行，图斯无疑已把EMC从即将被迫出局的困境中拯救出来，并引领企业成功转型、重获新生。

EMC的商业模式

外部环境：科技泡沫破灭后，客户不仅大量削减了IT支出，还转而青睐比EMC便宜的其他存储厂家，如IBM及日立。EMC传统的优势市场，即高性能、高售价的高端市场，受到竞争对手的猛烈攻击，而且它们已经成功开发出性能相当但价格低得多的高端产品。摆在图斯面前最棘手的难题还有人的问题。一是那些过去曾为EMC立下汗马功劳的功勋重臣，有些显然已不能适应新的环境及商业模式的要求，其中两位还是深受公司信赖的高管班子成员。怎么办呢？图斯万般无奈，最终不得不请他们离职。二是有很多人公开质疑其对外部市场环境的判断，拒绝接受新的商业模式。图斯不会回避这些问题。他清楚地意识到，新的商业模式要求企业方方面面都必须与之协调一致，企业需要的是那些顺应新战略要求的人、组织架构、管理流程及财务目标。

到2004年年初，EMC的发展速度已达到了市场平均水平的两倍。在斥资13亿美元收购了嘉道系统公司后，EMC的软件开发能力大大提高。之后与休斯敦BMC软件公司的合作，进一步提升了EMC在系统管理方面的实力。图斯说：“我们现在的目标是要把蛋糕做大，然后在大蛋糕里获得更大的份额。”当然竞争对手的目标也是如此。从迄今为止的种种迹象来看，EMC已经脱胎换骨，重新站稳了脚跟。从充分认识到公司需要全新的商业模式，到找到解决方案，形成各大要素、各个环节彼此匹配的新商业模式，再到之后的落实执行，图斯无疑已把EMC从即将被迫出局的困境中拯救出来，并引领企业成功转型、重获新生。

EMC的商业模式

外部环境：科技泡沫破灭后，客户不仅大量削减了IT支出，还转而青睐比EMC便宜的其他存储厂家，如IBM及日立。EMC传统的优势市场，即高性能、高售价的高端市场，受到竞争对手的猛烈攻击，而且它们已经成功开发出性能相当但价格低得多的高端产品。财务目标：收入、利润率、利润、现金流和投资收益率无一幸免，全在直线下滑。

企业经营：EMC原来瞄准的是高端市场，提供性能卓越、售价不菲的产品。除了硬件的不可替代性，其软件也是公司独有的，因此利润空间很大。研发团队致力于推出性能更好的高精尖产品；销售团队崇尚个人英雄主义，而且由于手握市场上最热销的产品，显得十分傲慢。

循环往复、动态调整：图斯在深入分析外部环境之后，发现由于市场已经发生了结构性变化，公司此前的战略已经完全过时。必须采用全新的商业模式（见图6-1），否则财务状况将继续恶化。于是他制定了新的发展战略：用售价更低的硬件、通用的软件以及全面解决方案，重新赢得客户，并扩大客户群。为了保证战略的顺利实施，他对经营策略、人员结构、组织流程方面进行了大幅调整，以便更快地推出更为廉价的新产品。此外，他还与领导班子频繁探讨，还有没有其他解决方案。比如，第一次循环往复时，他们发现公司过于集中于高端产品，无法实现成本、利润率及利润等财务目标，公司需要加紧生产中端及低端产品。此后的循环往复又暴露了很多新问题，比如必须进行人员调整及组织重组，不能适应新形势的必须撤换，能够快速适应的则留下来，帮助企业走出困境。当各项变革措施渐渐发挥作用时，财务目标也会相应提高。财务目标：收入、利润率、利润、现金流和投资收益率无一幸免，全在直线下滑。

企业经营：EMC原来瞄准的是高端市场，提供性能卓越、售价不菲的产品。除了硬件的不可替代性，其软件也是公司独有的，因此利润空间很大。研发团队致力于推出性能更好的高精尖产品；销售团队崇尚个人英雄主义，而且由于手握市场上最热销的产品，显得十分傲慢。

循环往复、动态调整：图斯在深入分析外部环境之后，发现由于市场已经发生了结构性变化，公司此前的战略已经完全过时。必须采用全新的商业模式（见图6-1），否则财务状况将继续恶化。于是他制定了新的发展战略：用售价更低的硬件、通用的软件以及全面解决方案，重新赢得客户，并扩大客户群。为了保证战略的顺利实施，他对经营策略、人员结构、组织流程方面进行了大幅调整，以便更快地推出更为廉价的新产品。此外，他还与领导班子频繁探讨，还有没有其他解决方案。比如，第一次循环往复时，他们发现公司过于集中于高端产品，无法实现成本、利润率及利润等财务目标，公司需要加紧生产中端及低端产品。此后的循环往复又暴露了很多新问题，比如必须进行人员调整及组织重组，不能适应新形势的必须撤换，能够快速适应的则留下来，帮助企业走出困境。当各项变革措施渐渐发挥作用时，财务目标也会相应提高。图6-1　EMC的商业模式

思科

高科技股崩盘之后，很多企业瞬间从神坛被打入了地狱，思科也不例外。在2000年巅峰时期，这家路由器交换机制造企业一度成为全球市值最大的公司，达到5310亿美元，甚至超过了收入规模是其61倍的GE。但到2001年，思科股价从82美元的顶峰跌至20美元左右；之后股价一路狂跌，2002年10月跌到了历史最低点——8美元。

其实思科销售额在2001年还是实现了增长，从2000年的189亿美元增长到223亿美元，之后两年跌回190亿美元的水平。但资本市场图6-1　EMC的商业模式

思科

高科技股崩盘之后，很多企业瞬间从神坛被打入了地狱，思科也不例外。在2000年巅峰时期，这家路由器交换机制造企业一度成为全球市值最大的公司，达到5310亿美元，甚至超过了收入规模是其61倍的GE。但到2001年，思科股价从82美元的顶峰跌至20美元左右；之后股价一路狂跌，2002年10月跌到了历史最低点——8美元。

其实思科销售额在2001年还是实现了增长，从2000年的189亿美元增长到223亿美元，之后两年跌回190亿美元的水平。但资本市场的期望是公司保持之前的飞速增长，因此即使思科在其首席执行官约翰·钱伯斯的带领下解决了很多棘手的问题之后，资本市场仍不满意。其实钱伯斯还有一个根本问题没有解决，即商业模式的第一个要素——外部环境。电信行业是思科的重要收入来源，但由于行业产能过剩，正步履维艰。随着各大电信公司纷纷陷入行业结构性调整的泥潭之中，它们对思科产品的大量需求也瞬间消失。由此导致思科利润大幅下滑。

如此暗淡的前景足以使有些企业领导者惊慌失措，立即着手重新制定商业模式了。事实上，这也是资本市场及财经媒体期望看到的。但钱伯斯坚持认为公司的商业模式没有问题，能够经得住这次“百年风暴”。此言一出，所有人都给他喝倒彩。殊不知他已经深入细致地分析了自己的商业模式，当然也看到了公司目前受到的冲击，但他认为这只不过是皮肉伤，没有真正伤及筋骨，因此仍然保持着其招牌式的乐观主义态度。

长期以来，思科的商业模式一直令人羡慕不已。三大要素——外部环境、企业经营及财务目标彼此完美匹配，尤其是与企业战略的高度契合，使思科脱颖而出。思科的产品很好地满足了市场需求，因此深受欢迎；面向的是呈现出爆炸性增长的细分市场；而且在价格极具竞争力的同时，利润还相当丰厚。思科的发展战略在很大程度上依靠生产外包，因此无须大额投资，就能保证产能与需求的同步增长。这样一来，其可观的利润空间带来了巨额回报及现金流。随着销售额不断飞速增长，思科的市盈率甚至超过了100倍。凭借超高的市场估值，思科还大举收购了一些高新技术企业。与此同时，现金流持续保的期望是公司保持之前的飞速增长，因此即使思科在其首席执行官约翰·钱伯斯的带领下解决了很多棘手的问题之后，资本市场仍不满意。其实钱伯斯还有一个根本问题没有解决，即商业模式的第一个要素——外部环境。电信行业是思科的重要收入来源，但由于行业产能过剩，正步履维艰。随着各大电信公司纷纷陷入行业结构性调整的泥潭之中，它们对思科产品的大量需求也瞬间消失。由此导致思科利润大幅下滑。

如此暗淡的前景足以使有些企业领导者惊慌失措，立即着手重新制定商业模式了。事实上，这也是资本市场及财经媒体期望看到的。但钱伯斯坚持认为公司的商业模式没有问题，能够经得住这次“百年风暴”。此言一出，所有人都给他喝倒彩。殊不知他已经深入细致地分析了自己的商业模式，当然也看到了公司目前受到的冲击，但他认为这只不过是皮肉伤，没有真正伤及筋骨，因此仍然保持着其招牌式的乐观主义态度。

长期以来，思科的商业模式一直令人羡慕不已。三大要素——外部环境、企业经营及财务目标彼此完美匹配，尤其是与企业战略的高度契合，使思科脱颖而出。思科的产品很好地满足了市场需求，因此深受欢迎；面向的是呈现出爆炸性增长的细分市场；而且在价格极具竞争力的同时，利润还相当丰厚。思科的发展战略在很大程度上依靠生产外包，因此无须大额投资，就能保证产能与需求的同步增长。这样一来，其可观的利润空间带来了巨额回报及现金流。随着销售额不断飞速增长，思科的市盈率甚至超过了100倍。凭借超高的市场估值，思科还大举收购了一些高新技术企业。与此同时，现金流持续保