理解客户敏感性

每个顾客或客户，不管是组织内的还是组织外的，都有一系列的

要求，而这些要求正是评价工作小组的标准。理解这些要求对于为部

门、工作单元或小组确定总体目标和阶段目标以及为长期的成功制定

战略和策略来说，是非常重要的。

衡量顾客/客户敏感性是广泛、详细、费时的市场调查的主要课

题，不断查看与客户过去的和现在的联系情况，注意他们和市场之间

的关系以及他们的决策过程，并经常和他们沟通，你可以掌握很多他

们的信息。为了观察出现的任何趋势、形式及其他信息，你可能想要

和组织内（你的工作单元外）一同服务客户的其他成员讨论你的发

现。

在清晰认识客户敏感性的过程中，将客户关注的事项分为三个基

本的领域会很有帮助：需求、需要和期望。

1.需求。了解客户的基本要求以及客户想要从你的部门、工作小

组或团队提供的产品或服务中获得什么，顾客和客户需要产品或服务

像设计的那样发挥作用；提供的数据要准确；和小组沟通要有效。这理解客户敏感性

每个顾客或客户，不管是组织内的还是组织外的，都有一系列的

要求，而这些要求正是评价工作小组的标准。理解这些要求对于为部

门、工作单元或小组确定总体目标和阶段目标以及为长期的成功制定

战略和策略来说，是非常重要的。

衡量顾客/客户敏感性是广泛、详细、费时的市场调查的主要课

题，不断查看与客户过去的和现在的联系情况，注意他们和市场之间

的关系以及他们的决策过程，并经常和他们沟通，你可以掌握很多他

们的信息。为了观察出现的任何趋势、形式及其他信息，你可能想要

和组织内（你的工作单元外）一同服务客户的其他成员讨论你的发

现。

在清晰认识客户敏感性的过程中，将客户关注的事项分为三个基

本的领域会很有帮助：需求、需要和期望。

1.需求。了解客户的基本要求以及客户想要从你的部门、工作小

组或团队提供的产品或服务中获得什么，顾客和客户需要产品或服务

像设计的那样发挥作用；提供的数据要准确；和小组沟通要有效。这些需求都是基本的，通常是不言而喻的或假设的——除非你无法满

足这些需求。

2.需要。顾客和客户的需要是指那些他们想拥有但实际上又不期

望拥有的，至少不是立刻期望拥有的东西。例如，他们可能想要更低

的价格、更快的配送或是现在暂时无法提供（或正在提供但价钱太高

他们不愿承担）的额外产品或改进服务。虽然很多客户告诉了你他们

需要什么，你还是会倾向于自己设想他们的要求。让客户告诉你他们

需要什么，不要自己设想他们的要求。

3.期望。顾客或客户期望是可合理期待的质量和服务标准。客户

曾享受过你的服务，了解你的品质，也享受和了解过你的竞争对手的

服务和品质，他们从广告、媒体或其他地方获取信息，这些都促进了

期望的形成。通过和客户进行沟通，并将他们看成是制定业务战略时

的伙伴，你就可以处理这些期望。

这时必须提醒一句，虽然任何时候都应该适时地区分需求、需要

和期望，但是制订长期计划和建立长期关系时，依赖对客户敏感性的

“单点”分析是危险的。客户的期望是动态的，易于变动，你实现了

原有期望之后，客户又会有新的期望。些需求都是基本的，通常是不言而喻的或假设的——除非你无法满

足这些需求。

2.需要。顾客和客户的需要是指那些他们想拥有但实际上又不期

望拥有的，至少不是立刻期望拥有的东西。例如，他们可能想要更低

的价格、更快的配送或是现在暂时无法提供（或正在提供但价钱太高

他们不愿承担）的额外产品或改进服务。虽然很多客户告诉了你他们

需要什么，你还是会倾向于自己设想他们的要求。让客户告诉你他们

需要什么，不要自己设想他们的要求。

3.期望。顾客或客户期望是可合理期待的质量和服务标准。客户

曾享受过你的服务，了解你的品质，也享受和了解过你的竞争对手的

服务和品质，他们从广告、媒体或其他地方获取信息，这些都促进了

期望的形成。通过和客户进行沟通，并将他们看成是制定业务战略时

的伙伴，你就可以处理这些期望。

这时必须提醒一句，虽然任何时候都应该适时地区分需求、需要

和期望，但是制订长期计划和建立长期关系时，依赖对客户敏感性的

“单点”分析是危险的。客户的期望是动态的，易于变动，你实现了

原有期望之后，客户又会有新的期望。创造战略优势

运营经理通常善于识别他们的工作小组的优势，战略思考者就是

能够评估这些优势并根据客户的要求和竞争动手的行动来平衡这些优

势的人。根据客户对产品和服务的相对重要性来采取适当的行动、设

定正确的优先序是很重要的。

方法之一就是设计一个重要性/绩效矩阵〔Importace/

Performace （I/P）Matrix〕。客户提出了意见和要求，重要性/绩效

矩阵就能显示出他们的需求、需要和期望的相对重要性，以及你的工

作小组和客户在一起时的工作效率如何。

重要性/绩效矩阵是通过客户来评价竞争优势和劣势的有效工

具。虽然重要性/绩效矩阵更多地是用来评估一家公司和其行业竞争

对手之间的优劣，但也可以用在工作小组层面，检测当前的客户满意

程度，发展战略优势。

设计重要性/绩效矩阵需要两个步骤：先收集相关的客户数据；

然后制作成图表。下面的问题可以指导你收集数据：

•客户的特殊要求是什么？创造战略优势

运营经理通常善于识别他们的工作小组的优势，战略思考者就是

能够评估这些优势并根据客户的要求和竞争动手的行动来平衡这些优

势的人。根据客户对产品和服务的相对重要性来采取适当的行动、设

定正确的优先序是很重要的。

方法之一就是设计一个重要性/绩效矩阵〔Importace/

Performace （I/P）Matrix〕。客户提出了意见和要求，重要性/绩效

矩阵就能显示出他们的需求、需要和期望的相对重要性，以及你的工

作小组和客户在一起时的工作效率如何。

重要性/绩效矩阵是通过客户来评价竞争优势和劣势的有效工

具。虽然重要性/绩效矩阵更多地是用来评估一家公司和其行业竞争

对手之间的优劣，但也可以用在工作小组层面，检测当前的客户满意

程度，发展战略优势。

设计重要性/绩效矩阵需要两个步骤：先收集相关的客户数据；

然后制作成图表。下面的问题可以指导你收集数据：

•客户的特殊要求是什么？•客户最近期望些什么？

•我的工作小组现在提供的产品或服务还能提供些什么？

•我为客户提供的产品和/或服务对于实现客户的业务目标有多重

要？

•工作小组的业务属性有什么样的相对重要性？

•我们多大程度上满意了客户的期望？

寻找这些问题的答案时，考虑以下两个方面，并从1～10进行评

分（1最低；10最高）：

1.重要性：客户的每个需求、需要和期望的重要性。

2.绩效：你观察到的每一项目的绩效值。

设计矩阵时，将需要和期望放在纵轴上，绩效等级放在横轴上。

纵轴就变成“重要性量表”，横轴就是“绩效量表”。交叉点就是现

在和未来成功的关键指标。矩阵如图5-2所示。•客户最近期望些什么？

•我的工作小组现在提供的产品或服务还能提供些什么？

•我为客户提供的产品和/或服务对于实现客户的业务目标有多重

要？

•工作小组的业务属性有什么样的相对重要性？

•我们多大程度上满意了客户的期望？

寻找这些问题的答案时，考虑以下两个方面，并从1～10进行评

分（1最低；10最高）：

1.重要性：客户的每个需求、需要和期望的重要性。

2.绩效：你观察到的每一项目的绩效值。

设计矩阵时，将需要和期望放在纵轴上，绩效等级放在横轴上。

纵轴就变成“重要性量表”，横轴就是“绩效量表”。交叉点就是现

在和未来成功的关键指标。矩阵如图5-2所示。图5-2　矩阵图

标绘好客户重要性/绩效矩阵的维度之后，你就能确定工作小组

需要承担的“战略确定项”以及处理这些项目的顺序。图的标绘可以

分为四个象限，每个象限里可能进行的活动定义如下：图5-2　矩阵图

标绘好客户重要性/绩效矩阵的维度之后，你就能确定工作小组

需要承担的“战略确定项”以及处理这些项目的顺序。图的标绘可以

分为四个象限，每个象限里可能进行的活动定义如下：