上，从而帮助企业发现它们需要学习哪些新知识，或者需要调整哪些

知识。上，从而帮助企业发现它们需要学习哪些新知识，或者需要调整哪些

知识。第8章　这就是我们的企业

凭借前几章简述的分析方法，管理者应该对自己的企业有了一个

了解，这是他们完成企业经济任务的必经之路。前述四种分析方法没

有哪一种能独立完成这项任务，但是把它们结合在一起，企业经营者

就能对自己有所了解，做出自我诊断，并且为自己指明方向。这四种

分析方法是：

·成果、收入和资源分析；

·成本要素和成本结构分析；

·市场营销分析；

·知识分析。

现在还剩一个重要步骤，即用市场营销分析和知识分析的“探照

灯”来再次审视初步诊断的结果。我可以武断地说，这个诊断结果肯

定会有相当大的调整，因为即使在初诊阶段准确记录了企业的“事

实”，我们还是不可能真正地掌握真相。

比如有些产品需要调换类别。某些不划算的特色产品若放在不同第8章　这就是我们的企业

凭借前几章简述的分析方法，管理者应该对自己的企业有了一个

了解，这是他们完成企业经济任务的必经之路。前述四种分析方法没

有哪一种能独立完成这项任务，但是把它们结合在一起，企业经营者

就能对自己有所了解，做出自我诊断，并且为自己指明方向。这四种

分析方法是：

·成果、收入和资源分析；

·成本要素和成本结构分析；

·市场营销分析；

·知识分析。

现在还剩一个重要步骤，即用市场营销分析和知识分析的“探照

灯”来再次审视初步诊断的结果。我可以武断地说，这个诊断结果肯

定会有相当大的调整，因为即使在初诊阶段准确记录了企业的“事

实”，我们还是不可能真正地掌握真相。

比如有些产品需要调换类别。某些不划算的特色产品若放在不同的市场或不同的分销渠道可能变成一种非常有前景的产品。反过来，

某些在初诊时看上去散发着蓬勃生命力的产品，人们把它当作今天的

主要盈利产品，甚至可能把它当作明天的主要盈利产品，却可能已经

濒临险境或走到了生命的尽头。

我们将发现有些产品需要大幅调整，有些市场、分销渠道甚至整

个企业都需要大幅调整。

某大型铝业公司几乎确定铝箔市场已经饱和，所以它认为铝箔产

品销售乏力是预料之中的事。不过，该公司是把铝箔当作与其他铝制

品一样的生产资料来经营的，所以都是把它卖给设计工程师和工业采

购代理商。经过市场营销分析后，管理层不太情愿地承认铝箔其实是

一种消费品业务，零售商特别是超市才是其真正的顾客。于是，公司

将铝箔业务从其他业务中拆分出来进行管理，把它交给从未进过铝轧

厂但知道如何打开消费品市场的人来经营。几年之后，公司的铝箔业

务不仅达到原本预期的目标而且有所突破，虽然这家公司进入铝箔市

场的时间不算长，但目前它在美国国内市场的占有率已逼近第一。

有一家专业性很强的小型化工企业，则向我们全程展现了市场和

知识重新分类后给某产品的诊断以及企业战略带来的变化。这是一家的市场或不同的分销渠道可能变成一种非常有前景的产品。反过来，

某些在初诊时看上去散发着蓬勃生命力的产品，人们把它当作今天的

主要盈利产品，甚至可能把它当作明天的主要盈利产品，却可能已经

濒临险境或走到了生命的尽头。

我们将发现有些产品需要大幅调整，有些市场、分销渠道甚至整

个企业都需要大幅调整。

某大型铝业公司几乎确定铝箔市场已经饱和，所以它认为铝箔产

品销售乏力是预料之中的事。不过，该公司是把铝箔当作与其他铝制

品一样的生产资料来经营的，所以都是把它卖给设计工程师和工业采

购代理商。经过市场营销分析后，管理层不太情愿地承认铝箔其实是

一种消费品业务，零售商特别是超市才是其真正的顾客。于是，公司

将铝箔业务从其他业务中拆分出来进行管理，把它交给从未进过铝轧

厂但知道如何打开消费品市场的人来经营。几年之后，公司的铝箔业

务不仅达到原本预期的目标而且有所突破，虽然这家公司进入铝箔市

场的时间不算长，但目前它在美国国内市场的占有率已逼近第一。

有一家专业性很强的小型化工企业，则向我们全程展现了市场和

知识重新分类后给某产品的诊断以及企业战略带来的变化。这是一家由自己人管理的家族企业，常年生产一系列化学中间体，用于纺织染

料（特别是棉纺染料）生产。其主要顾客是一些大型化工企业，这些

大企业是生产染料系列产品的，只是染料加工用的中间体并不都由自

己生产。然而，随着合成纤维逐步占领美国纺织业，这家生产中间体

的小企业发现自己的市场和利润也在逐步萎缩。在做市场分析时，管

理层不得不问：“市场在哪里？”而此前他们的问题一直是：“我们的

市场在哪里？”经过这一问，他们发现棉纺织品以及棉纺染料的市场

远未缩小，事实上比合成纤维的市场扩张得更快，只是它们的扩张不

在工业发达国家和地区，而在拉丁美洲、印度、巴基斯坦、非洲、中

国香港等地，这些国家和地区的染料都要依靠进口。企业的产品并没

有错，只是进错了的市场而已。

该企业现在已经走向国际化。它在11个发展中国家和地区生产

染料中间体，从以色列到中国台湾，从尼日利亚到印度。在每一个项

目中，承担资本风险的都是当地企业。美国制造商只遵照长期管理合

同提供技术知识和管理，并收取一点费用并参与部分股份。

在美国国内，这家企业也根据知识分析的结果调整了经营业务。

它仍在生产原来的染料中间体，但同时也在快速发展为印染行业化工由自己人管理的家族企业，常年生产一系列化学中间体，用于纺织染

料（特别是棉纺染料）生产。其主要顾客是一些大型化工企业，这些

大企业是生产染料系列产品的，只是染料加工用的中间体并不都由自

己生产。然而，随着合成纤维逐步占领美国纺织业，这家生产中间体

的小企业发现自己的市场和利润也在逐步萎缩。在做市场分析时，管

理层不得不问：“市场在哪里？”而此前他们的问题一直是：“我们的

市场在哪里？”经过这一问，他们发现棉纺织品以及棉纺染料的市场

远未缩小，事实上比合成纤维的市场扩张得更快，只是它们的扩张不

在工业发达国家和地区，而在拉丁美洲、印度、巴基斯坦、非洲、中

国香港等地，这些国家和地区的染料都要依靠进口。企业的产品并没

有错，只是进错了的市场而已。

该企业现在已经走向国际化。它在11个发展中国家和地区生产

染料中间体，从以色列到中国台湾，从尼日利亚到印度。在每一个项

目中，承担资本风险的都是当地企业。美国制造商只遵照长期管理合

同提供技术知识和管理，并收取一点费用并参与部分股份。

在美国国内，这家企业也根据知识分析的结果调整了经营业务。

它仍在生产原来的染料中间体，但同时也在快速发展为印染行业化工设备的设计和制造商。这样，企业就能充分利用自己在设计和制造染

料生产设备方面独特的专门知识。要知道，管理层在分析自己的企业

知识之前，都没意识到自己还具备这一能力，更不知道它竟是当今快

速工业化世界的一种资产。

让我们再用一个例子来说明重新定义顾客后给初诊结果带来的改

变。

某医院设备制造商对市场分析过后，重新设计了整个产品线。该

公司始终认为，医疗专业人员是否认可它的产品，决定了它能否获得

领先优势并取得成功。于是它花费了大量时间和金钱向医生宣传自己

和自己的产品，并且围绕他们注重的价值、功用和卓越品质来设计产

品。这家公司确实赢得了医生的推崇，而在向医院销售时却不尽如人

意。

分析显示，采购医用设备的人并不是医生，而是医院的行政管理

人员。不管这些行政人员有没有医学博士头衔，他们都必须运营一个

复杂的机构，而且靠的大都是一些收入不高又没什么特殊技能的人。

他们观念中的“顶尖”设备既不会牵住紧缺的、具备高级技能的护士

和技师，使之脱不开身；也不需要大量操作培训，即使不太懂技术的设备的设计和制造商。这样，企业就能充分利用自己在设计和制造染

料生产设备方面独特的专门知识。要知道，管理层在分析自己的企业

知识之前，都没意识到自己还具备这一能力，更不知道它竟是当今快

速工业化世界的一种资产。

让我们再用一个例子来说明重新定义顾客后给初诊结果带来的改

变。

某医院设备制造商对市场分析过后，重新设计了整个产品线。该

公司始终认为，医疗专业人员是否认可它的产品，决定了它能否获得

领先优势并取得成功。于是它花费了大量时间和金钱向医生宣传自己

和自己的产品，并且围绕他们注重的价值、功用和卓越品质来设计产

品。这家公司确实赢得了医生的推崇，而在向医院销售时却不尽如人

意。

分析显示，采购医用设备的人并不是医生，而是医院的行政管理

人员。不管这些行政人员有没有医学博士头衔，他们都必须运营一个

复杂的机构，而且靠的大都是一些收入不高又没什么特殊技能的人。

他们观念中的“顶尖”设备既不会牵住紧缺的、具备高级技能的护士

和技师，使之脱不开身；也不需要大量操作培训，即使不太懂技术的